柯达公司CEO安东尼奥·佩雷斯（Antonio Perez）表示，由于第三季度经济形势严峻，在同主要零售商讨论了圣诞节销售的前景之后，柯达公司毅然决定“减少数亿美元的产品生产计划”，以便防止圣诞节后出现大量库存。他同时还表示，2008年早些时候所签订的一些商用打印机订单同样遭到了撤销。Woodford Group是位于美国纽约的一家市场分析公司，该公司总裁Rob Sephre对此则直接指出，柯达所推出的新的喷墨打印机产品在2010年以前都很难赢利，为此柯达的相关部门将承受很大的经济压力。
千斤重担众人挑，人人身上有指标
古人有诗云：只此长川无昼夜，为谁驱逼向东流？从经营角度讲，企业始终贯穿着一条奔腾不息的成本流，企业是条成本大河，支流中的沟、汊、溪就是每个成本环节、每个成本细节，成本流的终端就是进入市场这个大海。成本绵延不息地流向市场，这是正向成本流，就是成本发生按照正常的工艺流程一步连一步地推着往下走，说明企业经营相对稳定，常规运作，按部就班，缺点在于，不能将市场变化的压力及时传递到企业内部，并快速消化，或者说，内部的成本指标很难与市场接轨。
高成本时代，企业不适宜正向成本流，需要来自市场方面的反向成本流。“为谁驱逼向东流？”正向成本流的企业总以为自己创造了很大的价值，一旦进入市场，就像点滴汇入大海，你这一点点价值算得了什么？正向成本流向市场，无声无息，很难看到自己的成本差距，一点一滴融入大海后，你还能从大海中找到属于你创造的那一点那一滴吗？早就淹没了，很难感受得到。
反向成本流就像海水倒灌，不管你大江大河平时有多大的容量和流量，将海水倒灌进来，就是让企业感受到市场的风险和压力，你如果能按市场的要求将成本降下来，这才是企业最大的本事和能力。顺向成本流风平浪静，而反向成本流则摧枯拉朽，一切在强大市场冲力的催逼下，逆流而动，检视自身成本的价值。海水倒灌，不仅要进企业成本的主渠道，还要渗透到各个成本环节上的沟沟汊汊，最终形成市场导向下的成本指标，进班组、上岗位、落人头，实现“千斤重担众人挑，人人身上有指标”的全员成本管理。
倒流成本遵循客户导向，由市场定价，成本倒推，从而在产品设计初期就注重降低成本，使企业在激烈的市场竞争中占据成本优势。以汽车制造为例：汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都率先指定一个目标成本。然后公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间进行紧张的谈判，最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间利益权衡后，最终产生与最初指定的目标成本最为接近的计划成本。
成本倒流完全由市场定价，从消费者的需求和接受能力出发，目标售价的制定应考虑消费者心理、经济承受能力以及竞争对手的产品性能和价格水平，同时还要考虑未来市场上价格和成本的变化，以达到厂家与消费者之间的利益均衡。每种产品可能因市场的需求、售价政策、成本结构、所需投入资本、品质等因素不同，其利润目标也会不同。索尼及其他日本公司的做法是根据各种产品在其生命周期中所处的地位和不同阶段，或某项产品在一类产品中所处的地位，公司要求有些产品获得高额利润，而另一些产品则可以只获得微薄利润，甚至可以暂时亏本经营。
日本产品之所以能在欧美市场纵横驰骋，倒流成本起了决定性的作用。该方法不仅可以大大降低成本和价格，而且由于该方法不是单纯地压缩成本，而是通过价值工程分析确保产品的价格性能比足以吸引人，通过成本表压缩一切多余成本。质优价廉使日本产品极具竞争力。很多欧美企业也纷纷效仿日本公司，如福特汽车、康柏电脑等公司都通过此方法大大降低了成本，取得巨大成功。在我国，邯钢集团按照“顺定利润目标，倒推成本责任”的思路，利用责任成本机制建立行之有效的成本控制机制，推行“模拟市场核算、实行成本否决”的成本目标管理方法，使邯钢这个同当时先进钢铁企业有一定差距的小字辈，一跃成为全国工业的先进典型。
成本倒流与传统的成本计算方法方向正好相反。传统生产成本的记录、归集和分配，是随着材料与产品实体的转移而转移，即生产成本的会计记录与生产成本发生的实物流程是同步的。但是，随着20世纪70年代即时（Just-In-Time，JIT）生产制度的产生，企业的生产组织特点和管理制度发生了转变。JIT的要点是：企业生产以客户需求（如订单）为起点，由后向前进行逐步推移来全面安排生产任务，上一生产步骤生产什么、产生多少、质量要求和交货时间只能根据下一步骤提出的具体要求而定，至于原材料及零部件，只有当某一步骤需要时，企业才予以购进。
20世纪90年代中期，钢材市场不景气，而全国钢厂众多，市场竞争十分激烈。于是邯郸钢铁公司认定，对于钢材这种传统的老产品，要想在市场上求生存，就必须抓住成本这个“牛鼻子”，只要成本低于同类产品，就能在竞争中取胜。
于是他们把成本目标按市场客观要求确定下来，又把总成本目标分解为10万个分目标、子目标，并把这些目标分摊到近3万名职工头上，每个人都有控制目标的责任，并与奖金挂钩，奖金在职工总收入中占到了一半，足以使职工认真对待成本控制。
对于技术部门，他们把总成本也分解到了生产线的效率上，技术人员要为生产线效率指标负责，于是技术人员纷纷动脑，对生产线进行技术改造。
他们把每个人的成本控制效果与总成本控制效果关联起来，每个人都可以计算自己对总成本控制的贡献，十分直观，个人的晋升与发展也与这些贡献相关联，从而形成了良性循环，一个厉行节约、人人关心集体的企业文化逐渐形成了，使邯钢的效益有了显著的提高，且后劲十足。
美国福特汽车公司在运营初期，为了使汽车进入普通工薪阶层，决定把经营的主攻目标放在降低成本上，于是提出500美元一辆轿车的计划。于是按照500美元的销售价来进行成本核算，最终实现了这一经营目标。
胜利油田孤东采油四矿加强注汽成本管理，推行“三步成本倒推法”，使吨汽成本持续下降。“三步成本倒推法”的第一步是依据确定的注汽内部目标利润与注汽结算价格计算矿级的可控成本指标。第二步是应用水平法和要素法确定注汽队目标成本。第三步是在保证一定的注汽质量的大前提下，由注汽队进行注汽能耗、质量成本和管理现状的分析，将目标成本具体到班组，并换算为注汽的井数；再根据注汽流量、压力、温度等工艺操作指标，计算出班组注汽单位成本以及单耗指标，并根据原始材料如自用油、电、水等消耗，转化为成本价值量，使班组直接与具体成本挂钩，单耗等成本指标与班组人员“天天见面”，通过精细管理，确保成本不超过预算的目标成本。
目标成本一旦确定，将成本责任主体下放到班组，再由班组对各单项成本进行具体控制，做好实物型向价值形态的转化工作，实行班组经济核算，责任和压力分解到具体个人，做到矿有一本总账，队有一本分账，班组有一本细账。
“三步成本倒推法”的实施，意味着将成本压力、责任分解落实到具体个人，如果职工明白这样一个道理，只要肯动脑，方法得当，管理精细，潜力就是无穷的，效益就在掌握在我们手中。
为传递市场信息，河南豫光金铅集团有限责任公司推行了以目标成本倒推法为基础的新的市场成本管理模式，即按照产品合同价减去目标利润，然后按厂内工序反向逐步倒推，经计划、财务、审计反复协商测算，核实确认成本指标值，由公司计划、财务与分厂领导签订目标成本责任书，完成情况与年终的风险抵押金挂钩，对加工、采购及各专业处室的部门成本，强化动态管理监控，及时修订目标成本管理办法，健全和细化目标成本体系，逐步将指标层层分解到各岗位，强化考核，实施成本否决。
3.考核成本，巧使绩效杠杆
降本是企业过冬的基本手段，最终是赢得好的绩效。不能产生绩效的任何降本措施都是毫无意义的。成本体现硬实力，降本彰显软实力。阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”若把成本比作地球，把软实力比作支点，撬动成本的杠杆就是绩效评价。以绩效考核成本并非以结果论成败，更大程度上看降本过程是否体现了效能、效率、效用的统一。
变中求进，重解绩效
面对全球经济的寒冬，数以万计的企业纷纷倒下，企业的危机感空前强烈。不少企业用裁员来缓解经济危机的冲击，但更多的企业是通过内部改革来控制成本提高产能。危机感使企业真正感觉到“狼来了”，自己不变强大些将会被吃掉或因找不到“食物”而饿死。
在这场危机中，资金紧缺、资金链断裂成了众多企业面临的共同问题，急需资金“输血”，现金为王，成了大家的共识。应该说，资金是危机下维持企业生存最基本的资源，但不是最紧迫的事情，重要的是如何用有限的资金创造最佳的绩效。资金不能实现绩效就等于断了企业的资金循环链，资金不能按投入产出设定的目标获得更大的回报，就只会越用越少，企业最终难逃资金枯竭的厄运。因此，我以为，危机之下，绩效为王。
随着全球经济的同质化进程加快，企业越来越难以长期地保持其差别化的优势，在确保业绩持续增长的同时，力争“节支”也就成为企业在控制成本方面的首选。成本与绩效两者间有着极为密切的内在联系，成本不是简单的消耗计量，在既定的收入和资源条件下，成本的高低将直接决定企业最终的绩效水平。
成本问题虽是企业的一贯问题，但正因为这样，在金融危机的影响下，不难折射出企业的应变能力。中国企业正由静态竞争转入动态竞争的过程，全球信息化使得这些企业的规模和核心能力等不再必然成为企业在竞争中获取长期优势条件。
科学家做过一项实验：
把一只青蛙放到盛满凉水的大锅里，然后，用小火慢慢加热，青蛙没有感到温度的慢慢升高，一直在水中欢快地游动。随着水温逐渐增高，青蛙的游动渐趋缓慢。等到温度升得很高时，青蛙已变得非常虚弱，无力争扎，慢慢而又安乐地被煮死。第二次科学家把一只青蛙放到盛满开水的大锅里。这只青蛙一入水，便立刻感觉到环境的变化，迅速挣扎，蹦跃出水，虽受轻伤，却避免了被煮死的命运。
危机之下，既是全面检测企业绩效水平的时候，也是改进企业管理、进一步提升企业绩效的最佳时机。许多企业虽经历过辉煌的历史，但大都由于管理者忽视危机的存在，没能让危机意识在企业内部长存久驻，许多企业便如青蛙那样“死于安乐”。电脑界的蓝色巨人IBM当年的“惨败”就是一个活生生的例子。当大型电脑为IBM带来丰厚利润，使IBM品尝到甜头后，整个IBM都沉浸在绝对安逸的氛围里，危机感荡然无存。在市场环境慢慢发生改变，更多的人青睐于小型电脑时，IBM却对市场出现的新情况不能洞察先机，没有意识到市场危机的来临。或者说，在企业不断发展的过程中，IBM没有意识到到企业危机管理的重要性，依然沉湎于大型主机电脑铸就的辉煌中，按章办事，继续加大大型主机电脑的市场投入，最终自己坑了自己。
寒冬之际，企业要生存，必须学会适应不断变化的环境，这是企业开启软实力经营的必经之路。两只青蛙不同的命运告诉我们：在时刻变动的环境中，觉察不到危机的存在是最大的危机，没有对趋势预见和环境应变的敏感性，企业软实力就无从谈起，更谈不上高绩效的资源整合。孟子云：“生于忧患，死于安乐。”如果企业如故事中的第一只青蛙那样，对生存环境的变化浑然不觉，就会失去生存力，待意识到变化来临，已无力应变，最终被市场淘汰。
韦尔奇在多年前就为通用设下了“数一数二原则”（No.1 or No.2）、“整顿、出售或者关闭”（Fix、Sell or Close），给予了通用电气业务整合清晰的图景以及明确的整合标准和方法。在高绩效的整合中，成功包括在质量、成本和客户满意度等方面的目标实现，因为这些目标能直接产生剩余价值，同时对于一线员工来说又是触手可及的，极具操作性。当整个企业的员工都明白无误地知道自己在企业发展中所扮演的角色，并充满激情时，成功的梦想便不再遥远。
丰田公司一向坚持持续改进和质量为先的原则，并且体现在丰田公司的企业文化中，其持续改进的动力一般来自于一线员工。丰田公司为自己设立的具体目标包括：占有15%的全球汽车市场份额，在三年内实现总成本降低30%，并把研发新产品的周期从20个月调整到12个月。通过描述丰田如何成功，并把它融合到企业文化当中，丰田公司确保了其追求变革与创新的愿望，从设计部到工厂再到销售部都能一路绿灯。密切关注外部环境所产生的高绩效整合，驱动企业十分关注外部环境，包括客户、竞争对手和社区团体等，使得企业拥有了外部“雷达”，能根据外部环境的变化而积极应对，及时掌握客户的需求信息等，保持企业的灵活性。
许多企业重视对销售部门、研发部门和生产部门的考核管理，而往往忽视对采购部门的考核，而实际上采购人员支配着占总成本60%～80%的采购费用，他们的绩效提高10%，往往意味着企业的绩效提高6%～8%。通过产业链来控制成本，无疑是对成本的一种节约，也即通常所说的协同效应。这种效应，可以通过管理来释放出增量，以分担成本量；也可以通过产业集群的整合，大幅度地降低原料采购交易成本。