这项理论正可适用于人与人之间的心理距离，如同刺猬的针毛一样，距离太远便觉不妥，太近则又彼此伤害，因此保持适当的间隔距离，方能相安无事。就领导者与“不好应付”的下属来说，可以把这种理论运用到彼此的关系上，保持互不伤害的适当距离，达到共存共处的目的。
放弃成见，作为领导才能看得见下属身上的长处和优点；否则，成见会在眼睛上罩上一块黑布，让领导一无所见。
九、薄责于人：不要只盯着人家的弱点
无求备于一人。
——《论语》
求全责备，是用人的大忌。唐朝吴兢在《贞观政要》中说：“不以求备取人，不以己长格物。”王安石在推行变法的时候，要大量用人，他在写给皇帝的奏章上说道：“一人之身，而责之以百官之所能备，宜其人才之难为也。”
有成效的领导者在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准，所以他们在作出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点弱点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他任命的新总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时“北军”所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成以南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求人之所长，而不在于求其人为“完人”。
但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会了的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是所用之人没有弱点。任用这些人的结果——尽管“北军”在人力与物力方面都占有极大的优势，可是从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。
相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的弱点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的，这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。
不管任何人，如果他所使用的都是没有弱点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某些方面显得比别人“能干”一些罢了。
如果一个领导者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒贤嫉能而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个领导者会因为下属能干和有成效而受到威胁。对一个有成效的领导者来说，美国钢铁工业之父安德鲁￥卡内基的墓志铭真是再好不过了：“这里躺着一个人，他懂得如何任用能力比自己强的人。”
卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。当然，卡内基也是有成效的领导者中的一个。
如果你总是想方设法去对付手下人的弱点，结果必然使公司的终极目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的弱点所造成的不利影响。当然，能力特别强的人，是不需要也不想受公司一系列规章制度约束的，因为他们认为靠自我管理会工作得更好。至于我们中的大多数人，光靠自己搭不成一个让自己的才能充分发挥出来的平台的，单干也是不可能获得多大成就的。可是，虽然我们的能力有限，但一家好公司却足以让我们的能力得到充分发挥而且让我们更有成效。有一句俗语称：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样的，一个人不可能只有长处而没有弱点，弱点总是会随着人的长处一起来到你的公司。
但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的弱点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面暇疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
一位优秀的会计师，在他店铺开业时可能会因为他不善于与人相处而受到挫折。但在一家公司里，他就关在自己的办公室里，不用与他人直接接触，可以让他的长处得到发挥而他的弱点则变得无关紧要。同样道理，一个小个体户可能会因为只擅长于财务不懂营销而陷入困境，但是在一个较大的企业中，一个人只擅长财务也能够很容易成为具有生产力的员工。
有成效的领导者不会对人的弱点视而不见，当他明白有责任使某人充分发挥会计的才干时，他并不是没有看到这个会计不善与人相处的弱点。当然，他不会冒然任命这个会计做经理，因为公司里还有其他和人相处得很好的领导者。但毕竟第一流的会计还是不可多得的。所以，对企业来说，这个会计能做什么是最重要的，而不能做什么，只是受他个人条件所限，这对企业本身的整体目标来说是没什么关系的，几乎是忽略不计的。
十、尊贤为大：把优秀者选出来
仁者，人也，亲亲为大。义者，宜也，尊贤为大。
——《中庸》
在儒家看来，一个人孝敬自己的亲人是最基本的“仁”，一个领导者尊重下属是“仁”的体现；对于“义”，儒家认为“义”最基本的意思就是事事做得适宜，那么一个领导者尊重有贤能的人，自然就是最大的“义”。
唐代的王珐是个有仁有义的人，他善于鉴别人才。唐太宗要他对大臣们进行评点。王珐说：“尽心尽力做好每一件事，这方面我比不上房玄龄；向皇上直言建议，不怕皇上丢面子，这方面我比不上魏征；既可以在外带兵打仗，又可以进入朝廷搞管理，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告公务，详细明了，能坚持做到公平公正，这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬廉洁奉公，这是我的长处。”唐太宗非常赞同他的话，大臣们也认为王珐的说法是客观的。
每个人都有自己的长处，重要的是，领导者如何让下属依其专长运用到最适当的位置，使其能够发挥自己的优势，进而形成一股强大的合力。一个企业的发展不可能只依靠一种固定组织的形态运作，领导者必须视企业经营管理的需要，学会调动每个人的力量，做到以每个员工的专长为思考点，安排其适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。自古至今优秀领导者、管理者，都懂得知人善任，才能打造一个平衡、密合的组织。
一个领导者，不论你是采取德才兼备的原则、实践唯上的原则、就地就近的原则、比较择优的原则，还是不拘一格的原则，你都要把握好员工的敬业态度、身体状况、道德品质、专业能力、沟通能力、心理素质等方面的情况，否则伤害员工的感情，影响他们的工作热情。如果你粗心大意或对事业不负责任的话，你也许感到人与人差别不大。其实，人与人之别就在于比较，而比较的过程就是慧眼识珠、揣摩体会的过程，就是把握分寸、量才为用的过程。
美国著名管理学家彼得￥杜拉克提出，有效的领导者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础，他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。
一戒选用“样样都行”的人。才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
二戒认为“听话就是好领导者”。有效的领导者知道他们是用人来处事的，不是用人投领导者之所好。有效的领导者从来不问“他能跟我合得来吗”，而问的是“他能做些什么”。