斯隆分析了企业存在的弊端，指出企业的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各企业失控局面的主要原因。于是他提出了“分散经营、协调控制”的组织体制。以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来，以获得最佳的效果。根据这样一种主导思想，斯隆提出了企业组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。斯隆提出的一系列方案，赢得了企业董事会的一致支持与大力协助。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
1924年，杜邦辞去总裁职务，由斯隆继任通用汽车企业总裁，他继续领导企业实施组织管理制度的改革。通用汽车企业在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，通用汽车企业渡过了很多难关，并获得了较快的发展。
分权时需要破除一个迷信：组织中有一个强有力的领导者就足够了。组织的发展不只是提拔一个具有领导魅力的领导者，还必须组建一支强大的、多元化的团队，一支能够驱动变革的团队，这个团队中的所有人都是领导者。一个人，即使再有领导魅力，也没有办法以一人之力完成所有的事。
这并不是说会有60个或600个人去扮演总裁的角色，这表示，无论他们担任什么职务，都不会再去按照别人的规定做，而是要了解明天自己应该做些什么。向小功能单位、小部门或者小办公室清楚地表述出公司的远景，并且教导相关人员具体实施与执行。接下来就是要创造出一种能够进行充分授权的环境，不仅要在短期内产生效果，还要创造美好的未来。只要能将公司高层制定的整体远景与公司各个层次的远景结合在一起，在组织内部的各个层次就会有许多人在和谐地扮演领导人的角色。
四、居上不骄：授权不是玩权
居上不骄，为下不倍。
——《中庸》
孔子说：“君子泰而不骄；小人骄而不泰。”他还说：“君子惠而不费，劳而不怨，欲而不贪，泰而不骄，威而不猛。”当官的滥用权力是一种骄。明成祖朱棣对臣下的升降十分慎重，他曾对身边的大臣说：“人君进一人退一人，皆不可苟，必须服众心。若进一人而天下皆知其善，则谁不为善？退一人而天下皆知其恶，则谁敢为恶？无善而进，是出私爱；无恶而退，是出私恶。徇私而行，将何以服天下？”
明成祖的这段话并不深奥，但真正能做到这一点的人并不很多。即使在今天看来，这段话也仍然闪耀着不可磨灭的光辉。明成祖懂得这一点，并这样去做了，这使他成为中国历史上较为成功的一个帝王。
权力是领导者表现自己管理手段的体现，但无数事实证明，过分保护和夸大这种权力欲望就会存有私人目的，就会滥用无度。滥用权是对权力价值的破坏，切忌滥权。那些死抓着权力不肯放的领导者，因权力太多的缘故，往往滥用权力，这是古今中外都存在的一个不争的事实。任何权力都得有一定的限制和范围，如果硬要突破这种限制和范围，就会超出度外，形成“权力扩张”的现象，最终会危及团队利益。
一个真正优秀的领导，绝不会依靠权力来行事，更何况下属也知道要敬重领导者，领导者又何必处处表现自己有不可示弱的权力呢？命令是让下属执行的措施，而领导不能代办命令。“这是业务命令，你就照这方法做，不然，我就把你开除。”像这种不顾下属立场，强制的命令方式，是身为领导者绝对要避免的。因为若是这样，会徒然增加下属反抗的心理，只能收到相反的效果罢了。
有些领导，当下属不按己意执行时，往往不愿花点时间与下属商谈一下，马上就搬出权力，想借以操纵下属。即使他不是用很强硬的态度，但这也明白地表示他不相信下属的能力。而“相信下属”是最重要的，期待下属有所表现时，首先要相信他的能力。
每位下属都有自己的思想和自尊，否则他就没有个性。没有个性的下属是好下属吗？显然不是。领导千万不能盛气凌人，目空一切，应该尊重下属，合理地发布命令。无论多不可靠、多无能的下属，一旦交付给他工作，就不可轻视他的能力。对其努力的行动应尽量给予援助，即使自己有好的构思，也要放在心里，在下属未提出比自己更好的提案前，要耐心地帮助他们，给予他们意见和忠告。一个忙碌的企业里，任务往往一件件接踵而来。此时若要指示下属，只能象征性地提示重点，而无法顾及全面解说。
在平时，下属通常有他自己的行事计划，当领导者突然下达指示时，不得不将原来计划加以调整，或删去一部分或追加一些。假如这只是偶尔的现象，倒无所谓；若是经常发生，下属难免会心存不满。因此，当下命令给下属时，不妨多加几句话，例如“我知道你现在很忙，不过……”“我想你可能头一次做这件工作，不过……”说这些话对你来说，是轻而易举的事，但却能让下属感到你在为他着想，他也会心甘情愿地让步。你要下命令，不如用这些方式，更能使下属积极工作。
切记不要滥用权力，随时随地叱责或命令下属做某件事，而要适当放权，让下属有更大、更多的主观能动性。
五、不尊不信：把权力授予“知己”
在上位不陵下，在下位不援上，正已而不求于人，则无怨。
——《中庸》
善解人意，以诚感人，是衡量领导者是否从心理上打动下属的一个重要方面，惟其如此，领导才能深入下属的心灵深处，真真切切地把下属当作“知己”来任用，力戒把下属当作“冤家”来摆布。惟有善解人意，才能用人至深。
作为领导，你到底对自己的下属认识有多深？即使曾在同一单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目，尤其自己的下属对他的工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此有所误解，所以，领导者对他的下属未能有充分的了解，实在不是意外的事。作为领导者，应时刻不忘提醒自己对下属“毫无所知”，怀有这种态度，才能不忘处处观察下属的言行举止，才能真正了解他。
一个领导者，常为了不能知悉下属而伤透脑筋。“士为知己者死”，充分了解下属，成为他的“知己”，可使下属为团队竭尽全力。如果领导者能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的领导。
三国时，东吴孙策、孙权兄弟用人，有十分高明之处，孙氏兄弟的用人之道就是：引为知己，以诚相见，以意气相感。孙策活捉了太史慈后，亲自为他松绑说：“你是青州的名士，只是跟随的主人不适合你自己，我现在是你的知己，你不必担心在我这里不如意。”张昭担任长史时，北方士大夫来信说了许多赞美张昭的话，孙策听到这些话后，高兴地说：“管仲担任齐国丞相的时候，使齐国完成了霸业；而今张昭这样的贤能之士，我用了他，他建立的功名不也有我的一份吗？”正由于孙策善于用人，与文武百官情投意合，才招揽了许多人才。
孙策死后，孙权继承了东吴王位。孙权对大将军甘宁的粗暴脾气非常恼火，吕蒙劝他说：“难得有甘宁这样善战的大将！”孙权从此以后善待甘宁。刘备进攻吴国时，有人传话给孙权，说诸葛亮家兄诸葛谨（字子渝）暗暗派人前往蜀国，孙权却说：“我和子渝有生死之交，他不会负我，就像我不负他一样。”
孙权任吴王时，从不袒护自己的过失。有一次，他准备派张弥、许晏乘船从东海北上至辽东，去招抚加封公孙渊。张昭竭力劝阻，孙权听不进去。后来，派去的张弥、许晏二人果然被公孙渊杀害。孙权自感惭愧，亲自登门向张昭道歉。过了好久，张昭才由儿子扶着出门相见。孙权请他上车，一同回宫。回宫后，孙权向张昭承认了自己的错误。
还有春秋战国时的齐威王在用人方面也有独到的一面，他以特殊的识人用人术笼络大量杰出人才，使他们甘愿为他效劳。
有一次，齐威王和魏惠王一起到野外打猎。魏惠王问：“齐国有宝贝吗？”齐威王答道：“没有。”魏惠王听后得意地说：“我的国家虽小，尚且有直径一寸大的珍珠，光照车前车后十二辆车，这样的珠子共有十颗，难道凭齐国如此大国，竟没有宝贝？”
齐威王别有意味地回答道：“我用以确定宝贝之标准与您不同。我有个大臣叫檀，派他守南城，楚国人就不敢来犯，泅水流域的十二个诸侯都来朝拜我国。我有个大臣叫盼子，派他守高唐，赵国人就不敢东来黄河捕鱼。我有个官吏叫黔夫，派他守徐州，燕国人对着徐州的北门祭祀求福，赵国人对着徐州的西门祭祀求福，迁移而求从属齐国的有七千多户。我有个大臣叫种首，派他警备盗贼，做到了道不拾遗。这四个大臣，他们的光辉将光照千里，岂止十二辆车呢？”
这段话既是齐威王对魏惠王有力的回答，使他羞愧难言，同时更是对自己臣下的极好赞扬。正是通过诸如此类巧妙得当的赞扬，齐威王在笼络人心方面做得非常出色，使一大批诸如田忌、孙膑、淳于登等杰出人才心服口服，心甘情愿地为其效劳。于是，齐国大治，出现了“坐朝廷之上，四国朝之”的局面。
在现代社会中，这种做法仍有实用价值。因为人的社会性决定了人需要得到他人和社会的承认与肯定，而你发自肺腑，恰如其分地给予赞扬，是对别人热情的关注、诚挚的友爱、慷慨的给予和由衷的承认，必然会起到鼓励的作用和引发感激的心理效应，甚至他会把你当成知己，于是乎，就会出现类似“士为知己者死”的报效之举。
六、人道敏政：掌握授权的方法
严以待天下之贤人，通以全天下之中人。
——苏洵《诗论》
孔子告诉鲁哀公，治理人的途径是勤于政事；治理地的途径是多种树木。说起来，政事就像芦苇一样，完全取决于用什么人。1500年后的苏洵深味中庸之道，他提出对有能力的贤才，即现在所说的“明星员工”要严格对待，而对于一般的人，却要想办法成全他们。站在现代授权学角度来看，苏洵这种观点，涉及到授权的特别性与普遍性统一的问题。领导者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。
一般情况下，领导者和决策者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的其他权力，可视不同情况灵活掌握。大体上来讲，凡是分散领导者精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人事而产生的机动权力等都可以下授。
宾夕法尼亚州兹堡市有一家连锁服装公司，凯瑟琳是这家公司的老板。她让每一位销售人员承担某种服饰品的销售权，例如某种品牌的皮带。销售人员全权负责从生产到销售的整个运作过程。这是典型的模糊授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展空间和创造余地。
迪拉德百货集团的执行副总裁亚历克斯￥迪拉德深知：一名分店经理比公司总部的任何主管都更了解自己店里的情况。在他亲自走访了230个分店之后，他更加坚信，各店的经理最知道如何摆放店内货物的位置，货物怎样陈列才容易售出，绝不能盲目地按照总部的指示去做，这就是迪拉德的管理诀窍。因此，他一直是这家持续赢利的公司采用的优秀领导者。这是典型的惰性授权。其特点是领导者和决策者由于不愿意多管琐碎纷繁的事务，或自己也不知道该如何处理，于是就交给下属处理。
总部设在亚特兰大市的卡尔顿公司专营饭店业。公司的每一位员工都可以自行动用最高达2000美元的经费，用于做他们认为有必要做的事情，或是当场解决客户的问题，公司从不过问钱的去向。这是典型的柔性授权。其特点是领导者对被授权者不做具体工作的指派，仅指示一个大纲或者轮廊，被授权者有很大的余地做因地因时因人的相机处理。除此还有哪些授权法呢？
一是目标授权法。这是领导者根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导者授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。任何组织都有自己的发展目标，这些目标的实现绝不是领导者个人所能完成的。领导者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。领导者如果按照组织目标进行授权，那就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
二是充分授权法。领导者在充分授权时，应允许下属决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，并且准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻领导不必要的工作负担。因此，凡能充分授权的领导者应尽量采用这种方法。
这种授权法，既适用于工作重要性比较低，而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的单位，也适用于系统管理水平较高，各子系统协调配合等诸种情况较好的单位。
代尔科￥雷米工厂是通用汽车公司设在佐治亚州菲茨杰拉德的分厂。这家分厂运作得十分成功，这里的员工享有充分的自主权来完成工作任务，这些自主权具体包括：负责安全生产和质量管理，保养机器，并对小故障进行维修，对自己的工作时间进行记录，负责车间内的一切清理工作，参加有偿培训课程等。
三是不充分授权法。凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导者应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级领导的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性。
四是弹性授权法。领导者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，领导者要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力立即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。