一个领导者如果想建立起第一流的管理队伍，那么对同事和下属通常就不能太过亲密，因为这会影响自己做出正确的用人决策，让自己变得感情用事或短视。提拔人才应根据人的才能，而不能以自己的爱憎为根据，所以选拔人才应着眼于所选之人能否出色地工作，而不能着眼于所选之人是否顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人才，领导者就要对他们较近的同事保持适当的距离——当然不是整天板着一个面孔去应对他们，而是不要产生任何个人感情方面的问题，这是不少民营企业老板的通病——把“亲信”用在重要位置。记着，你需要的是能为你工作、替你挣钱的人，而不是所谓的“亲信”。
林肯在当总统最初阶段颇为重视跟自己较为亲近的朋友，可是，只有当他改变自己的这种做法，刻意和当时的国防部长司太顿保持一定距离时，他才真正成了一位卓有成效的国家领导者。罗斯福总统在内阁中几乎就没有什么亲密的朋友，即使财政部长亨利￥莫根塞也没有成为他的“亲信”，不仅如此，他在所有非政府事务中，也没有一个亲近的朋友。马歇尔将军和通用公司20世纪70年代的史洛安总经理也都是同样让“亲信”敬而远之的杰出领袖。
但是，这几位成功的人物并非冷血动物，他们全都是热心的人，他们也都渴望有好的人际关系，都有结交朋友和保持友谊的意愿，只不过他们清楚地知道，友谊只能存在于“公务”之外。只要不是感情用事，那么喜欢或赞赏某个人都是没关系的；而与身边的同事保持一定距离，才能够建立起一支人人各有所长，而又工作出色的管理团队。
当然，你也不能因此就将因人设事与因事用人绝对化，一刀切的做法不仅愚蠢，而且很危险，至少也会让你失去不少的发展机会。任何事情都会有例外，特殊情况下用用“亲信”也是必要和可行的，关系到私人利益的地方用“亲信”也无妨，但通常必须在两个前提下才能进行：一是不打乱现有机构建制，二是不需要对现有人事格局大动干戈。
七、无信不立：怀疑所用的人是对自已不自信
子曰：“民无信不立，信则人在焉。”
——《论语》
李世民即位后，任房玄龄为宰相，晋爵邢国公，赐封1300户。李世民的叔父，淮安王李神通，对厚封房玄龄心中不服，他对李世民说：“刚起兵时，是我首先率兵相随的。今房玄龄之类刀笔吏，反而功居第一，臣心不服！”李世民回答道：“今计功行赏，玄龄等有筹谋帷幄、定社稷之功，就如同汉之萧何，虽不冲锋陷阵，但能帮助朕指陈方向，把握重心，所以得功居第一。叔父您虽是皇亲，朕也不能因私照顾，滥与功臣同赏呀！”李神通词穷而退。
贞观十三年，唐太宗拜房玄龄为太子少师，三年后又进拜司空，令其监修国史。房玄龄上表辞官不就，太宗挽留他说：“过去张良让位，窦融辞官，是自惧盈满，知进能退，所以受到人们的赞美。您也想向他们学习，诚可嘉勉，然而您久居相位，为国辛劳，一朝忽无良相，如失两手。您若身体不衰，还是不要辞让吧。”房玄龄只好继续任职。
贞观十七年，唐太宗李世民亲征辽东，令房玄龄留守京城。手诏说：“有分当萧何之任，朕无后顾之忧了！”房玄龄积极筹措作战装备、粮秣器械，保证了前方的作战需要。
信任是领导者走向成功的第一步。要相信下属是忠诚的，相信彼此之间是精诚合作的，这对于领导工作有百利而无一害。
信任，不能把这句话仅仅放在口头上，要把它牢记于心，并时时处处做到这一点，这才是一个领导者的英明之举。战国时，魏国的国君魏文侯打算发兵征讨中山国。有人向他推荐一个叫乐羊的人，说他文武双全，一定能攻下中山。可是有人又说乐羊的儿子乐舒如今正在中山国做大官，怕乐羊不肯下手。后来，魏文侯了解到乐羊曾拒绝了儿子奉中山国君之命发出的邀请，还劝儿子不要跟荒淫无道的中山国君跑，魏文侯于是决定重用乐羊，派他带兵去打中山国。乐羊带兵一直攻到中山国的都城，然后就按兵不动，只围不攻。几个月过去了，乐羊还是没有攻打，魏国的大臣们都议论纷纷，可是魏文侯不听他们的，并不断地派人去慰劳乐羊。一个月后，乐羊发动攻势，终于攻下了中山国的都城。魏文侯亲自为乐羊接风洗尘，宴会完了之后，魏文侯送给乐羊一只箱子，让他拿回家再打开。乐羊回家后打开箱子一看，原来里面全是自己攻打中山国时，大臣们诽谤自己的奏章。
如果魏文侯听信了别人的话而沉不住气，中途对乐羊采取行动，那么自己托付的事无法完成，而且双方的关系再也无法维持下去了。信人之术，其精要就在于此。
每个人都有自己的标准，下属也不例外。当下属用自己的标准判断某件事的时候，作为领导者不要立即怀疑下属判断的对错。毕竟，你也是在用自己的标准评判下属！正确的做法是：当下属的标准和你的标准不一样时，首先要信赖下属。
福布斯集团拥有《福布斯》、《美国遗产》杂志以及其14份周刊，其中《福布斯》杂志乃是全球最著名的财经杂志之一。福布斯集团之所取得如此骄人的成就，得益于他们坚定不移地推行“用人不疑”的原则。
在福布斯工作的人都有这种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手划脚，事事插手。事实的确如此。福布斯的总裁布鲁斯￥福布斯和马孔￥福布斯极少对下属的工作指指点点，而是完全交给他们放手去做，关键是要有成果。
在这方面，雷￥耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水，工作条件也十分优越。当时，雷￥耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯￥福布斯给他的惟一指示是：“一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。”
雷￥耶夫纳每天早上到《福布斯》对面的餐厅喝咖啡，在那里和《福布斯》各部门主管轮流会谈，了解各部门的工作进展状况，决定哪些主管该和布鲁斯￥福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”雷￥耶夫纳如是说。精神抖擞的他对IAI采取的第一步行动是扩大版面，并且加大行间距离，以便于读者阅读。此外，他让手下有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。
六个月内，IAI果然重振往日雄风，雷￥耶夫纳也从此声名鹊起，各界纷纷邀请他演讲，担任临时顾问，这一切和布鲁斯￥福布斯的充分信任是分不开的。
同样，马孔￥福布斯也将所有重大事务交由下属去做而不插手。正像吉姆￥麦可斯所说的：“在马孔底下做事，我可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”吉姆￥麦可斯可以一眼看出什么样的报导内容能吸引读者。在他的激励下，记者们可以发挥出自己也意想不到的潜力。经过他的魔笔一点，再枯燥的文章也能让人觉得津津有味。他的润笔技巧绝佳，可以只根据手边的数据资料，把一篇文章的论点整个颠倒过来，而且更为精练。
马孔￥福布斯充分信任吉姆￥麦可斯的编辑天分，请他任《福布斯》的总编，全权处理编辑事务。
那时，吉姆￥麦可斯的权力很大，可以全权决定编辑方针。他全力加强记者的报导能力，把火力集中在揭发各公司管理不当或制度腐化方面。此时，《福布斯》的原则是：有问题就要揪出来讲，绝不容情。其报导内容翔实准确，火药味很浓，这全是吉姆￥麦可斯调教出来的报导方式。后来人们评价《福布斯》的发展前景，往往是以它的批评性强不强作为标准。
《福布斯》能够一直保持活力，一个重要的原因是领导人器重和敢于任用年轻人。马孔￥福布斯懂得重用才华出众的年轻人，不仅为他们提供学习环境，而且也能够给他们尽量发挥自身的才能以足够的空间。
《福布斯》一名前任职员丽丝￥迈尔说，马孔￥福布斯升任她为主管的时候，她才24岁，要负责管理下属10名研究人员。如果在《财富》或是《商业周刊》，他们绝不会把这种要职交给像她这样年轻的人去做。
《福布斯》前任记者法兰克￥赖利第一天上班的时候，被人领着穿过无数的走廊，最后来到他的办公室，里面有电话、书籍、铅笔、纸，还有一台打字机。在这里，他不必听命于任何人的指挥，不需要遵守任何时间表，没有人指派他完成某项特别报导，他只需按自己的习惯自由创作。
有一次，法兰克￥赖利想到了一个很好的报导题材，可当时吉姆￥麦可斯不在城里，他就自作主张开始收集所需资料。后来他从东京打电话给吉姆￥麦可斯，告诉他说：“吉姆，我找到一个好题材，可以做封面专题报导。”谈过之后，吉姆￥麦可斯表示很满意。“在《福布斯》，我很自由，只要想到可写的报导专题，不用请示上级也能出国。”法兰克￥赖利至今一提起此事，仍旧感触颇深。
这就是福布斯的风格：相信你，给你绝对的自由，完全不加限制。只要你的想法独特新颖，想怎么干就怎么干。这也是《福布斯》能一直向前猛冲，取得成功的秘诀之一。
一个领导者既要善于发现人才，还有敢于使用人才。要信任你的下属，尊重他的个性、欣赏他的创意。这种尊重与欣赏可以使你工作行事无所不利。不能信赖别人的人，会使生活中充满猜疑，自己做事情不顺利，连带会使受猜疑的人自暴自弃。如果是一个有才华的领导者，猜疑心太重还可能使自己壮志未酬而身先死。
八、贱而自专：不以个人的喜恶取人
子曰：“愚而好自用，贱而好自专，生乎今之世反古之道。如此者，灾及其身者也。”
——《中庸》
“尺有所长，寸有所短”，每个人都有强势和弱项，过分夸大自己的弱点，选择自己的弱项，你就会给自己贴满无能的标签。如果一个天才认为自己是一个侏儒，那么他就会真的成为一个精神上的侏儒。
一个人目前的整体能力是不是很强，这一点倒不大重要，因为自我评价将决定自己努力的结果，将决定他是否成为大能者。一个自信心很强但能力平平者所取得的成就，往往比一个具有卓越才能却自暴自弃者所取得的成就要大得多。《淮南子》中的“九方皋相马”的故事就是一个很好的例子：
秦穆公对伯乐说：“您的年纪大了，您的家里，有能去寻找千里马的人吗？”伯乐回答说：“好马可以从外貌、筋骨上看出来。但千里马很难捉摸，其特点若隐若现，若有若无，我的儿子们都是才能低下的人，我可以告诉他们什么是好马，但没有办法告诉他们什么是千里马。我有一个朋友，名字叫九方皋。他相马的本领，不比我差，请您召见他吧！”
于是，秦穆公召见了九方皋，派遣他去寻找千里马。
三个月之后，九方皋回来了，向秦穆公报告说：“千里马已经找到了，在沙丘那个地方。”秦穆公问他：“是一匹什么样的马呢？”九方皋回答说：“是一匹黄色的母马。”秦穆公派人去看，结果是一匹公马，而且是黑色的。秦穆公非常不高兴，于是将伯乐召来，对他说：“真是糟糕，您推荐的那个寻找千里马的人，连马的颜色和雌雄都分辨不出来，又怎么能知道那是千里马呢？”伯乐长叹一声说道：“他相马的本领竟然高到了这种程度！这正是他超过我的原因啊！他抓住了千里马的主要特征，而忽略了它的表面现象；注意到了它的本领，而忘记了它的外表。他看到他应该看到的，而没有看到不必要看到的；他观察到了他所要观察的，而放弃了他所不必观察的。像九方皋这样相马的人，才真正达到了最高的境界！”那匹马牵来了，果然是天下难得的千里马。
因此处理事情的时候，一味地强调细枝末节，以偏概全，就会抓不住要害问题。没有重点，头绪杂乱，就不知道从哪里下手而做不成任何事情。因此，无论是用人还是做事，都应注重主要方面，不要因为一点小事而妨碍了事业的发展。须知金无足赤，人无完人，我们要用的是一个人的才能，不是他的过失，那为什么还总把眼光盯在他的过失上边呢？忍小节，就是不去纠缠小节、小问题，要宽恕待人，用人之长。
对下属有成见的领导者，眼中总有这个下属的某个缺点，心里总装着他曾犯过什么错误，因而左看不顺眼，右看不顺眼。这种领导，甚至比挑剔下属的缺点的领导更让人无法容忍！
这种领导，绝对是失败的。领导者对下属若抱有成见，认为对方“真是一个讨厌的家伙！”那么，对方同样地也会对自己怀有这种敌视态度。
任何人之所以觉得对方不好应付，往往是由于个人先入为主的偏见所造成的。而一旦消除心中所持有的成见，就不难发现对方竟是非常容易相处。
当你发觉下属对自己有所误解，或由于下属本身的偏见而把你视为不好应付的人时，你必须主动与其沟通，设法消除彼此的心理障碍。
人际关系发生问题通常是当事人先入为主地觉得对方是“不好应付的人”，或由于对方的气质、性格倾向、平常的习惯等，与自己无法投合，于是产生强烈的厌恶感。而这种厌恶感一再积累的结果，势必造成双方无法共处的情况，严重时甚至形同水火。如此一来，必然对领导管理工作以及团队的气氛造成不良影响。
其实，既然大家同属一个单位，彼此根本无法避免碰面，惟有双方达成沟通，解开彼此的绳结，才是根本的解决之道。
领导者对下属产生成见的原因大致有：总觉得对方有不好应付的地方，包括气质、性格倾向、出身背景、平常的习惯等；由于自己的自卑感遭受刺激，譬如学历、容貌、家世、门第等条件比对方低时；当对方有反抗性的态度时，例如忽视领导者、批评领导者、或其他显而易见的反抗性态度等。
下属对领导者产生成见的原因大致有：当对方的自卑感被自己所刺激；领导者属于独裁的、施压的、说话恶毒的人；下属认为领导者把自己看待成无能的人，且相当蔑视自己的存在。
事实上，领导者与下属间的成见往往由双方的互动关系所造成。即使自己所辖的单位中有不好应付的下属，领导者也不可轻易地将其调派他处，而必须研究对策，以便好好地操纵他。
对于不好应付的下属，如果一再加以排斥或忽视，也是一种人才资产的浪费。不可欺负这种类型的下属，即使假借他人亦不容许，因为这种事终究会落人口实。领导者在面对难以应付的下属时，最好在心理上保持适当的距离，以免发生纠纷。
有关人与人之间心理上的距离问题，不妨参考相当知名的所谓“刺猬理论”。
刺猬是一种全身披覆着尖针一般、会刺痛人的针毛动物。这种动物通常群体而居，自成一个小团体。天气寒冷时，它们往往自觉得彼此紧靠在一起。但由于彼此的针毛刺痛对方，因而又会离得远远的。然而离得过远却又禁不住寒冷。结果通常是彼此均保持在既不冷、也不痛的适当距离内。