为避免引起下属误解，实行弹性授权，改变授权方式时，领导者应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
五是制约授权法。领导者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是领导者将某项任务的职权，分解成两个或若领导者分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相钳制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
六是逐渐授权法。领导者要做到视能授权，就要在授权前对下属进行严格考核，全面了解下属成员的德才情况。但是当领导者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下属继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
七是引导授权法。领导者在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，以充分激发其积极性，而且也要指出他的缺点或问题，希望他在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离领导工作目标，但这却不是横加干涉，而是支持下属工作，帮助解决问题。特别是在下属发生工作失误时，领导者更应当善于引导，帮助纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导者发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接替，以免遭受更大的损失。
七、宽狭有据：把握破格提拔的“度”
古之用人者，取之至宽而用之至狭。取之至宽，故贤者不隔；用之至狭，故不肖者无所容。
——苏轼《策别》
一个领导者做到执两用中，不仅要有对于中庸之道的自觉意识，而且得有丰富的经验和过人的识见。人是有进取心的，个人发展前途如何，往往体现在他是否有晋升的希望。所以一个领导者对于下属，老是不提拔是不对的，这样不能让他们充满干劲。但是今天提拔这个，明天提拔那个，也是不对的，会使大家陷入权力纠葛中。至于论资排辈选拔领导者，只能压制人才，鼓励“阿混”。然而，随便打破领导者提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端：
一是无从考察业绩。张居正用“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良”来说明人应该“试之以事，任之以事，更考其成”。考察领导者的德、能、勤、绩，以业绩为主，如果升迁太快，则无从考察。
二是不利于人才的锻炼成长。有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。
三是不利于工作。“打一枪换一个地方”，来不及施政就升迁，还能有长远的打算吗？其事业心、责任心能不受影响？
四是刺激当官欲，助长职务上的攀比之风。有的人有心当官，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳就想“挪挪窝”，甚至厚着脸皮伸手要官。要避免这种状况，就要严格控制超前升迁。
某大集团公司下属一家宾馆，集团公司总经理聘请了一位24岁的大学刚毕业的女士担任宾馆总经理，原来的4位正副经理都做了副手。总经理的本意是破格提拔人才，这位女士也确实有才华、有能力、有干劲，但4位副手并不买账，女士孤掌难鸣，工作打不开局面。总经理一怒之下将4位正副经理全部免职，女士感到呆不下去了，主动联系调某部门任经理去了。这告诉人们一个简单的道理，升迁太快，对工作、对本人都没有好处。要有适当的过渡培养阶段，不要破坏管理的基本原则——逐级晋升的原则。
不论你个人多有才能，要成为一名高级主管人员，必须具有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力，晋升太快肯定没有这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于本人成长。同时，一般来说，任何被大家视为上级特别厚爱的人，都容易招致大家的嫉妒、不满，甚至心理失衡，这种风气甚至会蔓延到整个组织。不管这种心理失衡正常与否，毕竟会影响大家的士气，应当尽量避免。因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不超级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；在公司各种会议上扮演重要的角色等等。
实际上，领导者也可以在不立即给予晋升的情况下重用人才。同时让人明白，虽然他是很有才能的，然而在这个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。为了不叫人才感到失望，双方可以达成默契，晋升不过是时间早晚的问题，太快了于事无补。
太快了固然会产生不良的影响，太慢了也可能导致失望、人才流失而造成损失。所以，有个过渡阶段更好！要把握住破格提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
升迁之道，乃职场秘法，需要企业领导耐心琢磨。事实上，有许多下属比你还要琢磨得淋漓尽致呢！
八、过勿惮改：授权后不再盯着人家的小过错
忘其前愆，取其后效。
——《三国志￥吴书￥吴主传》
孔子说：“舜可真是具有大智慧的人啊！他喜欢向人问问题，又善于分析别人浅近话语里的含义。隐藏人家的坏，宣扬人家的好处。过与不及两端的意见他都掌握，采纳适中的用于老百姓。这就是舜之所以为舜的地方吧！”一个领导者具有博大的胸襟和宽容的气度，才敢于授权，授权之后才能“隐恶扬善”。
禧和申伯侯都是楚文王身边的人，禧为人刚直，一见文王有错就进谏。文王认为禧在众臣面前揭其短，感到有点恼火。申伯侯就事事顺从，且善于观察文王动静，文王想说想做的，他已先说出做了，文王觉得申伯侯在身边很顺心。可是，楚文王从实践中发现：禧所谏的都是正确的，有不少事因纳其谏而不犯错误，于己于国有利；而申伯侯顺己意做的事都错了，于己于国不利。于是，楚文王才知禧是贤臣，应予重用，便加封其为五大夫；楚文王因申伯侯是阿谀奉承的佞臣，认为这种人不能再用了，便将他驱逐出国。
当事业处在最关键、最需要用人的时候，领导者必须容忍下属所犯的小错误。乔治￥史密斯￥巴顿是一位举世闻名的美国传奇将军，他却把自己的成功归功于一些人对他的容忍上，这不是开玩笑，而是说出了他自己的心里话。
巴顿是个性刚强、脾气暴躁的人，他的行为常常超出了人们的想象。1944年8月，盟军虽已在诺曼底成功登陆两个月，但却被德军围困在诺曼底的“灌木篱墙”地区而动弹不得，此时，巴顿带领其第三集团军一举突破了死气沉沉的胶着状态，挥师围攻了布勒斯特，并占领了卢瓦河上的勒芒市，打破了别人未能打破的“灌木篱墙”。这时立了头功的巴顿成了人们心目中的英雄，但是，他的个性却不时地考验着领导者的容忍性。
在战争中，他屡次与领导者的意见相左，甚至发生拍桌子的事，他的领导者从战争利益出发，不得不原谅他、容忍他，因为只要巴顿能打胜仗，被他顶撞也就算不了什么了。在一次突破莱茵河的战役中，巴顿为了加速进攻步伐，竟不惜一切代价、不择手段地搞油料。他授意其下属冒充兄弟部队到友邻那里冒领油料，甚至采取偷窃、抢劫的手段把友邻的油料搞到自己手里，作为集团军司令，他竟自己开着仅剩最后一点汽油的吉普车到领导者那里强行要加满油箱。
他的这些越轨行为无疑使他的领导者大为恼火，但是他们考虑战争利益，只能容忍着，不对他过多的谴责，正是这容忍，让巴顿不受干扰地赢取得莱茵河战役的胜利，一举率先突破了德军防线，从而为美军陆军争了光，领导者特别高兴。等到战争结束后，巴顿的领导者才提出他的某些行为有失检点。这是后话，在此不提。
战争中，巴顿将军曾和摩洛哥及法国投降德国的维希政权的人频繁交往，这可是政治问题啊，华盛顿的高层首脑很气愤，但是没有处分他，更没有把他从前线调遣回来，这些政治家们知道巴顿是一张厉害的牌，战争的胜利离不开他，所以他们容忍着，对他的行为装作不知道。
有一次，在盟军完全占领德国后，巴顿将军参加了盟军的阅兵式，苏联将领出于对这位美国名将的尊重与钦佩，派联络军官和一名翻译来邀请他参加他们举行的宴会。
巴顿对来人发起脾气，大声吼道：“你们去告诉那个俄国狗杂种，根据他们在这里的表现，我把他们当成仇敌，我宁愿砍掉脑袋，也不同我的敌人在一起喝酒！”他的话把身边的翻译震住了，不知怎么翻译好，而巴顿却命令他必须一字不漏地给翻译出来。这几乎酿成了一次非常不愉快的外交事件，因为当时美苏均为同盟国的主力，为了消灭法西斯，罗斯福、斯大林、丘吉尔费了很多的努力才结成同盟。可是罗斯福还是容忍住了，他向苏联领导人解释，说巴顿以顶撞领导者为乐趣，但他对法西斯的仇恨是强烈的，所以可以保证，他在战争中会发挥重要作用。
还有一次，巴顿竟动手打了两名士兵，这一次惹怒了一些国会议员，他差点受到军事审判，他的领导者艾森豪威尔庇护了他，他也是更多的想到了战争的需要，才免于追究对巴顿的审判。
直到后来，巴顿的成功被人们广泛宣传和鼓吹的时候，他才道出了自己的心里话，如果不是一次次被领导者容忍着，他就不会有今天，也早已没有率兵打仗的资格。当然，领导者的容忍是针对战争的需要，也是在对巴顿的军事才能充分了解的基础上的，否则，容忍只会是姑息、怂恿，必影响战争的胜利。
与人共事，从大局出发，忍受不满，把矛盾暂时悬挂起来，有意见、有看法等把事情干成后再理论，为一时之气大动肝火，会影响事业的成败。别人发生错误，要分析是无意还是故意，其后果是有损利益还是不值一提，对犯错误的人，有时不做及时处分反而于事于人都有利。
九、人各有志：授权要了解被授予的对象
凡为天下国家有九经。曰：修身也，尊贤也，亲亲也，敬大臣也，体群臣也，子庶民也，来百工也，柔远人也，怀诸侯也。
——《中庸》
治理天下和国家有九条原则。那就是：修养自身，尊崇贤人，亲爱亲族，敬重大臣，体恤群臣，爱民如子，招纳工匠，优待远客，安抚诸侯。修养自身就能确立正道；尊崇贤人就不会思想困惑；亲爱亲族就不会惹得叔伯兄弟怨恨；敬重大臣就不会遇事无措；体恤群臣，士人们就会竭力报效；爱民如子，老百姓就会忠心耿耿；招纳工匠，财物就会充足；优待远客，四方百姓就会归顺；安抚诸侯，天下的人都会敬畏了。
一个领导者不要以为掌握职权，就以为下属们便要看你的脸色行事，因为你不能期待所有人均知情识趣。事实上，许多人拥有巨大的潜能，只是性格上有些缺点，如果身为领导者的你能适当地安排，使他的缺点变成优点，就可以充分发挥他的潜能。做领导者可以在许多方面偷懒，但了解下属的性格，而做出适当的调配，这方面绝不能马虎。
忽略下属的性格，勉强他们做不适合的差事，结果受挫折的将是领导者。有些人以为定下的原则，如钢铁般不容下属破坏，更不容许他们以任何理由拒绝。这实属呆板的做法，因为原则是死的，人却是活的。
许多老一辈的管理阶层不易被下属接受，多是那些领导者喜欢被下属奉承，却永不去了解下属，以致出现一面倒的情况。
领导者必须要牢记一句话，这就是“当面怕你的人，背后一定恨你。”试想想你最怕看见谁，就知道你其实非常厌恶他。所以，不要使下属怕你，这是身为领导者的第一规则。
在工作中要善于观察你的下属这是很有必要的，这能够促使领导洞悉下属的心理、想法和欲求，能够真正发现下属潜在的特质，抓住这一点，就能够比较好地抓准下属、用好下属。因此，观察下属是领导给下属定位的方法之一，不可疏忽。
如果你在领导岗位上超过两年或以上，仍未看清下属的本领，你这领导就算是白当了。
你的下属每天均留意你的表现，你的笑容、严肃、皱眉，都显示你当天的情绪。你必须进行双轨沟通法，意思是你被下属了解的同时，也要对下属们做出长时间的观察和了解。
学会善于观察人，看看你的下属都是些什么人。有些人的自尊心特强，一部分是源于潜意识的自卑感。这种复杂的情绪构成反叛性格，面对领导者时，依然摆出一副“不易屈服”的态度。如果领导者与下属各持本身性格，不愿稍作迁就，结果造成双方关系僵持，对于身处高位的管理阶层绝非好事，因为这只是显示出你的管理方法失败。
事实上，无论对方是否是下属，命令式的口气均应禁绝。除了尊重对方之外，也使对方在执行时减少压力。例如A领导者喜对秘书说：“给我一杯咖啡。”而B领导者则说：“请你给我一杯咖啡，可以吗？”前者是典型的指令口气，后者则是询问口气。在听者看来，当然认为领导者用询问的口气指示自己，有一种被尊重的感觉。
同样，在指示下属去做一件事情时，虽然不必用询问式，但命令式仍应尽量避免。取而代之的是拜托式。表面上是拜托，实则令对方非做不可，例如“这件事靠你了”、“这件事依你的主意行事吧”、“有你做，应该没有问题了”、“我想不到比你更适合的人选”、“这件事还是由你亲自处理，我会较为放心”等，对方会有被重视——不能有负所托的责任感，尤其是当在其他同事面前说这些话，无形中给了他“不能失败”的压力。在压力的推动下，潜质是会较容易发挥的。
十、取舍由己：权力授予之后不能放手不管
君子遵道而行，半途而废，吾弗能已矣。君子依乎中庸，遁世不见知而不悔，唯圣者能之。”
——《中庸》
孔子反对做事半途而废，他说：“天下国家可以治理，官爵俸禄可以放弃，雪白的刀刃可以践踏，中庸却不容易做到。”“专走极端，做些怪诞的事情来欺世盗名，后世或许有人会记述他，为他立传，但我是绝不会这样做的。有些品德不错的人按照中庸之道去做，但是半途而废，不能坚持下去，而我是绝不会停止的。真正的君子遵循中庸之道，即使一生默默无闻不被人知道也不后悔，这只有圣人才能做得到。”
授权最怕半途而废。从表面上看，授权好像就意味着放弃控制。因为授权会让领导者对工作和局面的控制发生质的变化——退后了，但其实则不然。
美国一管理学家说道：控制是授权管理的“维生素”。授权管理的本质就是控制。
如果想成为一名优秀的领导者，希望自己的公司不断成长，生命持久，参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道，是迟早要做的工作。只有参透这一授权之道，才能完成授权实施者与工作控制者的角色转换，只有完成这一角色转换，授权才能真正走上合理、有效的运行轨道。