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第18章 大德受命——授权艺术(4)

高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年,他接任CEO时,采取充分授权,他认为应该完全放手,让高级主管充分发挥能力。然而2000年以后,摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是通讯器材界的龙头,市场占有率却只剩下13%,诺基亚则占35%,股票市值一年内缩水72%。2001年第一季度,摩托罗拉更创下15年来第一次亏损记录。

产生这个结果的最大原因,就是高尔文过于放权,拖延决策,不能及时纠正下属出现的问题。有一次,行销主管福洛斯特向高尔文建议,把业绩不好的广告代理商麦肯广告撤换掉。但高尔文对麦肯广告的负责人非常信任,所以迟疑了很久,表示应该再给对方一次机会。结果拖了一年后,麦肯持续表现不佳,高尔文才最后同意撤换。

充分授权本是好事,但授权后不管不问,在发现错误后还拖延纠正、优柔寡断,对企业是有非常大的杀伤力的。在摩托罗拉失败的卫星通讯铱星计划上,这一点得到了充分的证实。卫星计划平均每年亏损2亿美元,但高尔文却迟迟没有叫停,给摩托罗拉带来了重大损失。

除此之外,高尔文放手太过,根本不会适时掌握公司真正的经营状况,他一个月才和高阶主管开一次会,在写给员工的电子邮件中,谈的也只是如何平衡工作和生活,就算他知道情况不对,也不愿干涉太多,以免下属难堪,这都明显属于授权失误。

摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机,还在讨论进军欧洲的计划时,高尔文就知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型,而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵,高尔文却只问了一句:“市场调研结果真的表明这个项目可行吗?”行销主管说:“是。”高尔文就没有再做进一步讨论,而让经理人推出这款手机,结果“鲨鱼”手机在欧洲市场节节败退。

还有一次,摩托罗拉公开宣布,要在2000年卖出1亿部手机,而销售部员工几个月前就知道这一目标根本不可能实现,只有高尔文还不清楚发生了什么状况,最后当然是失败。

一直到2001年年初,高尔文才意识到问题严重,他害怕摩托罗拉的光辉断送在他的手上,于是开始进行调整,他把组织重整,并开始每周和高层主管开会,改变自己“过于放权”的作风,才扭转了摩托罗拉公司发展的颓势。

高明的领导者,会对授权任务进行恰当的控制,使自己能随时掌握任务的进程,在最恰当的时刻,选择最恰当的方式,把跑偏的马拉回到最正确的轨道上来。

但是,许多领导者却常忽略这点,结果在最后关头功亏一篑。这绝非危言耸听,只要环顾一下四周就能看见,有多少优秀的销售员,被升为领导后,就无人问津,任凭他们自生自灭。

所以,领导者在把权力下达给合适的员工后,要想让他们有出色的表现,还要懂得“扶上马,送一程”。通过“送一程”,确保合适人选与他的合适位置上升到珠联璧合的至高境界,让授权取得成功。这意味着,在授权后,领导者除了需要说:“现在,你可以放手去干了。”还需要告诉员工:“如果有需要,就来找我吧!”

更明确一点来说,领导者交代一项任务给员工后,并不代表他的责任就已经完成了,还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。

一位成功的企业家说得好:“授权就像打篮球一样,不是把球交到谁手里,责任就是谁的,就什么也不管了。一定要考虑整体局势,进行控制,相互照应。这样,被授权员工的智慧才会获得增长,才能有足够的力量去完成授权任务。”

十一、尽善尽美:优化授权的效果

子曰:“诵诗三百;授之以政,不达;使于四方,不能专对;虽多,亦奚以为?”

——《论语》

儒家反对过度与不及,主张做任何事都要尽善尽美,表现出一种自然的效果。《中庸》中引用《诗经》中的话说:“身穿锦绣衣服,外面罩件套衫。”这是为了避免锦衣花纹大显露,所以,君子的道深藏不露而日益彰明;小人的道显露无遗而日益消亡。君子的道,平淡而有意味,简略而有文采,温和而有条理,由近知远,由风知源,由微知显,这样,就可以进入道德的境界了。

孔子认为,一个人有学问,让他做官,他做不好,他掌握知识多,又有什么用呢?当官须安一方百姓,让自己的团队和组织兴旺发达。达到这一目标与效果,需要靠大家的力量,而非个人能力所及。许多行政领导或从事企业管理的人,并不愿把自己的权力交给任何人。纵使有些人真把权力转交给下属,但也增加了许多限制,这便失去授权的真正意义了。

当领导者把权力分授出去的时候,并不意味着自己已经放弃了权力,他们仍然掌有自己的权力,而且他们仍须为分授出去的权力负责——就像硬币有两面一样,责任通常是权力的另一面。

由于领导者必须负责某些事务的成败,因此除非必要,否则均不愿意把权力交给下属。要使授权显得有意义,领导者的这层心理障碍必须要先克服。

这种恐惧心理的结果,便是管理人不愿信任下属,并声称:“我自己能做得更好。”不错,如同诸葛亮一样,他的确能做得更好,但诸葛亮们的工作是管理,而非专做某项技术上的事情。假如授权不能实施的话,整个公司的部门的工作,便要堵死在那些有恐惧心理的领导者身上。

老李明白授权的重要性,他知道小张非常善于把办公室中产生的技术运用到一个新系统中,于是就向她提议承提这项工作。小张为能够在这项新任务上发挥自己的专长而感到非常高兴。

但是老李又极为关注这项工作——这是他的“宝贝”——他一直想知道小张工作中的细节,并总是向她建议下一步该怎么办。小张感到自己不像是这件事的负责人,倒更像个“打杂工”,因此感到十分沮丧。几星期后,小张说她感到自己无法承担这项工作,要老李把这项任务收回去。老李也对她很失望,但却很高兴自己能够重获控制权。

比较严重的问题是,有些领导者迷恋自己的权力,因此不愿把权力分授出去。这就是说,若是由别人做决策,这类型的领导者便不愿为他们担负责任。

有些领导者认为自己已执行了授权的工作,但实际他们分授的只是部分职责,而非权力。当然,也有的主管会分授少量的权力,用以处理那些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放,却还一直奇怪,为什么这样的“授权”效果并不良好。

另一种领导者是把权力分授给无法胜任工作的人,这是失败的管理工作。真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人,否则便是极差的管理了。

领导者不愿授权的另一理由是:缺乏自信。他们担心下属的表现会比自己更好,而且会危及自己的现有职位。这类型的领导者必须树立自信心,否则,有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。要使授权者对自己在公司的权位有安全感。有许多授权者基于不安全的理由,而不敢把权力交给下属。要帮助这类型领导者克服这种恐惧心理,就要先协助他们建立起自信心。在他们做得稍有成绩时,便予以赞赏,或用头衔和特殊优待来加以认定,让他们明白授权并没有降低他们在公司的地位和价值。相反地,由于减少了部分工作负担,他们会有更多的时间和精力去从事更重要的事。那么怎样优化授权效果呢?

一是使授权者明白授权的必要。假如领导者被限制在从事一些技术性的工作,便无法充分发挥自己的潜能。领导者的成绩并不能用他们个人的专长技术来衡量,而是要看他们是否把下属带领得很好,这只有在分权的情况下才可圆满达成。

二是领导者要真正相信授权的重要。为了公司和全体员工的成长,主管必须容许下属做决定。如有错误,亦应妥善处理。为了授权制度能够成功,公司必须预备付出这类错误的代价,并作为全体职员求进步的花费。经验显示:假如允许新进的管理人员在低层的管理工作上犯错,则他们会在错误中学习,反而可以避免以后造成更大的错误。