高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任CEO时，采取充分授权，他认为应该完全放手，让高级主管充分发挥能力。然而2000年以后，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头，市场占有率却只剩下13%，诺基亚则占35%，股票市值一年内缩水72%。2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。
产生这个结果的最大原因，就是高尔文过于放权，拖延决策，不能及时纠正下属出现的问题。有一次，行销主管福洛斯特向高尔文建议，把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任，所以迟疑了很久，表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后，麦肯持续表现不佳，高尔文才最后同意撤换。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断，对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上，这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元，但高尔文却迟迟没有叫停，给摩托罗拉带来了重大损失。
除此之外，高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况，他一个月才和高阶主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活，就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这都明显属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机，还在讨论进军欧洲的计划时，高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再做进一步讨论，而让经理人推出这款手机，结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。
还有一次，摩托罗拉公开宣布，要在2000年卖出1亿部手机，而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现，只有高尔文还不清楚发生了什么状况，最后当然是失败。
一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上，于是开始进行调整，他把组织重整，并开始每周和高层主管开会，改变自己“过于放权”的作风，才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。
高明的领导者，会对授权任务进行恰当的控制，使自己能随时掌握任务的进程，在最恰当的时刻，选择最恰当的方式，把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。
但是，许多领导者却常忽略这点，结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听，只要环顾一下四周就能看见，有多少优秀的销售员，被升为领导后，就无人问津，任凭他们自生自灭。
所以，领导者在把权力下达给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。通过“送一程”，确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界，让授权取得成功。这意味着，在授权后，领导者除了需要说：“现在，你可以放手去干了。”还需要告诉员工：“如果有需要，就来找我吧！”
更明确一点来说，领导者交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。
一位成功的企业家说得好：“授权就像打篮球一样，不是把球交到谁手里，责任就是谁的，就什么也不管了。一定要考虑整体局势，进行控制，相互照应。这样，被授权员工的智慧才会获得增长，才能有足够的力量去完成授权任务。”
十一、尽善尽美：优化授权的效果
子曰：“诵诗三百；授之以政，不达；使于四方，不能专对；虽多，亦奚以为？”
——《论语》
儒家反对过度与不及，主张做任何事都要尽善尽美，表现出一种自然的效果。《中庸》中引用《诗经》中的话说：“身穿锦绣衣服，外面罩件套衫。”这是为了避免锦衣花纹大显露，所以，君子的道深藏不露而日益彰明；小人的道显露无遗而日益消亡。君子的道，平淡而有意味，简略而有文采，温和而有条理，由近知远，由风知源，由微知显，这样，就可以进入道德的境界了。
孔子认为，一个人有学问，让他做官，他做不好，他掌握知识多，又有什么用呢？当官须安一方百姓，让自己的团队和组织兴旺发达。达到这一目标与效果，需要靠大家的力量，而非个人能力所及。许多行政领导或从事企业管理的人，并不愿把自己的权力交给任何人。纵使有些人真把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这便失去授权的真正意义了。
当领导者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责——就像硬币有两面一样，责任通常是权力的另一面。
由于领导者必须负责某些事务的成败，因此除非必要，否则均不愿意把权力交给下属。要使授权显得有意义，领导者的这层心理障碍必须要先克服。
这种恐惧心理的结果，便是管理人不愿信任下属，并声称：“我自己能做得更好。”不错，如同诸葛亮一样，他的确能做得更好，但诸葛亮们的工作是管理，而非专做某项技术上的事情。假如授权不能实施的话，整个公司的部门的工作，便要堵死在那些有恐惧心理的领导者身上。
老李明白授权的重要性，他知道小张非常善于把办公室中产生的技术运用到一个新系统中，于是就向她提议承提这项工作。小张为能够在这项新任务上发挥自己的专长而感到非常高兴。
但是老李又极为关注这项工作——这是他的“宝贝”——他一直想知道小张工作中的细节，并总是向她建议下一步该怎么办。小张感到自己不像是这件事的负责人，倒更像个“打杂工”，因此感到十分沮丧。几星期后，小张说她感到自己无法承担这项工作，要老李把这项任务收回去。老李也对她很失望，但却很高兴自己能够重获控制权。
比较严重的问题是，有些领导者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去。这就是说，若是由别人做决策，这类型的领导者便不愿为他们担负责任。
有些领导者认为自己已执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理那些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。
另一种领导者是把权力分授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作。真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。
领导者不愿授权的另一理由是：缺乏自信。他们担心下属的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。这类型的领导者必须树立自信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。要使授权者对自己在公司的权位有安全感。有许多授权者基于不安全的理由，而不敢把权力交给下属。要帮助这类型领导者克服这种恐惧心理，就要先协助他们建立起自信心。在他们做得稍有成绩时，便予以赞赏，或用头衔和特殊优待来加以认定，让他们明白授权并没有降低他们在公司的地位和价值。相反地，由于减少了部分工作负担，他们会有更多的时间和精力去从事更重要的事。那么怎样优化授权效果呢？
一是使授权者明白授权的必要。假如领导者被限制在从事一些技术性的工作，便无法充分发挥自己的潜能。领导者的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量，而是要看他们是否把下属带领得很好，这只有在分权的情况下才可圆满达成。
二是领导者要真正相信授权的重要。为了公司和全体员工的成长，主管必须容许下属做决定。如有错误，亦应妥善处理。为了授权制度能够成功，公司必须预备付出这类错误的代价，并作为全体职员求进步的花费。经验显示：假如允许新进的管理人员在低层的管理工作上犯错，则他们会在错误中学习，反而可以避免以后造成更大的错误。