勤于思考的下属通常思维缜密，能够居安思危，每逢一件事情都要考虑可能发生的各种情况和结果，而且对自己的行为所可能造成的结果也非常清楚。同时这种人也不会缺乏责任心，善于反省，通过反省总结出经验和教训，从而使工作越来越好——每一次工作中的不足，都是他下一次改进的动力。虽然这类人经常也会表现得优柔寡断，但另一方面看，这也是一种负责任的表现。作为管理者，一些重要而并不紧急的事务交给他来做是非常恰当的。同时需要注意的是，善于思考者往往冲劲不足，不适合做开拓性的工作。。
第四，偏激的下属绝不可以重用。
前几年，一句“只有偏执狂才能生存”流行起来，一时间似乎非偏执不得成功一样。但是过犹不及，过于偏激的人往往缺乏理智，比较容易冲动，结果就是把事情搞砸。如同过于挑食的人，身体容易生病一样，思想如果过于偏激，就难以成大事。偏激的人很容易使事情极端化，要是受阻或是失败，就转向另一个极端，这样下去，永远也无法达到最佳的状态。如同理想和现实，理想总是美丽的，但如果没有现实的支撑，理想永远只不过是理想罢了。
第五，轻易许诺的人不要轻易使用。
无论什么事情，无论表面上多么简单，在执行中一定会遇到各种的问题。而做事，说到底也就是为了解决这样或那样的问题。任何一个人，如果他张嘴就说某某事没任何问题，至少说明他对这方面了解不够深入，这种草率的作风是极不牢靠的一种外在表现。这样的人，如果用在大事上，往往也只能令人失望，所以这种轻易许诺的人不可轻易就用，否则难免失望。
除非有十足的把握，一般人都不会对任何事情许诺，因为事情的发展往往会出人意料，遇到诸多难以解决的问题。所以，负责人的人很少许诺，正是由于他的责任心，让他有全面而且系统的考虑，不敢轻易做出承诺。这样的人，才是可靠的，他们的诺言也总是可以做到。
随口许诺的下属，从表面上看非常自信，但是到头来可能完不成任务，更是会找出各种理由来，为自己的失误辩解搪塞，这样的下属，绝对不能轻信。
第六，拘泥小节的下属避免给予重任。
在做任何一件事情，都是一个权衡利弊做出取舍的过程。想要获取一定的利益，就必然会在另一方面失去一些东西。不愿意放弃小利，总是斤斤计较的人，最终也很难做出大的成就。以广告为例，明显的事实是，大公司才会做大广告，许多名牌，都经过了而漫长的广告累积，一年几个亿的广告费，对许多大品牌来说是非常正常的，而他们的利润也比这个高出许多。一定意义上，失去的小利总体上能够换回更多的回报。
第七，少言寡语的下属可担重担。
口才很好，什么话题都能接上的下属，未必能担当重任。这样的人很少有什么真才实学，仅仅是通过一些话术和技巧，甚至是夸张的言论，来包装自己。
很有能力的人，往往说话不多，他们只说有必要说的话，一开口就要切中问题关键。这样的人谨慎小心，没有草率的作风，观察问题也非常深入，客观全面，作出的决定更加贴合实际，获得的成绩也就实在不掺水了。这也是俗话所说的“真人不露相，露相非真人”。
因此，管理者不妨关注显得沉默寡言的人，这样的人经常言出必中，经过思考和提炼的话最有参考意义。而说话非常多，口才很好的人，可能说出来的只是大而化之的东西，并没有什么实际价值。作为管理者，应当对此有鉴别能力。
策略4：重视关键员工的价值
不管在什么企业中，总是有一部分员工可以起到极为重要的作用，有了他们，企业的总体绩效几乎是立刻上升一个档次。这样的员工，被称之为关键任务员工，简称关键员工。不管对于什么企业来说，关键员工不仅是企业重要的战略资源，也是企业价值的主要创造者。众所周知的二八原则，这时候也适用：企业大部分的业绩，都是由小部分的关键员工创造的。
任何企业之中，只要确定了关键任务员工，管理者就可以很容易地诊断企业的绩效问题，从而快速部署改进计划，提高员工、部门及组织的绩效。但是，如何寻找关键员工？
一般而言，关键员工经常担任的角色包括了中层及高层管理人员、研发部门的核心人物、业绩名列前茅的市场人员、产品或是项目的负责人。落实到实际工作中，由于公司内外环境不断变化，员工的重要程度也会不断发生改变。以一款产品的生命周期为例，产品刚刚推出的时候，销售人员关系到市场开辟和销量表现，因此，开辟市场的销售人员就是这个时候的关键员工；当产品需要更新换代，新产品取决于研发人员的工作，因此他们就成为了关键任务员工。另一个例子：现代的商战日趋激烈，产品同质化也越来越严重，能否吸引客户、留住客户，已经不能仅仅依靠产品本身，服务也成了消费者非常关心的问题。这样的环境下，对于许多公司来讲，现场客户服务也变成了公司的关键任务员工。因为公司的品牌，需要通过这些员工传递给消费者，通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。因此，针对他们进行优化，有助于提升客户满意度，而留住这些客户。因此，管理者需要依照变化的环境来识别关键任务员工，综合衡量公司所有员工中，谁能带来更多的收入，谁会消耗更多的成本。
管理者除了要识别出关键任务员工，还要让这些“关键员工”感受到被重视，让他们明白公司需要他们，他们对于公司是不可缺少的关键资源和核心人员，由此建立一种默契和心理契约。同样的员工，如果他明白自己受到重视，自己是公司的关键人员，他的绩效会得到很大的提升，同时公司的财务也会得到良性改善。
托尔负责一家跨国运输管理服务公司。最近，他准备建立一支特殊的“队伍”。这支队伍负责公司在服务方面的设计和执行，如产品销售等。
之所以这样做，托尔的想法其实非常简单，“员工需要能够非常容易地随时分享到最新的知识和实践，如此企业才可以在竞争激烈的现代市场中夺取并保持战略优势的地位。”为了这个目的，他的公司建立了一个先进的知识管理体系，以期实现公司内部的信息交流，员工可以及时获取最新的经营思路和关于市场发展的重要资讯。托尔明白，只有服务设计团队得到最多的服务环境支持，方能达成最佳的绩效水平。因此，他建立的知识管理体系包含了多方内容：通信、人员培训、政策与工作标准、知识的熟练度、激励、全面的评测系统，并建立起这个机构的领导小组，专门负责知识管理工作。这一系列措施，为团队的员工们提供了必要的手段和信息，从而可以帮助他们高效地完成工作，也给了他们取得成功的能力。结果正如托尔所预想的，通过这项改革措施，员工的竞争力被加强了，可以能够更好地为客户提供有价值的服务”。
在明确了公司的关键员工后，高效能的管理者会通过一个专门设计的绩效提升方案，来提高员工的绩效。对于关键员工，提高绩效有三个要点：一用、二管、三培养。
一“用”。针对关键任务员工处理提高绩效，交流工作必须做好。管理者需要与关键员工保持高效沟通，巩固员工与企业的忠诚，让员工明白，他们的工作十分重要，并建立起与员工的良好合作伙伴关系。以上几点，是管理者用好关键员工提高绩效的关键。
二“管”。毫无疑问，关键员工必然能力很强。而能人往往毛病比较多，容易恃才傲物，有些时侯甚至会自作主张。因此，管理工作也不能放任，无论“关键员工”身份多特殊，也必须要有恰当的制度对其进行约束，决不能放任自流。正是因为关键员工的作用相当关键，而身份也比较特殊，更要通过强化管理，预防问题的出现。
三“培养”。每个任务的关键员工，在很大程度上决定了任务的结果，有时候企业的关键员工甚至可以关系到企业的生死存亡。管理者要确保关键员工能够成功，绩效卓然，除了要用好、管好之外，还要运用培养的办法。要想“培养”好关键员工，不仅要保证公司里有健康良好的组织关系，更应当恰当地促成关键员工与公司的关系，尽量让两者更加贴近。如果把关键员工比作是鱼，组织就应是湖、是海。对于关键任务员工所提出的，为了达成业绩的各种需求都应当尽量满足。
策略5：开放授权，增强团队活力
伴随着社会的不断发展进步，社会环境已经开始倡导企业员工要参与、协作、奉献，全面融入公司。对于公司而言，让员工参与管理，也是一种可以满足员工需求和企业发展需求的方案。
唐朝著名文学家柳宗元写过一本叫做《蚹蝂传》的书，里面记载了一种名叫蚹蝂的小虫。这小虫有一种特别的爱好——背东西。它几乎是见到东西就背，而且越是重的东西，它越会去背到身上。就算背上的东西被人拿下来了，它也会立刻重新背上去，背的东西越来越多越来越重，最终把自己累死。
对于管理者来说，管理权也像是蚹蝂背上的重物一样。一些管理者迷恋权力，非常喜欢大权在握的感觉，一点点的管理权也舍不得放手。但“水能载舟，也能覆舟”，若是死死地抓住权力不想放手，不遵从松弛之道，所能够得到的只是僵化的权力，过分集权更是会把自己弄得焦头烂额。
毕竟，一个人的精力总是有限的。睿智的管理者，必然不会事事躬亲。若是能够正确地利用下级的能力，充分发扬团队协作，不仅能加速团队的磨合和成熟速度，更能减轻管理者自身的负担。
事实上，如果鼓励员工参与企业管理，充分发挥自身的额聪明才智，不但能够使得员工得到较高的回报，改善与同事之间的关系，更多地实现自我价值；而且，通过员工的广泛参与，工作效率也将会得到提升，从而实现更高的效益目标。从日本和美国公司的统计看，允许员工参与管理，可以极大程度地提高经济效益，通常增幅都在50％以上，比较突出的甚至可以提高一倍至几倍。
关于全员参与管理，在上世纪的20年代，美国管理学家曾经在霍桑工厂进行过一次非常著名的“霍桑实验”，这也是管理学中的经典案例。
作为这次实验的主要手段，霍桑实验进行了大规模的访谈，通过访谈，了解并研究职工对于公司管理、保险、晋升、薪酬等方面的意见和看法。两年的时间里，访问了大约两万多名工人，请他们畅所欲言，尽情地提出自己的意见，这样做的目的是让工人们参与到公司发展的讨论中，使得他们更有参与感，结果工厂产量大幅提高。
不难看出，允许员工参与企业管理，本质上代表了对员工的充分信任。正是基于对员工的相信和重视，企业才敢于让他员工与到企业的发展规划和战略决策中来。而一个相信员工的管理者，在推进员工参与计划的时候，也会通过指挥、引导、监督、控制以及协调等手段来增进员工的积极性。
员工参与决策可以很大程度上提高执行力这一点，也已经被很多实验所证实了。
管理学家戴维斯曾经在哈乌德公司进行过一个这样的实验。