2001年IT泡沫破灭时，华为也濒临破产的边缘，为了生存下去，华为面临的是必须集中精力到电信网络主营业务上，从而放弃所不擅长的企业网业务。在与国内企业谈判不成时，华为转向与国际公司合作，3Com是洽谈的第二家国外公司，3Com当时的情况也无法直接收购这块业务，并使之良好成长，华为最终与3Com达成共识，由3Com出资金，华为出技术成立了合资公司。2006年11月，华为将在H3C中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。实现了聚焦核心业务，收缩战线的目的，同时通过此次合资、出售等行为，华为获得了10亿美元的商业回报，实现了既定的目标。
我一再强调，企业收缩业务，并非完全化解成本压力，有时候是为了更有力量、更加主动地出击。这也是刺猬战略不同于“冬眠”战术的根本所在。很多大公司为什么长期以来能够做到风雨不动安如山？就在于它们有自己坚定的核心战略，不管外界环境如何变化，它们总是关心自己如何更有利的发展。它们推行收缩战略，完全取决于自己的经营发展，并非要等到冬天来临才进行，即使产品还在持续赢利，也会毫不犹豫地割舍。
荷兰皇家飞利浦电子集团总裁、管理委员会主席柯慈雷在2004年说过，“我控制不了经济状况，但我能控制飞利浦的变革步伐。”2006年，飞利浦收缩产品线就有两次大动作。一是出售LG飞利浦液晶公司33%的股份；二是出售尚在赢利的半导体业务。
其实，飞利浦淡化液晶面板业务的战略动作早就有迹象。合资公司成立之初，LG和飞利浦各持有相近的股份，而现在LG占有大部分股份。此外，液晶面板是资金密集型产业，这需要企业不断对其投入，而产出却不会立竿见影。而且在LG飞利浦的合资公司中，技术中坚力量都是LG的人，也就是说在技术方面，飞利浦没有任何优势可言。在这种情况下，飞利浦避免液晶面板产业将资金套牢也是情理之中的事情。
不少人习惯地认为，飞利浦只是一家生产消费电子产品的公司。其实，其产品种类曾经极其繁杂，从一般人所熟知的剃须刀、灯泡到手机、半导体，甚至还有塑料厕所便座等。多元化的“双刃剑”带给飞利浦的不只是分散风险，也分散了公司资源。一方面，一批增长缓慢的业务未能及时退出；另一方面，增长潜力大的业务又未能分配到足够的资源。面对巨大的成本压力及严重亏损，收缩产品线成为立志改革的柯慈雷不可避免的选择。
2001～2006年，在柯慈雷任期内，30种非核心业务被出售，即使是曾被确定为重点发展的业务，如果被重新认为不具备良好的发展前景或不适合飞利浦发展的，也都遭到切除。其中，手机和磁带录像机制造业务等外包给了其他公司，传真机业务则被出售。
事实上，飞利浦从多元化的结构中后撤并非发端于柯慈雷。1990年，该公司曾走到了破产的边缘，当年上任的CEO杨·蒂默看到了产品线过长的弊端，果断地从电信设备和电脑行业退出。尽管如此，由于主营业务衰退，飞利浦营业收入还是进一步下滑。1996年，营销出身的本斯特拉取代杨·蒂默后，继续推进公司产品结构的调整与收缩。本斯特拉出售了飞利浦旗下的宝丽金唱片公司，而宝丽金曾是杨·蒂默媒体业务战略的核心资产。
但本斯特拉的战略也留下一个重大后患。在当时手机市场美好前景的诱惑下，他冒险涉足手机行业。2000年之前，由于需求旺盛，飞利浦的手机业务还能勉强保持赢利。2001年，市场形势突变，该业务陷入巨亏窘境。
消费电子业务占飞利浦销售收入的1/3，但在2003年前该业务却是亏损的。在世界最大的消费电子市场美国，飞利浦亏损长达15年，这是柯慈雷无法容忍的。2001年12月，柯慈雷向该产品部门发出“最后通牒”：如果到2004年仍无法在美国市场实现盈亏相抵，该产品部门将被撤销。
2000年，飞利浦赢利创下新纪录。次年4月，柯慈雷接掌帅印。然而，经济衰退却把虽已恢复财务健康但问题重重的飞利浦推进了泥沼之中。柯慈雷上任第一年，亏损！第二年，创纪录地严重亏损！2006年7月17日，飞利浦公布第二季度业绩：销售额增长10%，净收入达3.01亿欧元，本季度EBIT（不计利息和税项收入）增至3.67亿欧元。这意味着柯慈雷推行的收缩战略已开始显现巨大成效。
2.拧紧成本，砍掉旁枝侧节
成本有真有假。不诚信的企业可能虚增成本，做假账，这是绝对的假成本；管理不严、效率低下的企业可能过度消耗成本，造成成本上升，这是相对的假成本。所谓拧紧成本，就是要发扬“干毛巾再拧一把”的精神，像挤海绵一样，把成本中那些锦上添花式的投入、效果不佳的项目、可有可无的开支、价值过剩的功能等水分挤掉，使相对的假成本变成绝对的真成本。
成本中的“板块运动”
“板块运动”理论是重要的地质学理论，它对由于挤压和碰撞形成山脉作了非常形象的解释。其实，在我看来，挤成本、砍成本也是一种“板块运动”，是通过资源的优化配置和整合实现的。为什么成本在一定界限内能一砍再砍？就说明资源与资源之间的配合总是存在距离或缝隙的，这种距离和缝隙就是企业挤成本、砍成本的空间。限于技术和管理水平，一般企业的资源整合很难一次达到“天衣无缝”的完美境界，而砍成本实际上是对既有资源整合的修订和完善，使之不断接近理想状态下的最佳资源整合。当然，成本运作的调整和完善也非一次就能完成，需要持续推进。
按照企业软实力理论，成本指标是企业资源整合的经济反映，代表企业的硬实力；而成本运作水平是企业经济技术素质的反映，代表企业的软实力。软实力的使命是资源整合，成本运作的目标就是资源得到最佳的价值整合。从近期看，成本运作必须符合利润最大化的要求，从远期看，成本运作必须符合价值最大化的要求。基于此，我以为，成本运作由三大板块即效能板块、效率板块、效用板块共同推动。
效能板块，就是要明白是否在做正确的成本运作。为什么要进行资源整合？做什么样的资源整合？资源整合的具体内容是什么？是否符合企业生存发展战略？是否与企业软实力导向相匹配？这是成本运作的方向问题。
效率板块，就是要明白是否正确地进行成本运作。怎样进行有效的资源整合？采取什么样的资源运作模式？是否利于企业可持续发展？是否产生新的经营管理问题？是否与企业软实力主题相协调？这是成本运作的方法问题。
效用板块，就是要明白成本运作是否能获得正确的成效和作用？是否为了眼下的经济利益而耗费更多的经济资源？资源效益与资源代价是否达到先进的比例关系？资源整合产生的经济效果是否随着持续性推进整合而逐年递升？经营绩效是否与企业软实力作用相关联？这是成本运作的方程问题。
三大板块，步步相随，环环相扣，把企业软实力与硬实力紧紧捏在一块，形成企业牢不可破的核心生存力。所以，以企业软实力为主导的成本运作，效能、效率、效用，一个都不能少，而且成本运作的过程、持续性的推进，比当下产生的经济效果更重要。
如果成本运作不能体现利润最大化或者价值最大化，这样的行为实际上是“节外生枝”，不仅不能给企业增强实力，反而给企业带来累赘和负面效应，这样的运作模式注定是短命的。比如，现在国内一些企业推行“零缺陷”管理，实施“零缺陷”的模式，这种“零缺陷”理念背后反映了企业什么样的态度呢？追求“零缺陷”，说明我们的各种物质载体（就是硬实力）都不可能尽善尽美，为了对相关利益者高度负责，物质的不足用精神来补，所以这背后反映的企业态度就是追求卓越，用“第一次就做对”的要求做好和改进每一项工作，这本身就是在积累企业软实力。
2008年，雅虎因微软并购意图被媒体炒得沸沸扬扬，由于微软合并计划的告吹和全球金融危机的影响，雅虎效益严重受损。自从雅虎在4月份拒绝了微软31美元一股的收购价，公司股价已经跌去一半。2008年10月于雅虎宣布其利润下滑64%，并准备裁员10%。雅虎第三季净收益降为5400万美元，一年前，这一数字为1.51亿美元。到2008年年底雅虎将会取消1500个职位；而2009年，还会取消更多。裁员是大规模成本削减行动中的一环。雅虎的目标是用一年时间减少4亿美元成本。
早在2008年1月，雅虎就进行过一轮裁员，当时裁撤了1000名员工。尽管雅虎降低了收入预期，但公司对成本缩减计划以及受众建设创意充满信心。因为在衰退的经济形势中，感觉痛苦的不只是雅虎。越来越多的小互联网公司开始减薪以应对在线广告成长的减缓。
根据互联网广告局（IAB）的最新统计，除了搜索，在线广告花费的增长从2008年第一季度的14%降到了第二季度的5%。整体网络广告的增长也许在10%以下——这是自2002年以来的首次。由于公司对2009年广告增长的预期降低，雅虎认为，裁员只是节省成本的第一步，其他的结构性调整将在2009年和以后几年发生。除了裁员，还包括整合不动产和将某些经营项目转移到全球范围内的低成本地区。
2006财年由于成本上升导致创维数码业绩大幅下降，为此，身陷囹圄的黄宏生在2007年10月给创维董事局的信中提出创维“瘦身自救”，具体目标是，2007～2008财年（2007年4月～2008年3月）成本费用下降4亿港元，并且从省出的这4亿港元中拿出一半来激励有功的管理层和员工。在此之后创维中国营销中心在广州等四地展开了“分公司法人制”的试点，拉开了砍掉成本的序幕。
对于创维数码来说，2007年降低成本的目标没有达到，2008年这自然将成为公司的第一要务，如果任由营销和行政费用继续大幅上升，随着其毛利率的下降，其净利润就可能再次下滑。由于裁汰冗员的战略未能落实，创维从2007年开始在广州、广西等四个分公司试验“分公司法人制”，多位创维营销系统的负责人摇身变为了分公司的董事长，而这些分公司也结束了总部补贴费用的历史，开始了自负盈亏的试点。这些分公司董事长的年薪根据业绩而定，业绩好的广州、深圳等地的年薪超过100万元，比此前20万至30万有很大提高，这极大地调动了积极性。而为了好的业绩，由分公司出面来裁汰冗员就成为必然，而且这些分公司都开始拓展新的业务。到2008年3月底，创维数码全体员工数量已经从上年同期的2.5万人下降到2.2万人，裁汰冗员的工作已经有所进展。
创维数码的年报显示，2007财年创维彩电在国内市场销售额为112.54亿港元，比上年度增长12.2%。而2007年其整体毛利率为21.4%，较2006年上升5.3%。显然创维的砍成本战略已经初见成效。
网络泡沫破灭后，Sun硬件部门营运就长期陷入干旱期，这几年将营运重心逐渐转移至Solaris操作系统、Java程序语言与计次收费的运算服务。施瓦茨闪电接替Sun执行长，首要任务便是砍成本。根据Sanford C.Bernstein分析师萨柯纳费发表的一份研究报告指出，为使成本结构符合产业的平均值，Sun至少得裁减27%的人力——一万多名员工。
施瓦茨面临的另一个挑战是如何更有效地进行资金配置。Sun在芯片、服务器与软件上为了能维持竞争力，都投入了高额的研发经费，但问题是同时在多项领域进行研发可能已超过该公司财务所能负荷。
由于国外大经济环境受危机影响，外部需求减少对国内经济的负面影响开始蔓延至外贸出口领域之外，裁员减薪成为压产之后企业降低用工成本的又一无奈选择。东方航空为稳定情绪先不明讲，从2008年8月开始，就开始调整员工收入：地勤人员降薪幅度较大，奖金降低了一半数额；空勤人员由于奖金与航班挂钩，国际航班数量的减少，使得实际收入略有下降。南方航空从2008年下半年开始，基层以上全体管理人员每月减薪10%。中石油集团高层在2008年8月28日发布半年报时曾明确表示，为降低快速攀升的人工成本，计划在未来3年内削减5%的员工总量，裁员总数可能超过8万人。此外，中石油集团还将有效压减招待费、差旅费和办公费等费用10%以上。武钢集团也在酝酿降薪事宜，普通工人降薪20%，而处级及处级以上干部降薪幅度则将达到50%。
2005年9月22日，在全球媒体的注目之下，索尼首位非日裔CEO霍华德·斯金格（Howard-Stringer）在东京公开了索尼未来战略的“复兴计划”。正如人们预料的，改进利润结构、重振电子部门是核心所在。而为了完成这一目标，至2007财年结束，索尼将不得不在全球范围内裁员10000人，并削减成本2000亿日元。
2005年10月17日，63岁的霍华德·斯金格来到北京，向记者介绍了他担任索尼掌门人后提出的“重振电子业务”的策略。在作为核心内容的“削减成本”方案中，索尼计划到2007财年末削减2000亿日元的成本。索尼将通过削减一些业务和产品型号的数量、合理配置生产设施、建立更高效的管理结构，从而消除在组织和业务流程中的重复来达到这一目标。具体计划为：索尼将对15项业务进行缩减、整合或退出；索尼将减少20%左右（与2005财年对比）的产品型号的数量；索尼将减少11家生产设施，从65家变为54家。
成本如何砍
砍成本是手段，挤利润是目的。当产品的价值空间确定之后，砍去不必要的成本后所剩下的空间就是利润。利润空间存在于生产、流通、销售到财务管理等各个环节，只要企业精细经营，便会发现，利润便可以一点一滴地挤出来。