内部控制制度是为了使企业经济活动的操作处理方法制度化、规范化而制定的一系列要求员工遵照执行的相关规章制度。它包括内部会计控制制度和内部管理控制制度，会计控制制度包括组织机构的设置以及与财产保护和财务会计记录可靠性有直接关系的各种措施；管理控制制度除组织机构的设置外，还应包括管理部门对事项核准和决策步骤上的程序与记录。
实践证明，方向正确等于成功了一半，成本控制也不例外。实际上，企业降低成本的过程必须以提高（或不损坏）其竞争地位为指针。具体来说，如果某项成本措施削弱了企业的战略地位，就应弃之如敝屣；如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，这种成本的增加就是值得鼓励的。如果企业把成本作为战略来看待，那么成本管理就已经不仅仅是财务部门的事情，更不仅仅是生产部门的事情，它应该是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理体系。
执行成本控制计划可分四步走：
第一步，削减
在企业的整体因素基本确定的情况下，企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本，这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动，同时也包括这一过程所消耗的资源。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下，企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。
第二步，明确各部门的成本任务
公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算，将成本控制的压力分解到每个部门头上。邯钢的“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”方法，就是成本倒推，测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到销售小组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。由于成本控制计划极细，小到一张A4纸都要斤斤计较，为此，公司还应该专门组织一个督察小组，每天对每一个环节进行跟踪检查、记录和打分。
第三步，精细化管理
成本控制计划是一份数字清单，包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。企业可将费用分为可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、采购、利息、销售费用等）。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标志。在每周一的例会和每个月月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分作出解释。为了让员工养成成本意识，财务部门需要编写一本工作流程与成本控制手册。从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。
第四步，成本管理的提前和延伸
在制订成本控制计划时，要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中，流程的前端与后端的成本比重逐步增加，成本管理不应停留在过程的耗费控制方面，更应着眼于前端产品选择及采购的成本控制、后端的营销和客户使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面，深入到企业的供应、营销及售后服务部门，超越企业边界，相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始，就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品，从源头上控制成本的发生。
2.倒逼成本，以市场为导向
成本就像暗礁一样，水位高时暗礁并不明显，水位低了就能看得很清楚。在利润变薄、成本居高不下之时，种种成本的上升形成了一种倒逼机制。目前很多企业的成本管理还是粗放型的，要实现全方位的成本控制，必须做到“千斤重担众人挑、人人肩上有指标”，将成本管理延伸到企业的方方面面，变少数人的成本管理为全员的参与管理。
刀架在脖子上
经济学家把市场比作一只无形的手，总在推着企业走；而我认为，在企业之外总有一把有形的刀，时刻逼着企业就范。这把有形的刀就是来自外部压力所形成的高成本，比如，改善生态、保护环境政策所带来的高环境成本；《劳动合同法》施行所带来的高劳动力成本；原材料涨价所带来的高固定成本；经济低迷、产品价格下滑所带来的微利空间同样也在变相地提升成本。在高成本压力下，企业成本之路更为艰难，迫于生计，企业必须咬定降本不放松，而一旦松懈，就有可能成为刀下之鬼。
这次金融危机对制造业，特别是劳动密集型、科技含量较低的纯手工加工型或初级生产企业冲击力较大。从沿海地区倒闭的企业来看，有国外需求锐减的影响因素，但更多的是一些传统的生产企业，即使没有危机的发生，随着时间的推移，这些企业也将面临着陆续被淘汰的命运。危机只是一个强制性的优胜劣汰过程，对企业来说无疑是一种“倒逼机制”，也是迫使企业转型升级的动力。这就要求企业必须充分利用这个机会，调结构，抓升级，用低成本的资金、原材料以及技术促进经济增长方式的全面转变。
在惠普、戴尔的猛攻下，2008年上半年国内PC市场格局出现很大的变化。其中，惠普、戴尔增长明显，而联想的市场份额出现萎缩，方正则让出了“老二”的位置，其他国产品牌好像也只能“韬光养晦”。国内PC厂商的既得优势受到了威胁。2008年上半年一大特色就是低价PC产品的盛行，这次由本土厂商掀起的低价电脑风暴反而表现了国内PC产业内部的动荡与不安。由于没有足够的产品规模支撑，以及原材料成本居高不下，国内PC厂商很难获得价格优势，也有可能陷入恶性循环的境地。
受金融危机影响，在焦炭减价、减产的同时，作为钢铁业上游主要原料的铁矿石价格也是直线下跌，港口库存保持高位。印度现货进口矿价已明显低于巴西和澳大利亚长期协议矿的到岸价，这种状况已多年未见。铁矿石国际海运费相比高点时也是大幅下降了80%以上。种种迹象显示，价跌、减产的趋势已逐步向钢铁产业上游蔓延，产业链逆向倒逼的局面正在形成。
据研究判断，钢铁业眼下的周期时段是“高钢价、高成本”的尾声和“低钢价、高成本”的起步，行业赢利空间明显趋窄，相当一部分钢厂已赚不到钱，甚至亏损。而从焦炭等上游资源价格的松动走势来看，“低钢价、低成本”的一些因素也在悄悄渗入。下一步就要看“终端需求—钢材生产—上游资源”这个逆向调整的博弈有效性和利益布局的合理性如何了，这也将决定国内钢铁业进入下一个发展周期的起始质量。
这把外来的成本刀架到企业脖子上，某种意义上在传递强制信息，叫企业按照外部设计的路径前进。这把刀正架在脖子上，紧挨着皮肤，如果硬碰硬地接触，轻则划破颈脖流血，重则断颈喷血。其实，这把刀架在企业脖子上，并没有任何主动动作，也并非要企业的命，后果主要取决于企业的柔性应对能力。比如，企业可退一步，与刀保持一定的安全距离，这就是按照刀所传递的信息实实在在地落实；企业也可缩小变矮一些，让整个身躯置于刀刃之下；企业还可变瘦一些，使刀锋始终接触不到脖子。高成本当前，企业的出路不是与市场争锋，而是把高成本消化在内部现场。这把外来的成本刀在一定的时期内处于相对稳定的位置，也就是一种“不变”的状态，企业要生存发展，就是要以内部的“变”（比如，创新、变革、挖潜、升级、转型等措施）应对“不变”的刀，这就是倒逼成本。高成本刀已逼到面前，企业与其被动闪避，还不如自己打制一把成本砍刀，朝自己砍下去。
2008年8月12日，宝洁公布2008财年报告，宝洁净销售收入达到了835亿美元，比2007年财年上升了9%，去除掉2007财年收购的吉列公司旗下产品带来的销售增长，宝洁自身业务的增长也达到了5%。2008年整个宝洁的净利润达到了120亿美元，净收益率高达14.5%。每股收益（EPS）也大幅上涨20%，达到每股3.64美元这个历史高位。
宝洁在2008财年取得优秀业绩，与强大的全球产品架构有着直接的联系。目前宝洁44个全球最大品牌中，有24个品牌的全球销售收入超过10亿美元。20个品牌全球销售收入在5亿美元至10亿美元之间。其中，仅是“帮宝适”这一个单一品牌，2007年的全球销售额就达到了80亿美元。
这些快速增长、高利润率的产品给宝洁带来了高额的利润。例如2008财年，美容类产品增长了一倍，全球销售额达到195亿美元，利润翻了三番，达到27亿美元。健康护理产品的销售也达到了146亿美元，利润翻了四番，达到25亿美元净利润。家庭护理产品的销售收入也增长了一倍，利润增长了三倍。
但是2008财年这些亮丽的数字，也给未来宝洁的业务带来异常沉重的增长压力。尤其是在消费品市场大环境转向低迷的时候，对于实现持续增长的挑战越发巨大。宝洁现在打一场有着两条战线的战争：一条战线是消费者口袋中的预算争夺战；另一条战线，则是在超市货架上的争夺战。在消费者的预算争夺战中，高企的原材料价格和纷纷上调的产品价格，正在给宝洁带来不少的压力。“我们预测，上涨的能源和原材料价格将会给我们新增30亿美元的成本。”宝洁的全球副总裁及首席财政官Jon Moeller在一次投资者电话会议上，对着众多华尔街的证券分析师如是说。
从花旗银行快速消费品行业分析师Wendy Nicholson收集的2008年至今的涨价信息中，可以看出宝洁在高涨的能源和化工原材料价格的逼迫下，已经大规模调整了旗下很多产品的价格：个人清洁产品涨价9%，肥皂涨价25%，ORAL-B牙刷涨价11%，牙膏涨价10%，自动洗碗剂上涨16%，洗衣液也上涨10%。
为了应对美国宏观经济所带来的经济萧条，宝洁已经有了应对之策。在2008年9月6日召开的投资者会议上，宝洁的COO Bob McDonald宣布，宝洁正在大张旗鼓地在几个重要运营领域范围提高生产效率以及削减成本，同时在一些战略增长目标上持续投资，以确保达到总体利润增长的战略目标。例如，计划在2009年削减15%的高管职位，削减40%的外派专家数量，同时利用IT技术，减少差旅支出，大幅缩短货品上架时间，削减成本50%。
宝洁还计划简化全球管理架构，将全球市场划分为7个大片区进行管理。在“品牌建设”上，Bob McDonald指出，将进一步提升宝洁旗下品牌的质量，一些无法达到质量要求的品牌将会被合并，甚至出售；另外一些品牌则还会进一步确立销售上的协同效应，如刚刚被宝洁收购的德国威娜宝和美国的CLAIROL。而对于全球品牌共享的后台服务，如供应链和仓储服务，宝洁还会进一步优化整合或者外包，以削减成本，总体目标是在2013年削减到250亿美元左右。
为削减成本，英特尔公司正在开发便携式数据中心，而它的外形就像是以集装箱包装的盒子。英特尔公司希望可以此降低数据中心建立、维护和冷却上的成本。
Sun公司早在2006年就公开展示了黑盒项目（Project Blackbox），而Rackable公司也有类似的系统。微软公司和Google亦联合起来发展与此相关的产品，但这些产品并没有为市场带来任何的效益。英特尔Plat-form Capability事业部总监Martin Menard在英特尔公司期刊上发表的一篇文章里说：“建立一个新的数据中心成本是非常高的，在4亿美元至6亿美元之间。我们想到了一个替代的办法，就是把高密度的服务器机架放在类似货柜船和卡车的集装箱的盒子里出售。”“我们估计拥有相同性能的服务器，用集装箱似的数据中心去解决方案将比现有的传统数据中心要减少30%～50%的设备成本。”Menard认为，建立集装箱式的数据中心比重新建立一个新的数据中心要便宜得多。
为避免使微软沦为一个行动迟缓的巨人，三年前微软CEO史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）在发给员工的一份长达4900字的备忘录中表示，公司将削减10亿美元的成本，并提高创新力度，以推动收入和利润增长。这份备忘录是鲍尔默和微软董事长比尔·盖茨用以鼓舞员工士气的系列文件之一。人们相信，微软正在考虑采取重大行动，以解决股东对微软股价停滞不前的担忧。
鲍尔默在发给微软全球57000名员工的电子邮件中称，公司所面临的关键问题基本上是微软员工向他提出的各种问题，如在重大创新方面，微软是否会占据领先地位？公司对成本的关注是否会影响员工个人利益并妨碍公司进行新的投资？微软能否继续成长？微软股价是否会上涨？PC是否仍将是至关重要的工具？微软是否能继续成为一家伟大的公司？
鲍尔默称，公司必须设立更为严格的内部优先程序，其中包括将费用削减10亿美元。鲍尔默称，微软必须削减成本。他指出，微软的各项费用增幅已连续3年超过收入增幅。鲍尔默敦促员工担负起更多的责任，设立更为现实的目标，并实现目标。
由于2008年第三季度销售收入同比下降5%，伊斯曼·柯达公司表示，该公司计划采取新措施，“调整成本结构，以适应新的经济形势”。由于胶卷业务和相片冲印业务收入不景气，以及数码相机、打印机业务增长缓慢，柯达公司预计本年度的全年销售收入将比2007年下降3%～5%，而不是原来预计的持平。
为了把主营业务从原来的胶卷生产转型到数字成像业务，柯达进行了长达四年时间的调整，将员工总数从原来的6.4万名锐减到了2.7万名，并关闭了许多工厂。该调整计划于2008年完成。柯达公司没有透露新的重组计划的规模。