在国际大环境不断发生变化、销售价格不可能提高的情况下，很多企业面临经营的残酷压力，纷纷提出低成本目标，但苦于没有科学的理念和正确的方法，结果是成本越控越大，企业陷入了更加艰难的境地。其实，对于成本控制，可简单地归纳为“三不”，即不懂的不做、不考核的不做、不激励的不做，这也是成本砍刀的着力处。对比同行业的国内企业和外资公司的财务报告后不难发现，国内企业的间接成本往往远远高于外资公司，其实，这些间接成本就是与经营运作不相关的成本，企业必须毫不留情地将其砍掉。
很多企业有效的成本容量并未得到积极利用，外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理抵消了相当一部分收益，形成了大量维持性被迫成本支出。因此，需要用“板块”挤压，挤干水分，释放潜力。
砍成本是第二次成本运作，是对第一次资源整合的修正和完善，其推动力仍然是效能、效率、效用三大板块的挤压和碰撞。那么，砍成本要看准哪些方面？一般来说，不赚钱的产品，不赚钱的客户，不赚钱的部门，管理不善的成本，都应该砍掉！中国成本协会推出的全面降低成本法，提出了组织降低成本有“二十砍”：砍动作，砍动因，砍作业（非增值作业），砍流程，砍库存，砍质量（质量过剩），砍功率（功率过剩），砍材料，砍包装，砍人员，砍机构，砍费用（间接费用、期间费用），砍环节，砍层次，砍设备（多余的设备），砍在制品、半成品，砍时间，砍会议，砍文件，砍应酬。
2008年12月17日，戴尔中国宣布，戴尔全球正式启动削减计算机包装材料的计划。公司计划削减约900万公斤台式机和笔记本包装材料，4年内预计可以节省开支810万美元。戴尔有关负责人还表示，可以肯定的是，公司成本降低一定会反映在相应的产品价格上，一段时间之后，消费者将从中获得产品降价的益处。
在经济不景气的时候，越来越多的金融机构、生产企业以及网络公司相继对外宣布，为了降低经营成本，提高组织运作效率，它们将不同程度地实施裁减员工的计划，一些大型跨国公司或机构也纷纷加入了裁员大军的行列。裁员已成为企业降本提效的习惯做法。
1998年，德国戴姆勒—奔驰公司以360亿美元巨资收购了美国的第三大汽车制造商克莱斯勒公司，从而组建了如今的汽车业巨头戴姆勒—克莱斯勒公司。然而，近年以来，公司的赢利状况却是“十分令人失望”，公司的股价甚至不及收购前戴姆勒—奔驰公司的股价。为了改变这种局面，戴姆勒—克莱斯勒公司决定实施一项在未来3年内节约67亿美元开支的成本削减计划。这项计划的实施，意味着该公司有6000个就业岗位将会被裁减掉。美国最大的石油公司，埃克森—美孚石油公司是1998年年底由埃克森与美孚两家石油公司合并而成的。该公司两次裁员总数累计达到19000人。
企业中有两种人，一种是创造销售收入的人，一种是花钱的人。在花钱方面，就是要控制成本，在保证品质的基础上把原来企业花的成本降到更低，同时花出去的钱必须转化成价值。比如，买台电脑，电脑就必须是为企业创造价值，提升工作效率，为企业创造利润。这样就把成本变成了价值中心，把营销变成了创富中心。但是，在一些企业，多数人是为了图方便，才申请电脑升级，省下来的时间真的会去做其他工作吗？现存的电脑使用效率估计不会超过七成，只不过我们习惯了每人一台电脑，好像只有这样才是办公自动化。停止购买电脑及升级电脑两个月，绝不会有事，但一定会省下两个月的电脑费用。
如何用更少的人把事做得更好，创造更多的价值？2006年，伴随着英特尔整个公司的调整，IT部门的员工精简了14%，同时缩减了许多中层管理者。英特尔把遍布全球的136个数据中心作为砍成本的大目标，虚拟化数据中心、合并数据中心和布置远程数据中心这些方式都被用以规避成本。比如说，关闭一些不再用的应用程序或是将其从系统当中彻底清除。以前因为担心这样做会对其他程序产生不良影响，所以往往就不去理会。但成本的压力使IT部门的胆子大了起来，开始着手处理这部分程序。这些虽然看起来是一件很小的事情，但是从整体来讲，提高了信息技术部门运行的效率，企业不必再用资源去支持那些系统了。这项始于2006年的举措已经实现了约1.58亿美元的NPV（净现值）的回报。
大部分成本费用由采购开始，企业要学会与供应商砍价，要持续不断地给供应商压力，要求降价。因为按照常理，每次你要求降价，供应商都会降价，但他们会在其他产品中或以其他方式慢慢把价格升上来，所以要养成定期降价的习惯。
长期以来，人们在企业生产过程中一直从产品自身的角度来考虑削减成本，这种方式现在看来已经见底。成本伴随着产品（或服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中体现着新价值的创造和各种资源的消耗。因此，在价值链和价值流中蕴涵着更多的成本控制机会，也只有通过对企业的价值链和价值流进行分析总结，才可能实现成本控制。
企业内部某一活动是否创造了价值，要看它是否具备了后续活动所需要的东西、是否节约了后续活动的成本、是否提高了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不等，对企业降低成本的贡献也不尽相同，每一价值活动的成本是由各种不同的驱动因素构成的。价值链的各种关联成为降低单项价值活动的成本及总成本的重要因素；而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的源泉。
砍成本并不是盲目的“一刀切”，有时候在下刀前还要多方比较，不仅要在内部比，还要与竞争对手比，就是要明白哪些成本该砍，哪些成本不该砍。鲁本·马克担任高露洁CEO长达20年，创造了一个奇迹：自1996年以来，尽管处于利润微薄的日用消费品行业，高露洁却连续多年利润增长达到两位数。这一切得益于鲁本·马克大刀阔斧砍成本。但是，成本是支撑价值的根本，成本是有边界和极限的，一味地砍下去，物极必反，一旦伤及根本，企业不但挤不出利润，反而会造成新的利润损失。
为了提高利润率，鲁本·马克采取了极为严厉的措施来控制成本，其中包括营销成本的控制。1996年，高露洁把所有广告业务委托给扬雅广告（Young&；Rubicam）公司，从而使其广告数量减少了1/4，广告制作人员由大约100人减至十几人。鲁本·马克希望能花最少的钱获得最佳的效果。为此，每年他都要与扬雅广告公司的经理一起评估广告效果。
20世纪90年代，得益于当时创新产品的不断推出，再加上主要对手宝洁的种种失误，尽管营销投入不是很大，高露洁在市场中依然遥遥领先。2000年，雷富礼出任宝洁CEO后，宝洁这个昏睡的巨人开始苏醒。从此，两家公司的角力态势悄然发生变化。
雷富礼与鲁本·马克有一个共同之处，即通过种种手段大幅降低成本。所不同的是，雷富礼在削减成本的同时加大了营销力度。2004财年，宝洁的广告费是55.04亿美元，占净销售额的10.7%，比2000年增长45%。而且宝洁的营销手段非常灵活。比如，在开发Whitestrips时，宝洁并没有采取昂贵的电视广告和商店试用的方式，而是进行为期6个月的网上广告促销。因此，到产品推出时，宝洁就已处于领跑位置。
2001年，宝洁在美国推出佳洁士SpinBrush电动牙刷，现在这种牙刷的年销售额已达到2亿美元，而其Whitestrip牙齿美白剂已夺取同类产品市场70%的份额。高露洁的同类产品SimplyWhite和Motion电动牙刷目前仍处于追赶位置。纽约一家广告公司认为，这种情况与两家公司的广告投入有很大关系。2003年宝洁的牙膏和牙齿美白产品广告费投入是2.29亿美元，而高露洁仅有8000万美元，不及前者的35%。鲁本·马克意识到了高露洁的营销短板，面对竞争格局的日益不利，高露洁不得不改变坚持了多年的“省吃俭用”原则。他表示，高露洁有必要大幅增加营销费用以打造某些品牌。2004年12月7日，高露洁宣布裁员4400人，同时关闭26家工厂，这相当于该公司全球生产厂总数的1/3。鲁本·马克明确表示，裁员不会涉及主要潜力市场的营销队伍，他将招聘那些有能力促进高露洁在亚洲、欧洲和拉美等潜力市场销售的营销员，同时增加口腔护理产品、除臭剂等个人护理产品以及宠物食品的营销经费投入。
3.摊薄成本，发挥规模效应
冬天来了，企业向核心业务收缩，是避免成本摊子铺得过大，同时也意味着核心业务做大，朝规模效应发展。就像手中拿捏的一团泥巴，当横向收紧后，必然造成纵向凸起，非核心成本减少了，但核心成本的总量增大了。要在总成本渐增的情况下降低成本，就要形成一定的规模优势，如采购规模、生产规模、销售规模、服务规模等，将单位成本摊薄。
同质竞争就是大吃小
尽管现在全球经济进入低迷阶段，中国经济也面临历史性的转型，但我判断，不管经济的进程怎么变化，市场同质竞争是永远存在的，尤其在中国从制造向创造转型的时期，创新并没有成为市场博弈的主流，很大程度上，大多数企业的素质还没有提上来，还得依托既有的市场蛋糕维持基本生存，这就决定了企业必然花更多的心思经营硬实力。
在同质市场中，企业的竞争力往往取决于成本和价格，而降成本除了内涵性改进外，规模效应更能直接体现企业的竞争优势。所谓规模效应，就是企业的业务要达到或超过盈亏平衡点，即规模效益。因为任何业务都是有成本的，一般包括固定成本和可变成本。要达到赢利，必须使得销售收入大于业务成本，而这其中的固定成本是不变的，所以业务越多，分摊到单个产品中的固定成本就越少，赢利就越多。规模效应是根据边际成本递减推导出来的，在业务规模扩大后，变动成本同比例增加而固定成本不增加，所以单位产品成本就会下降，企业的销售利润率就会上升。
在自然界的进化中，除了适者生存，还有一条就是“以大吃小”。这个“吃”，并非完全是甲要吃掉乙，而是甲与乙都在争夺同一种食物时，力量强大的甲可轻而易举地从弱小的乙那里夺得食物。再说净化污染，大江大河的能力肯定要比小溪小流强。同样，在同一个市场中，万吨生产规模的企业肯定要胜过千吨生产规模的企业，因为规模大，企业的单位成本就低，因而产品更具竞争力，企业获利的空间更大。古诗云：蚍蜉撼大树，可笑不自量。小企业如果不创新，仅凭硬实力在同质市场与大企业竞争，是没有出路的。
众所周知，在竞争激烈的市场环境下，经过连续几年的价格战，经济型轿车利润中的“水分”已被挤干，许多车型的价格确定已到了盈亏平衡点。而我国经济型汽车价格之所以能一降再降，很大程度上得力于规模效应。
由于轿车在我国刚刚进入普通家庭，因此经济型轿车是国内汽车市场中增长最迅速、竞争最激烈的细分车型。截至2005年年底，我国经济型轿车的销量已经占到轿车总销量的70%，在国内轿车消费中占据了主导地位，因此价格变化也最为敏感。主流品牌和主力产品的价格变动势必会引起市场的全面反应，继而引发中级车甚至中高级车的降价。根据市场人士预测，今后经济型轿车将由价格竞争转入品牌竞争阶段，一些销量上不了规模、维修网点少、服务质量差的品牌将面临出局的危险。
汽车厂商利润高台跳水已是当前中国车市的不争事实。众所周知，利润是由价格、销量和成本决定的。对于利润本来就相当薄的微车行业而言，在利润不断下调的情况下，能否挥舞着价格大旗参与竞争，只能靠降低成本了。微车行业越拼越惨烈的价格战后面，实际上就是成本的比拼。
2004年年初？熏长安汽车集团总裁尹家绪就在内部提出了要做好度过汽车工业严冬的准备，紧接着猛挤成本中的水分。长安汽车最大的成本优势在于规模效益。长安汽车现已拥有重庆、南京、河北三大微车生产基地，年产量已超过40万辆。在同一平台上开发出来的车型实现了研发成果共享和共线生产，加之零部件标准化和循环使用，都能够达到降低成本的目的。此外，在采购、仓储、配送等环节，也都引入了严格的成本核算，实现成本的最低化。
长安汽车1000多个销售网点遍布全国。800多个零配件供应和维修服务站都能产生巨大的规模效益。在经历数轮较量后，从2005年开始长安汽车率先发起新一轮竞争攻势，旗下产品及零配件全线大幅降价，突破了以往单一整车降价的促销方式，这在历史上还是首次。
长安汽车敢于发起猛烈攻势的背后，更足的底气来自集团多元产品联手形成的强大竞争力。长安汽车目前已形成了“以微为本，以轿为主，发展商用，进军服务”的多元赢利模式，其中，“以微为本”的战略确保了长安汽车在微型车领域具有无可替代的领先优势。
2008年，原材料价格曾一路飙升，面对这个局面，格兰仕加强了与上游供应商的合作，特别是和宝钢、三菱电机、金龙铜管等核心供应商签订了战略联盟的关系。战略联盟要求联盟之间不光要有品质保障，还在价格、数量、优先供应次序等方面提出了要求，以减轻原材料价格不断带来的企业制造成本加大。
此外，格兰仕内部产供销进行分离实现市场化操作，在整个生产链采取最优的流程运转，也使产品更有竞争力。格兰仕2008年生产规模与2007年相比增长了30%，规模效应也摊销了生产成本的增长。另外，格兰仕还通过产品结构设计、产品结构调整等方式来转移制造成本压力。对光波系列、超静音“美梦宝”等新品采用产品升级的方式来消化成本压力，停产或者减少了五级低能耗的产品，以应对2009年能效升级可能带来的高库存情况的出现。
在出口市场上，格兰仕外销增长50%左右。格兰仕在印度、俄罗斯等几个新兴市场实现了突破，这些市场相对市场容量大，具有一定的潜在需求。他们在出口上提升了自有品牌的占比，比如，向墨西哥出口的产品自有品牌占比为50%。格兰仕还在全球的一些重点出口市场设立分公司，从品牌建设、渠道布局、售后网点等方面进行布局。