通用电气公司早在1999年就开始以电子商务方式进行全球性采购，整个运作的过程全是公开的，任何公司相关产品的价格都在网上，全部公平竞价。原有的供应商一时不能适应，一度对电子商务不能接受。尽管通用电气采购非常强势，但整个供应链系统的“链主”还是遵循最基本的市场规律：供需关系掌握着杀价的主动权。在全球性采购中，当供大于求，求者为主；当供不应求，供者为先。通用电气逐渐摈弃传统的拼命压价采购方式，不再想方设法逼迫供应商让步，或寻找多个供应商分治的方式。事实上不可能存在只有通用电气杀价的情形：在全球的供应节点上，通用电气很多时候只是其中一个环节，当通用电气下属的塑料集团成为联想电脑、苹果电脑、摩托罗拉手机、佳能打印机等厂商的供贷商时，一样要面对它们的考验；而且最终消费者是一定要“杀”整机厂的价格的。整个杀价的过程是完整的，所有环节在降低成本的同时也是一个相互让利的过程。自从通用电气在中国的采购部门开始让它的供货商采取网上竞拍的方式后，通用电气从供货商那里得到的最终报价当即就下降了85%，扣除与协作商约定的共同分享部分，通用电气的成本平均降低了30%～50%，有的项目竟达到了60%。
据国外一家权威机构对部分高科技企业的统计表明，产品的研发、制造、管理、销售和售后服务成本的比重分别如下：研发成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、销售成本占15%、售后服务成本占6%，在这样的成本构成下，传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本数据，而成本数据正是企业高效管理所需的关键所在。因此，为达到成本管理的目标，成本内涵的延伸就必然成为当代成本管理的显著特征，也即是说，成本管理的空间范围由制造成本延伸到了社会产品生命周期成本。
成本管理是企业绩效管理的重要环节，成本信息是企业进行绩效评价的重要依据，也是绩效管理不可或缺的基础。而当前，在我国企业中仍然存在着成本管理与绩效评价脱节的现象，企业的绩效评估缺乏科学严谨的标准。从长期来看，企业绩效评估指标的确定是一个博弈的过程，如何才能运用得恰到好处，就看企业的软实力功底。
在企业管理的实践中，绩效指标的设置是一个不容回避的问题。调查发现：虽然60%的企业有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，许多绩效考核指标模糊不清，并且缺乏科学性相当普遍。调查还发现，企业设定的绩效考核指标大多是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求则相对较少，有明显的工作成果导向。
企业在建立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入死胡同，片面追求指标的数量、覆盖面、体系的完美，却忽视了企业的具体情况，忽视了指标体系的可执行性，忽视了企业生存发展的关键领域、人才和岗位。一套完善的绩效指标体系的有效实施需要有适宜的外部环境作为支撑，而很多企业的组织结构、人员素质等外部环境却差强人意。这就如同要在一部小机器上安装一个大部件，虽然耗时费力，但却无法使用，结果只能是束之高阁，无可奈何。
中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中的“80／20”法则也要求企业应将自身80%的精力用在占20%的关键产品或关键领域，这些都共同表达了要把企业的主要精力放在企业的关键领域。具体到绩效指标的制定方面，企业应该针对企业业绩和长期发展有重大贡献的关键领域、关键岗位，重点设计指标体系，将员工的行为引向组织的目标方向。
“铱星计划”失败的启示
绩效与成本互为标尺，因此，高绩效与低成本是相对的。如果绩效通过改进技术、改善管理的方式得到提升，但成本也因此加大了，这样的绩效只能是勉强为之的“高”，因为企业为此付出了很大的代价。如果企业成本降低了，但绩效还是维持在原来的水平，这样的降本方式只能应对一时，并非企业长久之计。
在市场常态情况下，有些家底雄厚的企业靠投入大量的资本和人力，从总量上提升企业绩效，求得与对手一拼高下，这样的做法充满风险，更多的是不切实际，甚至企业会因此而受拖累，导致一蹶不振。
2007年11月5日，中石油以48.6元的价格在A股上市之初，以仅相当于埃克森美孚一半的利润，获得了两倍于后者的市值，甚至超过石油业、科技业、金融业全球最优秀三家公司——埃克森美孚、微软、花旗集团的市值总和。仿佛中国石油一夜之间就成了“全球市值最大企业”，真的如此吗？其实不然。
从公司运行效率来看，号称“全球最赚钱企业”的埃克森美孚以成本控制严厉闻名，目前，该公司在全球的户员人数约为7.8万人；而中石油则时常被笑称为“全球最养人的企业”，目前该公司大约雇用了108.7万名员工，尽管从1999年至今，它已经裁去超过6万名的员工，并且承诺“努力实现员工总量零增长，力争做到负增长”。以2006年每位员工产生的平均纯利计算，中石油的员工人均产生1.64万美元，埃克森美孚的员工人均产生50.64万美元，是前者的30多倍。如果说，埃克森美孚现在最大的风险来自全球，那么，中石油最大的困境必定来自内部——资本泛滥、效率低下。单靠股价膨胀所带来的身价只是一种虚幻，真正做到效率及管理优秀的世界第一才是最重要的。
有时候，技术先进并不意味着就会产生卓越的绩效，如果没有市场，不能赢得消费者青睐，企业标榜的所有“高绩效”都等于零，也意味着企业要承受惨痛的成本代价。
1987年，铱星公司开始了一项以“铱星计划”命名的通信史上前所未有的浩大工程：整个工程当时预计11年完成，资金预算约50多亿美元。铱星公司的目标是利用66颗卫星，组成一个包围地球的“卫星圈”，从而使无线通信网络覆盖全世界的每个角落，包括两极与各大海域。
就高科技而言，铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，它无限地缩小了地球上人与人之间的距离。但是，好景不长，2003年3月18日，铱星公司背负40多亿美元债务破产。可以说，铱星公司所采用的卫星通信系统在技术上完全可行，而且优于GSM等地面移动通信技术，铱星公司宣布的宏大计划也都基本按时完成。尽管如此，技术的先进并不能保证商业上的必然成功。
首先，铱星定位脱离了市场需求。凭借自己高昂的建设与维护费用，铱星公司很自然地将高科技与“贵族科技”等同了起来。铱星手机每部售价高达3000美元，通话费也贵出普通手机好几倍。过高的费用使得许多崇尚高科技的手机消费者难以接受。
其次，铱星的决策也存在严重缺陷。铱星系统通过通信卫星传送信息，先进性毋庸讳言，但也使系统风险加大、成本偏高，最终导致它在与其他通信商竞争时处于劣势。此外，系统投入商用时，技术条件尚不十分成熟，糟糕的通话服务让用户怨声四起，潜在客户更是敬谢不敏。
最后，铱星除了负责整个系统建设及终端产品生产的投资，并不直接参与运营。于是，这样一个全球性的个人卫星通信系统，基本处于分散经营状态，还不能充分发挥其全球优势。其结果就是，系统投入商用时，零售商们居然还未拿到铱星手机；此外，一些客户虽然对铱星手机非常感兴趣，却不知道到哪里购买。铱星公司的低效率传递的是这样的负面信息：铱星手机不是面向大众消费者的东西。这样一来，客户的流失就在所难免。
降低成本，最关键的是要以客户导向的工作流程精神来衡量公司的所有流程绩效，不断地改善，才能立于不败之地。如何改进，如何降低工作时间，是企业决胜的主要因素。以客户导向的工作流程精神贯穿于管理，关键是在于执行者是否以最低成本、最有效的方法来完成公司所定目标，提升经营绩效。
一汽大众安装采用ERP系统后，在采购上根据主计划和物料清单对库存量进行核对，由计算机快速计算出所缺物料的品种、数量和进货时间，将采购进货信息下发到各个厂商。然后由采购人员从ERP系统中比较各供应商的历史信息，再根据其价格、供货质量、服务等指标来选择最终供应商。这既能准确、高质量地实现物料采购，使库存量降低，又大大缩短了采购周期。公司在使用ERP系统以前，库存资金占用严重，仅国产化件资金占用量就高达1.2亿元人民币。公司在使用ERP系统之后，库存资金降低到4000万元人民币左右。同时，系统对库存量的上下限有严格的控制，一旦库存量达到了上限，系统就会发出报警信号，物料则无法再进入仓库；而达到下限时，系统也会及时提醒采购人员应立即补充库存，起到了自动提示和监督管理的作用。
戴尔公司通常被比作是电脑界的沃尔玛公司和麦当劳公司。在采购和库存管理方面，戴尔公司就像沃尔玛公司，强调低价格和低库存。而在生产流程方面则仿照麦当劳公司，采用“订单生产”和顺畅的流水线方式作业。而这三巨头的共同点就是它们都是本行业霸主，其取胜秘诀无一例外：低成本、高效率和低价格。
低成本一直是戴尔公司的追求，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须依赖于高效率。无论零库存、订单生产，还是销售和服务，戴尔公司的一切都围绕降低产品成本这个最终目标来运转。
其中最为人熟知的是戴尔公司的生产和销售流程，这个独创的流程以其精确管理、流水般顺畅和超高效率，不仅大幅降低了成本，也创造了产品低价。戴尔实现的零库存政策是产品库存时间不超过两小时，相对而言，其他公司的平均库存时间在80天左右。
戴尔公司总体来说是一个大型装配公司，自己并不具体生产产品，所有配件都是从其他生产商那里采购，因此公司能把精力集中的简化生产线流程、提高生产效率和降低成本方面。戴尔公司致力于简化流程的方法，并拥有550项运营专利，正是因为这些专利，其生产售流程才确保了高速和高效。
力求精简是戴尔公司提高工作效率的主要方法。戴尔公司将电话销售流程分解成简单的八个步骤；在生产过程中，工作人员根据网络和电话订单，按单组装生产，一条自动生产线每小时可以组装600台电脑。配件一旦从生产线的一端送进来，成品一组装完毕，便立即交由等待在生产线另一边的运输卡车装箱送往客户配送中心，然后由快递公司送达客户手中。戴尔销售人员和组装工人每个人就像螺钉一样被紧拧在固定位置上，专注于工作，基本上不受干扰。据估计，戴尔员工生产效率是其他同类公司员工的4倍。
为了获得最多利润，戴尔还精于计算，将量化管理深植到公司所有业务流程中。戴尔每种新产品在推出的各个环节上都需要经过严格计算成本，这样才能将成本始终控制在最低程度。戴尔公司首席技术官兰迪·格罗夫斯表示，戴尔公司通过零库存管理和直销形式平均比竞争对手降低了10%的成本。也就意味着，如果竞争对手一台电脑售价是500美元，那么戴尔同类电脑的售价就只要450美元。在利润差额有限的电脑销售市场上，戴尔公司的价格优势十分明显。
4.软控成本，持续累积信任
经济的寒冬，一般企业都难以放开手脚，再加上效益不佳，使企业的管理像蒙上一层霜，要么很沉闷，要么很躁动，比如裁员、减薪，很大程度上就体现了这种症状。其实，降本是多维的系统工程，成本的方方面面都有内在联系，有时候，绝对成本如劳动力成本看似降低了，但相对成本如管理成本又在上升。这就需要企业从员工心理信任上建设成本控制的软环境。
把钥匙交给员工
一到冬天，很多企业总想从宏观上控制成本总量，裁员就成了削减成本的第一刀。在我看来，明智的企业是不会随便动这一刀的，只有那些目光短浅、经营乏术的企业才会向员工开这一刀。企业最大的财富是什么？除了长期积累的无形资产外，员工则是企业所有有形资产中价值最大的财富。降本体现的是企业的软实力，而员工不仅是执行降本任务的主体，也是用智慧降低成本的第一软实力资源。
我以为，降成本应该是“砍掉死的，留下活的”。所谓“死的”，就是那些占用资金、开销费用却不能创造价值的包袱，包括厂房、设备、资本、产品、技术、管理环节等；所谓“活的”，就是人，就是具有价值创造力、熟悉业务和作业流程的广大员工。正如一位著名企业家所说：“成本管理不是节食，而是要吃出健康。”这个“吃出健康”就是要找到成本管理的关键要素。
裁员不仅是人力资源优化的有效方式，也是削减成本的重要手段。然而，不经深思熟虑就削减员工，到头来很可能身受其害。其实，企业要削减成本，并非没有其他路可走。可现在的问题是，裁员经常被当做削减成本的首选单独执行，而不是公司经营策略的一部分。很多企业一开始的立足点就值得商榷，问题的关键不在于可裁减多少人，或只靠多少人就可运营，真正的症结在于要如何运营？是否已充分调动所有的员工，并提高各种产品以及服务的质量？
当然，并非说裁员不可用，而是说，像企业采取的任何其他改革措施一样，施行之前要理性权衡。就像你需要一把手术刀，而且在决定动手术之前，就要做好各种准备工作。也许企业裁员能够奏效，但也很可能是短期性的。就像服用能迅速减轻体重的神奇减肥药一样，单纯靠企业裁员虽然也能缓解一时之急，但并未从根源上改变那些使成本日增的因素。
担任过世界企业委员会常务主席的罗伯特·A.威沃尔在《企业的根本战略》一书中写道：“企业的战略研究，必须把创造力研究放在首位，这个企业才会有生命力。”美国《财富》杂志载文说，公司要想名列前茅，除了要有良好的管理、产品质量和财务状况外，还需要有一种不可缺少的要素，即创造精神。创造是一种对新思想、变化、风险乃至失败都抱欢迎、容忍甚至是积极态度的企业行为方式，这种行为方式必须渗透于企业的上上下下，才能发挥作用。
如果员工不想降低成本，企业就无法降低成本。不管什么时候，不管企业处于什么状态，最根本的降本方式是充分调动员工的积极性和创造性，让员工开动脑筋、主动参与成本管理，从而把降本的钥匙大大方方地交给员工。