成本控制是企业的常态，一旦成本失控，企业就要滑向万劫不复的深渊。成本就像精怪，你控制好了，它会助你不断地上台阶；你若控制不住，它就会变成魔鬼，扰得你不得安宁。怎么控制？除了运用科学的管理方法和先进的管理手段外，你还得具备掌控成本的穿透力，既要看清成本的流程，从哪里来到哪里去，又要透析成本的结果，将成本背后的“魔鬼成本”揪出来，在阳光下晒一晒，成本中的水分也就自然蒸发了。
1.监测成本，重视过程控制
好的过程才有好的结果，国内企业往往只重结果不重过程，忽略了结果是过程的产物。成本发生有连续的也有间断的，有显性的也有隐性的，所以成本应该是一个动态、持续的过程。就像设备状态在线监测一样，成本控制不是简单的加减法，而是应严格把好成本发生的每个环节、每个细节，这与企业内部控制制度的执行紧密相关。细节决定成败，成本监测从细节开始。
成本背后的“成本”
由于经济不景气，现在大多数企业对成本、费用的控制都比较严，怎么控制？流行的办法就是实行全面预算管理，就是企业事先给部门和基层单位定费用额度，变过去花了再算为算了再花。似乎只要把住费用额度关，成本就控制到位了。在我看来，这并不是真正意义上的成本控制，只是变换了开销费用的大小，以前部门的年接待费10000元，现在降到8000元，而且采取种种约束措施，确保8000元的接待费不被突破，从数字上比较，确实降低了2000元的开销。但是，成本控制与管理过程紧密相关，首先是费用额度是否合理，了解具体管理内容的，就知道这里面有很大的“猫腻”。比如，有的部门一年的接待开支满打满算5000元绰绰有余，往年核定的指标为15000元，今年为了体现节支就申报了14000元的计划，经财务部门严格把关，最后核定的指标为12000元。表面看，费用压缩了3000元，实际上部门仍然打了7000元的“埋伏”。这就是常规预算背后的“成本”。其次是实际费用开支是否合理，有的部门一旦费用指标核定下来，以为只要不突破额度，就可大胆“消费”。头几个月可能还有些过“紧日子”的思想，不敢放开手脚，怕后面有大开支的事情发生，但到接近年底、又要核定来年费用的时候，发现费用指标还有一大半没有用完，于是，为了保证来年的费用不降，就加紧时间突击“消费”，于是就有了“不花白不花，花了才有花”的论调，这就是常规管理背后的“成本”。
在办公耗费方面，有的企业领导严格要求下属呈送的纸质文件必须双面打印，于是大家在双面打印上做足文章，用打印机每次只能单面打印，速度太慢，就用复印机，因为没有掌握双面复印的技能，一份几页的材料，为了达到让领导看是双面打印的要求，反反复复，不知浪费了多少纸张，最终才达到领导的要求。但是，这个浪费过程，领导是看不到的，当看到下属呈送的双面打印文件，还以为大家都养成了细节节约的习惯。不过，大家不要以为这种所谓的“节约”就此止步了，有的部门嫌原有的办公设备在“节约”方面效率不高，就打着“节约”的旗号，申请升级办公设备，打印机由单面的改为双面的，复印机由单面手动复印改为双面自动复印，甚至彩印、扫描等多功能发展，尽管采购费用极大提高了，但领导感到很欣慰，下属的节支意识很浓，即使多花一些改善办公条件，也是值得的。殊不知，这种背面的“节约”，由于管理者不了解具体的环节和细节，没有真正把握费用开支的实际动态和过程，反而造成了低成本背后的巨大“成本”。
成本背后的“成本”，因为管理者一般很难发现，俗称“成本黑洞”。1998年，柳钢遇到了前所未有的严冬，苦不堪言。1～4月，全公司亏损共计4000多万元，相当于广西4700万人每人负担1元。是什么诅咒在威胁着柳钢？当年钢材价格一路暴跌，与上年度相比平均下挫168元／吨，这是大环境带来的客观减利因素，此外，还有无其他更深层次的原因呢？他们发现物资采购供应系统有个很大的“黑洞”，使企业资金隐性流失相当严重。柳钢于是决定全线降低成本，4月份下达了4号文件，要求各下属单位和部门在产品、质量和降低成本三项指标中，特别强调所有物资采购成本按5%的比例降低。当月完不成的则按标准工资降两个级差，整个责任单位的奖金全部停发；连续3个月完不成降低成本指标的给予黄牌警告；连续6个月完不成的，主要责任者免职。
此规定实施不久，公司发现仍有降低成本的潜力，6月份又下发6号文件，要求降低成本7%，后来又发现力度仍然不够，8月份再次下达8号文件，要求全线降低成本9%。公司据此要求，产量天天算，成本每周分析，并按月进行严格考核。结果，1998年柳钢实际取得降低采购成本1.01亿元，在承担2亿元减利因素的同时，还赢利6010万元。1998年，柳钢不但没有亏损，而且还超额完成了广西区、市下达的各项经济指标。
物资采购部门过去所执行的是不规范采购方式，从未实行招标采购。这种自由采购方式造成的后果，往往是资金流失到供货单位和违纪个人腰包，损公肥私。这个“黑洞”深不可测，企业资金隐性流失的黑洞力量惊人，防不胜防。自从集团公司严格实行三项指标后，要求所有物资都要招标采购，按比质、比价、比资信，公开、公平、公正的原则，货比三家，保证进厂物资物美价廉，这样整个局面才有了显著改观。柳钢领导把这个精彩的得意之作，称为“挖地三尺”，降成本，创效益。1999年上半年，在钢材价格比1998年又跌183元／吨，各种减利因素达1.64亿元的情况下，致力于降低成本，使全公司产品成本比1998年同期又下降了1.3亿元。
20世纪80年代中期，由于罗技（Logitech）盲目自行生产产品，导致成本失控。为降低成本，并保证需求猛然扩大时的供给，公司一直寻求加工外包，在中国、泰国、匈牙利、墨西哥都有加工点。但CEO圭里诺·德·卢卡（Guerrino De Luca）指出，罗技必须有自己的加工厂，“如果不自己做，将永远不知道伙伴的加工成本到底是多少”。
从1991年开始，罗技试探性进军中国大陆。1994年，罗技正式把其全球制造总部设在苏州，将制造中心从瑞士转到台湾，再转移到大陆。现在，苏州工厂每年能为罗技生产9000万只鼠标，成为罗技全球三大研发中心之一。
在中国企业发展史上，大多数企业都是从小到大，短短几年时间就迅速成长为一方霸主，但是其中一些企业却因各种问题，甚至是一些小问题而阴沟翻船。首先，浪费问题极为严重。以广告费上的浪费为例，许多企业由于缺乏广告投入的前期分析，不注重实际效果，广告费“打水漂”的现象十分严重；其次，也有一些企业广告费的管理出现严重漏洞。许多下属公司巧立名目，向总公司套取广告费，而其中相当一部分没能真正发挥作用，有的被冲抵贷款，套取现金了，有的被用来低价冲货了，更直接的是被下属公司经理挥霍浪费了；最后，还有一些企业存在吃广告费回扣的问题，而且屡禁不止。
当企业度过创业期、发展到一定规模后，新的一系列问题又会接踵而至：战略计划模糊、控制系统失控、团队成长滞后、组织机构臃肿、运作效率低下、成本猛增、市场响应缓慢、资源四处分散、盲目多元化、抗风险能力弱等。这也是目前大部分中国企业所面临的困境和挑战。
三九集团在成立不到六年的时间里，共兼并各类企业41家，总资产也达到97亿元人民币。跨产业经营意味着要增设新的科层组织、子公司或分部。随着规模的扩大，集团原有的管理组织机构相应增加，企业的各项决策的制定和实施在全方位的传递过程中，就造成信息失灵，从而导致决策失误，管理措施和经营决策无法畅通传递；同时，不断扩充管理机构的后果就是使企业员工的数量猛增，管理成本上升，工作效率也随之降低。
尽管现阶段我国的劳动力资源相对低廉，但成本的居高不下严重制约着国内企业的可持续发展和产品的市场竞争能力。比如，在一些建筑企业中，成本控制和管理工作仅停留在表面上，投资估算和概算的指标没有得到有效落实，投资无计划，成本不清楚，责任不落实，所造成的后果是设计超估算、预算超概算、结算超预算。长期以来，成本一直是由领导和个别部门负责，广大员工对于哪些成本应该控制、怎样控制等问题无意也无力过问，人们成本意识普遍淡漠。感受不到市场竞争的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
有的企业尽管实施了全面预算管理，但成本的控制偏重于事后的反馈，而事前、事中控制不力。没有切实贯穿于从产品设计到产品产出的全过程，没有切实实施企业成本控制工程。第一，表现在缺少科学的、有实际指导意义的成本计划、成本预算；第二，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度，甚至出现成本管理制度只“写在纸上”，只求形式，不讲实效，制度完全失去监督、考查作用；第三，考核制度不完善，奖惩措施力度不大，达不到调动员工积极性的目的；第四，全员成本意识不强，追求了社会效益，忽略了公司的经济效益，其结果，只是赚了个表面风光。
把成本放在显微镜下
在经济危机蔓延的冬天里，企业需要用两种“镜头”来运作，一是用望远镜，透过低迷的环境看到经济发展和市场大趋势，便于及早调整、定位战略，为企业未来生存发展早筹划；二是用放大镜，就是将经营管理过程的每个细节放大，为自己的肌体把脉，真正掌握实际的运作情况，为制订正确的战术措施奠定基础。经济的冬天给了企业审视调整自我的极好机会，危机就像一面镜子，使企业潜在的问题暴露无遗。有的企业为什么存在“成本黑洞”？这是管理失控造成的，这个时候，我们希望企业管理者深入内部，反向深耕，比如，韦尔奇就喜欢一个猛子扎到一线员工，用放大镜看，只有掌握了管理上的真实情况，成本才能从根本上得到控制。
在财政部、证监会等五部委联合推出《企业内部控制基本规范》后，全球四大会计师事务所之一的德勤，于2008年7月发布中国上市公司内部控制调查报告，其显示仍有半数以上的中国企业尚未建立内部控制机制，或有待完善。
这份2007年7月至2008年6月的调查报告显示，中国上市公司对内部控制监督管理要求的意识有所加强。其中44%的受访公司表示，他们已经建立起了良好的内部控制机制。而在2007年的调查中，这一数字为20%。2008年6月28日，五部委联合通知，《企业内部控制基本规范》将从2009年7月1日起，正式在中国上市公司施行。对此，91%的受访公司表示，在内部控制机制的实施中，缺乏完善的指导性和可操作性强的理论框架或者模型等。57%的受访公司认为，管理层的意识不强，不能有力支持该项工作的推进也是一个主要障碍。
2002年，轰动世界的“安然”、“世界通讯”等财务欺诈事件，暴露了美国上市公司治理中外部监督缺位的问题。为此，美国出台了《萨班斯法案》。《企业内部控制基本规范》也因此被喻为中国的“萨班斯法案”。
成本过程控制在于控制流程的端口，掐断源头。比如，费用支出控制，预算管理和事前审批流程就是端口，就应该做到在费用支出之前就进行控制，任何费用的使用均要先请示、再执行，或者按财务制度执行。将浪费消灭在未发生之时，如果等到费用发生了，再去做预算差异分析，即使原因分析得再到位，也是亡羊补牢。又如，在日常业务报销时，每一位员工允许报销哪类业务费用，出差允许报销的交通方式和金额也明确规定了。如果超出费用标准，就要进入审批程序，每一层次的审批权限都有严格和明确的规定，预算超支的现象不再出现了。在财务部门付款前，要进行各种核对：日常付款申请是不是已获审批的？报销凭证金额同申请是否一致？只有在所有数据都是正确的情况下，才能执行付款作业，不良资金支出现象就可以避免了。
动态的成本监测，不放过成本发生过程中的一丝一毫。有家企业推行成本精细管理，坚持从源头和过程抓成本控制，实施全员成本管理责任制，准确编制现金流预算并严格执行，树立资金的时间价值意识，健全和完善成本指标定期报告、分析制度，查找不稳定因素，及时落实严控措施。对利润指标的完成情况采取日控制、周小结、月分析制度，加强预算管理和成本动态控制，做到凡事预在前，控在中。
在春兰，产品的成本控制是近乎苛刻的，生产过程的每一个环节、每一项活动都有专人管，目标成本层层分解具体到了各个部门甚至个人。但是，春兰的成本控制是建立在产品质量必须达标这个前提之上的，因而从来没有出现过为削减成本而降低原材料品质，也不会出现减少产品零部件和检测次数等现象；相反，对原材料供应商的选择和产品的检测一直异常严格。
春兰认为，产品成本的80%在设计初期就已经被确定，任何产品如在制造时或样品出来后再进行改进，则成本显然会增大，因此，抓好产品设计这个关键环节，实际上是抓住了降低成本的命门。为此，春兰采用了先进的结构有限元分析技术，将新产品的开发由做出样机进行实物试验，转变为在计算机上模拟各种工况条件的仿真试验，使过去只有在制造时或样品出来后才能发现的问题，在产品设计初期就能发现并加以改正，从而极大地提高了生产效率。
与此同时，春兰还强化了管理效率，旗下十多家制造工厂全部实行成本考核制度，从生产部门、技术部门到管理部门，到每一件产品、每一件部件，无论是从头设计一件全新的产品，还是在已有的产品基础上进行一些配置、功能的更新和整合，都有固定的成本指标，甚至一个班组需定期考核的指标就有上百项之多，自始至终将生产成本牢牢控制在预算底线内。
如果说利润好比是企业的血液，那么现金流就相当于企业的空气。因为现金流管理出现问题而使企业陷入困境的例子数不胜数。正如戴尔公司董事长戴尔面对公司亏损时的肺腑之言：“我们公司和许多公司一样，一直把注意力集中在利润表的数字上，却很少讨论现金周转的问题。这就好像开着一辆车，只知道盯着仪表盘上的时速表，却没注意到油箱已经没油了。戴尔新的营运顺序将不再是‘增长、增长、再增长’，取而代之的应是‘现金流、获利性、增长’，依次发展。”