小赵是跟随总裁多年的秘书，总裁突然做出决定，派小赵到拉斯维加斯去负责一个部门的工作。小赵有些舍不得离开公司总部，于是他对总裁说：“我更适合干一名秘书。”总裁笑道：“你干秘书的确很出色，但我觉得你去独立主持一方工作，更能发挥你的智慧。”小赵还有什么话说呢，总裁如此信任自己，他感到自己这些年不仅了解总裁的才能，自己的才能也同时被总裁赏识，充分说明除了秘书工作有公允的评价外，还对他的潜能非常看好，于是不讲条件地接受了总裁的任命，直赴拉斯维加斯。后来，小赵没有辜负总裁的信任，他工作得十分出色。
总裁很满意，公司年会上表扬小赵有能力，真没白跟随自己这么多年。后来，只要公司在人事任免和调动时，总裁总要拿小赵的例子鼓励员工要克服心理障碍，敢于接受新的工作安排。并且还常常对一些调任后一时进入不了工作状态的下属们说：“你看你，要是小赵，早就成为一位业务娴熟的领导了。”
过了不久，总裁发现，不知从什么时候开始，小赵的业绩变得一般了，人也失去了以往的开朗和干练。总裁想，也许小赵是需要鼓励和鞭策了，于是表扬得更勤，规格也更高了，以便全公司的人都知道南半球公司有个能干的小赵。
终于有一天，小赵找到总裁说：“总裁先生，您控制您的嘴巴吧，千万别再表扬我了，我受不了人家说我是您的一匹宠物犬……”
总裁一愣，说：“小赵，你不是开玩笑吧？不表扬，难道你愿意听我批评不成？以前你在我身边干秘书时，我没少批评你，也是对你期望很高。如今你能独当一面了，表扬是对你的肯定，而不是送你一杯变质的葡萄酒。但你也不能因我与你共进晚餐，就以为我们是不分彼此了，你没有业绩，工作平平，我还是要批评你的。最近你干得不如前些时候了，为什么？是不是以为我是你的老朋友了……”
小赵苦笑了一下说：“只要您不再公开表扬我，我包您满意。”接着，小赵一条一款地分析了表扬的弊病：
人家都知道我是您的人，因此他们最关心的不是我的表现而是您对我的态度和评价。这样，别说是表扬，就是批评，他们都会觉得严格要求是为了将来提拔所做的铺垫。您要是公开表扬我，他们就会认为提拔近在眼前了。尽管平时他们也少不了勾心斗角，可现在我就是他们共同的障碍了。这就会引起公愤。你说，我这日子还能好过吗？我的工作还能正常开展吗？这是其一。
其二，就算不是人人有野心，都想往上爬，不在乎我是否成为他们的绊脚石，可是你总表扬我，他们就会想，既然小赵那么能干，领导又那么欣赏他，那好，以后有什么事就让他干吧。您说我浑身是铁又能打多少钉？并且同事们都成了旁观者，都等着看我的笑话，我不成了孤家寡人吗？
第三，因为你总表扬我，其他人渐渐就会用很高的标准来要求我。平常谁没点小小的过失，例如，迟到早退，办些私事这类人人难免的小毛病，但这些在我身上就会显得格外刺眼。很多人会揪住这些，证明领导的红人也并不完美，甚至是阳奉阴违的品质问题。
其实，小赵的处境，很多人都遭遇过。不是说领导者对下属一切的表扬都是多余的、虚伪的，更不是说表扬那些工作出色、勤奋忠实的人以树立榜样、改善效率不是一个好的工作方式，问题在于何时表扬、怎样适度的表扬。一个精明的领导者绝不该长期总把某一两个人的“贡献”挂在嘴边，更不该把原本是集体协作的成果，哪怕是很小的成果，全部归功到主要人员身上，而忽视“配角”。要知道，表扬不当也会伤害人甚至伤害被表扬者本身。
有些领导者虽然知道赞扬下属的重要性，但却没有掌握赞扬的技巧，有时甚至弄巧成拙。赞扬的技巧如下：
一是让赞扬更具隐蔽性。当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法。有时这会让下属怀疑领导赞扬的动机和目的。比如下属可能会想“是不是自己做错了什么？他在安慰，在为我打气”。增加赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将领导者的赞扬传递到下属那里，可能会收到更好的效果。领导者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加的真诚和可信。
二是赞扬具体的事情。赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。首先，被赞扬的下属会清楚是因为什么事情使自己得到了赞扬，下属会由于领导者的赞扬而把这件事做得更好。其次，不会使其他下属产生嫉妒的心理。如果其他的下属不知道这位下属被赞扬的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞扬具体的事情，会使其他下属以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。
三是赞扬应发自内心。不要为了赞扬而赞扬，赞扬应该发自领导的内心。如果下属感觉到领导是在故意的赞扬，有可能会产生逆反心理，甚至会认为领导者是虚伪的。另外，赞扬也不应该在布置工作任务时进行，这样也会让下属感觉领导的赞扬并非发自内心。
四是赞扬工作结果，而非工作过程。当一件工作彻底结束之后，领导可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意．就进行赞扬。可能不会收到很好的效果。这种基于工作过程的赞扬，会增加下属的压力，他会想“如果不能很好地完成任务怎么办？那该让领导多么失望和没有面子”。如果下属长期处在这种心理压力之下，久而久之会对领导的赞扬产生条件反射式的反感。看来，这种赞扬很可能会成为领导对下属的“折磨”。
五是赞扬特性，而非共性。赞扬下属，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果领导赞扬的是所有下属都具有的能力或都完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。
心理学家杰斯莱尔说过：“赞扬就像温暖人们心灵的阳光，我们的成长离不开它。但是绝大多数人都太轻易地对别人吹去寒风似的批评意见，而不情愿给同伴一点阳光般温暖的赞扬。”
荀子说：“赠人以言，重于金石珠玉；劝人以言，美于黼黼文章；听人以言，乐于钟鼓琴瑟。”美言在荀子眼里非常有用，所谓“美言”，当然不是指花言巧语，那就违反了中庸之道，孔子说：“巧言令色，鲜乎仁。”美言是一种善意地赞扬勉励之语。老子说：“言有宗，事有君”，赞扬的话如果说得不好，同样会失之于美，让下属或员工心理落差大，不易于调动积极性。肯定的正是对方期待的，赞扬的正是对方需要的，摸到的正是对方敏感的，才能起到正面激励的作用。
七、与民同乐：共同分享激发合作力
乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。乐以天下，忧以天下，然而不王者，未之有也。
——孟子
孟子的民本思想，闪耀着智慧的光芒，一个领导者能做到“与民同乐”，莫不是一种最有效的激励手段。同乐也就是分享快乐，领导者主动与下属分享，下属会产生一种参与感，同时，分享也能让人感受到一种良好的团队力量。参与分享的人认为自己是团体中的一员，油然而生一种自豪感和成就感。在单位、组织与企业里，领导与下属或职员或员工一起分享工作后的成果，分享工作中的权力，会让大家感到一种自我成功的成就感，同时也增加了他们对团队的忠诚。
领导者在自己的管理中，建立起良好的团队精神和伙伴意识是激励大家努力工作的一个有效途径。让人们认识到在本团队中自己不仅仅是一个普通的职员，更是整个事业发展的伙伴，这将极大地激发其责任心和增强其成就感。
树立伙伴意识，最重要的就是要懂得分享，分享成果、分享价值、分享义务和权利。不要等到某事成功之后才让下属们一起分享成功的喜悦，而要在工作过程中与下属们一起分享工作的艰辛，一起分享决策的权力。有个成语叫同甘共苦，一个领导者如果真正做到这一点，它超过其他所有的激励。通过与下属分享艰辛与成功，这使得下属们体验到一种与领导者和同事亲密的伙伴关系，这会从内心激发一种工作激情。
孔子说：“道不同，不相为谋。”所以，领导者首先要创造与员工的共同立场。所谓的共同立场，就是领导者和下属之间达成一种默契：上下一心朝着相同的目标奋进；遇到困难时，风雨同舟，互相支撑，共渡难关。如何达成共同立场呢？第一步就是给予利益，可以说，利益是大家心系组织、公司或部门的一条纽带。人人都趋利而动，领导者及时提供奖赏，下属们必然会凝聚到领导者的身边，愿意接受命令指挥。第二步就是要明确地揭示团体的共同利益，从而上下达成共识，团结一心，为实现共同的目标而奋斗。同时，领导者还可以通过寻找与下属们的共同点，以此让他们产生一种“自己人”的意识，从而与建立一种彼此信赖的关系。可以说，共同点愈多，关系就愈亲近，效果也就愈好。
美国人寿保险公司的创始人罗伯特￥W￥麦克唐纳就说：“公司不该以通常的方式对待员工，那是不对的，是低效能的。”在美国人寿保险公司里，每名员工都以获得股票买卖权的形式，取得公司所获利润。这种方式使他们比其他同类公司的员工工作效率高、工作效果明显。麦克唐纳说：“我们做的业务比其他同类公司大约多98%，而我们的人手却比他们少。这是因为我们的员工都是公司的所有者，他们的利益和公司的利益息息相关，他们经营着公司。”该公司的职工股超过了180万股，即每个员工有4500股。同时，为了提高股价而工作，公司还举办了季度财务简况会，称为“分享财富”会议，并聘请高级职员讲授市场营销等内容的课程。
其次，要让大家有归属感。例如在企业里，年轻员工的“跳槽”会使企业在人才方面蒙受不小的损失。对于年轻人来说，他们更为注重家庭生活，工作择业的范围扩大了，对工作各方面的要求也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等等。他们对单位的依赖感和亲近感远不如老员工，他们最看重的往往是收入的高低，而不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，就会跳到条件更优越的单位去，谋求更好的发展机会。
而对于企业来说，“跳槽”则会带来人才、信息、公关以及正常工作秩序方面的重大损失。因此，如何留住他们，并激发他们的积极性，让他们有归属感便成为一个有待解决的重要问题。
一般来说，受过良好教育的年轻人自尊心强，争强好胜，自我感觉良好，敢于突破各种权威和规章制度的束缚，积极参与和自己有关的各项决定。针对他们的这种特点，让他们产生归属感，激发他们一直为企业工作的关键就是通过分享满足他们的需求，进而从感情上让他们愿意为公司奋斗终身。
可见，上下分享，这种激励，可以让大家工拥有一种额外的责任感和心理上的满足感，从而会更主动、更有激情地去完成工作。
八、志同道合：“目标一致”激发凝聚力
子曰：“道不同，不相为谋。”
——《论语》
思想目的不同，没有办法共同相谋，没有办法互相讨论计划一件事，只好各走各的路。走着不同道路的人，就不能在一起谋划。也就是说，人们只要站在一个同样或者相近的角度，才会想到一块儿，有个共同的目标，就会说到一块儿，自然也可以合作去干共同的事业。
当下属或员工看不到希望，信心就没有了，领导者要告诉对方希望所在，拨开迷雾，让其看到路在脚下，这样信心之火又会重新燃起。
人类对于一件很难完成的工作缺乏干劲，主要是由于人的潜在心理中，没有一股强烈的“达到欲望”。而当这种强烈的欲望起作用时，他本能地就会想办法促使这项工作完成。
人类在即将完成某项工作时，内心会产生一种喜悦和满足。“达到欲望”就是那种完成后喜悦的期待，这种期待是深深埋在心里的。所以，人类在遇到那种完成后无法尝到喜悦的事情时，就会失去干劲。反之，看起来很简单的事情，但完成后的喜悦可以预想得到，那么“达到欲望”就受到充分的刺激，他就会有完成目标的意愿。要给一个人定目标时，可以稍微暗示他：“这样的话就比较简单了。”
在利用这种心理作用时，最好是将目标再缩小，这样诱导对方更具功效。例如，要给小孩子教材时，最高明的做法是不要一次给一本很厚的书，而是分次将页数少、薄薄的教材给他，然后对他说：“这薄薄的书，你应该可以很容易读完。”以这种方式来刺激孩子的“达到欲望”，反复不断地次次如此去做，有一天孩子就能将一册厚的书念完了。
日本幕府时代的丰臣秀吉，是日本首推的会激发别人干劲的专家。他最善于运用将目标缩小的技巧。
当年，他曾被称为木下藤吉。他所居住的青州城的城墙，经历了100多年的风吹雨打，已破旧不堪，急需修补。该城的织田信长请藤吉来帮忙，并故意告诉他：“如果是我的话，只要三天就可以完成了。”
事实上，这句话并不是吹牛，因为当时修补工作已进行了一个月，只要用三天的时间进行善后，就可以把未完成的工作做完了。
藤吉首先将100个间隔的城墙分成50个部分，然后给每个负责人分两个间隔，并命令他们要在三天之内，将所负责的两个城墙修补好。
如果从接受命令的人来看，等于是将100个间隔的城墙，突然减少到只有两个而已。原来听到要修补100个间隔的城墙，就觉得很烦，现在突然减少到每个人做两个，当然会使他们产生干劲。因此，在他们夜以继日地修补之后，青州城墙终于在三天内修补好了。
当某人对难以达到的目标失去干劲时，领导者不需要降低目标，而只要将目标稍微加工一下，然后用诱导的口气说：“如果这样做的话，就很容易完成了。”这样，最后达到的效果也是相同的。另外除了暗示目标可实现，把目标引向一致，也是一种很好的激励方法。
一个团队，战斗力是各种因素的体现，你能把大家的目标引向一致，是提高战斗力重要手段之一。例如开会时，如果没有一个强硬的反对者，你只要轻松地说一声：“已经决定好了，大家的看法一致。”事情就可以顺理成章地决定了。
如果你问人家：“你最喜欢什么颜色？”
答案当然是各有不同。但是如果事先告诉他：“今年流行绿色。”那么即使是喜欢“红色”或“咖啡色”的人，也有可能会转而喜欢“绿色”了。
“今年流行绿色。”这句话就是一种“提前暗示”。尤其对那些没有明确想法，头脑像白纸一样的人，要让他们赞成自己，“提前暗示”是极其有力的武器。