人都是有一定的自尊心的。当他的自尊心受到了别人的尊重，他也会同样以真诚、尊重回报别人。作为一名领导者，在关键时刻，给人台阶下，尊重了他人的人格。这样的人谁不尊重他呢？
1917年1月4日，一辆四轮马车驶进了北京大学的校门，徐徐穿过校园内的马路。
这时，早有两排工友恭恭敬敬地站在两侧，向蔡元培——这位刚刚任命为北大校长的传奇人物鞠躬致敬。
只见新校长缓缓地走下马车，摘下自己的礼帽，向这些校园里的杂工们鞠躬回礼。
在场的人都惊呆了，这在北京大学可是从来未有过的事情，北大是一所等级森严的官办大学。校长享受内阁大臣的待遇，从来就不把这些工友放在眼里。但是，今天的这位新校长是怎么了？
像蔡元培这样地位显赫的人向身份卑微的工友行礼，在当时的北大乃至中国都是罕见的现象。这不是件小事，北大的新生由此细节开始，树起了一面如何做人的旗帜。
作为领导者，在你的下属当中，会有少数人出身“高贵”，他们或有亲朋好友手握大权，或家庭背景显赫。同样，也会有些人出身寒门，是凭着自己的执著和才干一步步走到今天。你是不是戴着有色眼镜看这些人呢？
对待前一种人，客客气气，态度温和，甚至他们工作中犯了错误，也要想尽办法说服自己网开一面，宽恕他们；而对待另一种人，从来没正眼瞧过人家，只要犯了错误，哪怕是一些微不足道的失误，也要严加斥责，大抖领导的威风。
这样做的结果只能是造成团队内部的分裂。因为你不尊敬别人，也别想得到别人的尊重。同时，因为你截然不同的态度使第一种人难免傲气十足，另一种人心怀不满，如此下去，要不了多久，你的团队恐怕该分崩离析了，或者你走人为先。
所以，对待任何人都一视同仁，不偏不倚，尊重每一个人，善待每一个人。
五、至诚如神：巧妙沟通以解决冲突
子张问：“士何如斯可谓之达矣？”子曰：“何哉？尔所谓达者！”子张对曰：“在邦必闻，在家必闻。”子曰：“是闻也，非达也。夫达也者：质直而好义，察言而观色，虑以下人。在邦必达，在家必达。夫闻也者，色取仁而行违，居之不疑。在邦必闻，在家必闻。”
——《论语》
在团队的管理活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与抵制情绪常常发生，领导者必须善于通过沟通，及时并合理地处理这种冲突，以消除下属的不满。
常言道：“三个女人一台戏”。大观园内，女人众多，王熙凤能在其中游刃有余，面对上面三层公婆，中间又有那么多的兄弟姐妹，下面子婿成群，她都能摆平上下，正确处理园内矛盾，这都与她平时与上下亲密沟通是分不开的。
我们所讲的冲突，主要是指人们在利益、意见、态度及行为方式等各个方面不协调，相互之间发生的矛盾激化状态。这些冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对目标的实现起着负面影响。
《中庸》说“祸福将至：善，必先知之；不善，必先知之。故至诚如神。”社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越大。因此，必须在达到爆炸的极限前，先释放一些气，以避免矛盾的激化，这样就不至于形成冲突。
当下属对所关心的问题作了比较偏激的反应时，就会形成一种心理，这种心理的突出特点就是情绪色彩浓厚，而且相互传染。这些情绪色彩显现在外，就表现为对领导产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。领导者如果不及时加以疏导，这种对立情绪就会进一步恶化并引发冲突。对此，领导者必须在冲突萌芽期入手，疏通宣泄渠道。
例如，如果你给下属分派一项新的任务时，假若他正忙，对你劈头盖脑地发一通牢骚：“你难道没有看到我桌上的文件已经堆积如山，连气都喘不过来了！”
碰到这种情况，你是否拿出领导者的威严，以牙还牙：“你必须得做！你可以将手头的活安排一下，然后一件一件去做吧。”还是换一种口气，表达得更有同情心一些：“我十分理解你的工作负担，我知道你有多事情要做，但问题是，现在这一额外的差事，似乎只有你最胜任，看来要给你增加新的压力，但是……”
显然，这后一种说法比前面的“牢骚”要好得多。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是下属不满意的地方太多，没有渠道发泄，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度必然会发生爆炸。
当然，如果在萌芽时没有发现矛盾，冲突发生后，领导者也不要慌张，要果断处置，迅速控制事态，以最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能进一步扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而矛盾又激化在即的时刻，应先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略进行根本性的解决。领导者只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以对付的。
解决冲突时，可以采用“信息隔阻”法。所谓“信息隔阻”，就是指领导要有意识地对信息断流，以便自己有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
我们提倡沟通，但沟通也有艺术，因为如果只有沟通没有阻隔，就会造成信息失控，就会产生因小事而影响组织团结、因流言而瓦解组织合力的不良结果。因此，作为领导者把握好沟通的尺度，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异的目的。
另外，领导者还应做到凡事让下属三分，这也是为自己今后的工作做好一个铺垫。
所谓“冤家易解不易结”，领导者应该心胸开阔如海洋，涵养深广如潭水，同有嫌隙恩怨的人从容地打交道，尽量体谅和理解下属的难处，经常这样做，你就会受益无穷。
若一团和气盈于胸怀，心中没有一丝怨仇嗔怒，你会感到前途一片光明，心情好，任何事情处理起来也会得心应手，迎刃而解。
也许有时候，下属当众顶撞了你，你该怎么办呢？是利用自己做领导的权威，寻找一个机会借机惩罚他呢？还是找个时间，和他聊聊天，谈谈心，彼此沟通沟通，化解一下矛盾呢？如果下属的一句话使你面上无光，自尊心大受损伤，你就立即大怒，暴跳如雷，岂不更丢你做领导的面子？何况“以德报怨”与“以怨报怨”所收到的效果是截然不同的。
如果领导者认为自己是对方的上级，没有必要屈驾与下属沟通感情，或根本看不起对方，不屑于与对方谈心，那么，你就是一个失职的领导者，或者说是一个失败的领导者。
其实，每个人都有自己的个性和嗜好，都有自我保护意识。一个团队内聚集了各式各样不同的人，当然会发生很多的情况。
如果领导者与下属对立起来且置之不理的话，局面就会恶化，不但会妨碍自己的工作，还会为周围的人带来困扰，因此必须尽快消除这种对立的状况。以下几点可以做为消除对立的信条：
其实下属对自己并没有恶意，而自己却以为下属在故意跟自己作对。没有误会下属吗？事物所呈现出的一面其实可能掩盖了很多细节，即使在看一个人的时候，也常会因只看到某一部分而产生误解。如果是这样的话，就应重新调整自己的视角。
是不是因为不了解对方而自己妄加揣测呢？有时候下属无心的一句话，在你听来却变得过于严重。其实你怎么对别人，别人就怎么对你，可能是因为你的态度不好，而使得对方也出言不逊。
对立的原因何在？事出必有因。如果能了解具体的原因，就能对症下药，消除对立。对立的本意是什么？是个性本来就如此呢？还是一时的兴起？尽量从下属的表情、态度、说话的语气来了解对方的本意。
真的必须对立吗？如果是影响组织利益或规章制度所不允许的话，就必须断然地划下一道界线。领导绝不能视人际关系为轻易妥协的产物，但是领导也必须了解，为了微不足道的事物而对立是件非常愚蠢的事！
互相对立对彼此有什么好处呢？“大人不记小人过”，“宰相肚里能撑船”，说起来容易做起来难，为了消除上下属之间的对立情绪，领导有时需要委屈一下自己，设身处地地了解对方的心理和观念，以“君子之心度人。”
六、恭敬有实：在了解员工需求的基础上沟通
恭敬而无实，君子不可虚拘。
——《孟子》
孟子说，对贤人供养而不喜爱，如同养猪；喜爱而不恭敬，如同养牲口。恭敬，就是礼物还没有进献时就准备好了。表面上恭敬而没有实际上的诚意，君子不可被这样虚伪的情形所笼络。凡人都会有欲求，企业员工也不例外。
只有洞察下属的所有欲求，才能懂得如何激发他们的工作热情！这是领导赢得下属尊重、调动下属积极性的方法。
当你明白了下属做事是因为他们有获得幸福的某些基本需求和愿望之后，你就容易理解他们的行为了。一个人所做的一切，其目的都是指向获得那些基本需求和愿望的。有些需求和愿望是纯属身体的需要，而有些要求和愿望是需要终生学习才能得到的。
首先是身体的需求。身体需求，即衣食住行等方面的物质需求。满足一个人的身体需求可能成为促使这个人采取某种行为的特殊目的，身体的基本需求都是一些关系人的生存和生活的，诸如：食品、饮料、睡眠、衣服、住房的满足以及其他一些正常的身体功能的需要。
领导应当关心下属的“生活需求”，尽可能给他们解决实在的物质待遇，例如：有无住房，或住房是否合适；某一天的健康状况等，这些看起来虽然是小事，但是却处处体现出领导者对下属生活问题的关心，极易打动人心，产生亲近感。若达到这种效果，就能做到从下属的实际欲求方面排忧解难，调动他的工作热情，使他爆发出更大的工作能量。
其次是学来的需求。学来的需求是一个人在生活中从他被评价以及别人对他的态度的感觉和观察中学来的需求。还有心理需求，诸如对安全的愿望、对社会称赞的愿望，以及被社会承认的愿望，也可能比某些身体需求更为强烈。人们有可能会不择手段地去得到它们。
领导者可以用人的心理需求或者愿望作为目标去激发下属，这往往要比用身体需求去激发他有更为明显的效果，你也很容易从他身上得到你所需要的东西并赢得用人的无限能力。
每一个正常人基本都有如下的需求或者愿望：其成就的承认，对其价值的认可；感到自我满足，有一种自以为了不起的感觉；有优胜的愿望，有名列第一的愿望，有出人头地的愿望；有将某个地方以主人自居的感觉；金融成功，有钱，有钱可以买到的东西；得到社会或团体内的称赞，被同等地位的人所接受；对个人权利的感觉；身体健康，没有任何疾病，身体舒服；有创造性表现的机会；在某些有价值的事情上取得了成绩或者成就；新的经验；有自尊、自爱、自负感；有各种形式的爱；悠闲自在；有心理上的安全感。等等。
许多领导者都明白，根据下属的欲求可以调动他的主观能动性。如果一名企业领导能够最大限度地把下属的欲求转变为其工作欲望，那么这个企业的领导就是一位用人大师。因此只有当你洞察了下属的欲求之后，才能真正地了解你的下属，才能达到善用人力的效果。作为企业领导者，不可草率为之。
例如，同样的薪酬系统，在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只“看不见的手”，指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的，薪酬与感知及价值观联系紧密，很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案，正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样，薪酬支付永远也没有标准答案，是不是最好要看是否适合企业而定。
七、修道以仁：在情感相融的前提下沟通
不以仁政，不能平治天下。
——《孟子》
孟子说：“不以仁政，不能平治天下。”《中庸》说：“遵循大道要从仁义做起，仁就是爱人。”是否善于与下属或员工沟通，是衡量领导工作能力的一个重要方面。领导深入下属的心灵，真真切切地把下属当做人来任用，这样才能感人至深。
北宋年间，韩琦在定武带兵打仗，夜间伏案办公时，一名侍卫手捧烛台为他照明，一走神，蜡烛烧了韩琦鬓毛。侍卫吓得直哆嗦，韩琦一言未发，只是急忙用袖子蹭了蹭，继续低头办公。过了会儿，韩琦回头观望，发现举蜡烛的侍卫换了人，他担心领导侍卫的军官鞭打那名侍卫，赶紧派人把他们叫过来，当着众人的面说：“不要替换他，因为他已经懂得怎样拿蜡烛了。”军中其他将士知道这事后，都为主帅的宽厚仁慈所感动。韩琦所为，与其说是对下属宽大为怀，不如说是“收买人心”，他从而赢得了人心军心，下属士卒无不愿意奋勇杀敌，战斗力大大提高。
领导者在工作过程中，应学会利用情感联络人心。美国旅游公司总裁哈尔罗森￥勃罗斯曾说：“最高水平的服务发自内心。一个企业只有赢得了员工的心，才能提供最佳服务。”领导者赢得了人心，员工的激情就会自觉产生，他们也就能体会到挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦。心理学家说：“你不必管理自觉的人，如果他们的心投入了，做任何工作都会有动力。”
员工能否全身心地投入工作，是事业成功的关键之一。领导者抓住了员工的心，也就抓住了一群活生生的人。
领导者可以分为两种类型。有些是严厉分子，他们依靠高声、粗暴的咆哮来驱使人们工作，然后以威严来激励下属。而大多数的领导，要求虽然一样，但把他们的严厉融化在说理、分析及幽默感中。他们也希望自己的命令能畅通无阻，但他们却不是严厉分子。他们能体会到自己接触的是“人”，因此采取直截了当、完全人性化的方法说：“喂，他们有工作要做，让他们快做吧！”
保罗￥盖蒂是西方首屈一指的石油大亨，他把大部分的时间花在油田里和他的雇员一起工作。有一次发生的偶然事件，虽然其本身不太重要，却让盖蒂认识到，和员工建立良好的关系多么重要。
这天，盖蒂在油井工地上注意到一个名叫汉克的搬运工动作懒散，他生气地骂起来：“你在干什么？振作起来，笨蛋！”骂完之后，他还咆哮了一声。“好的，老板。”汉克平静地回答道。不过，他还是奇怪地看了盖蒂一眼。这让盖蒂莫名其妙。不一会儿，他了解到汉克有手伤。汉克本来可以回去接受治疗，但他因为不愿让工友和老板失望，于是留了下来。得知这个情况后，盖蒂走到汉克身旁，说：“抱歉！我刚才不应该发火。我开车送你进城去找个医生看看你的伤手。”听到老板这句话，汉克和他的伙伴久久地瞪着盖蒂，然后他们笑了。