降低成本的方法多种多样，大部分削减成本的技巧都简单易行，能够迅速见效，让企业实现短期的成本节约。经济严寒紧逼，时间紧迫，企业可能没有太多的精力考虑“长线降本”，必然选择短期的费用压缩，最直接的方式就是砍成本——通过优化流程等方法来降低成本，这个时候必须在精细管理上多下工夫。但是，哪些该砍哪些不该砍，必须明晰，千万不能对价值成本伤筋动骨，也不能通过减少配置来降低成本。
1.收缩成本，突出核心业务
在经济不景气的情况下，企业一方面要努力降成本，另一方面又要不断加强成本。降成本是为了获得更多的利润，加强成本是为了抵御经济寒流的侵袭。如何加强成本？最简单的办法就是收缩战线，减少投入，将一切力量集结到核心业务上，就像动物冬眠，外界的补给非常有限，主要靠体内储存的能量维持生命循环。收缩成本，就是集中企业已有的资源，将过冬的棉衣做厚做实。
刺猬战略
自然界中，很多动物的生存方式值得人类借鉴，尤其是企业，有时候最原始的生存之道往往也是最管用的办法。冬天来临，冬眠的动物缩成一团，酣然入睡，任凭外界风刮霜打，冰封雪压。外界环境恶劣，充满高度不确定性，食物非常有限，动物要度过漫长冬季，期望未来春暖花开，必须以最低的消耗来维持体内生理循环，无疑冬眠是最佳的原始生存态。完全以自我为主，坚守核心生存之道，以坚定的生存信念应对不确定的环境变化，达到以不变应万变的目的。
在经济的冬天，企业需要收缩，但不是靠睡觉来打发日子。寒流之下充斥危机，但也隐藏着转机。企业过冬的准备，既是保护自己，避免或减少危机冲击所带来的损失，又是调整自己，韬光养晦、积蓄能量、瞅准空隙、伺机出击。在企业整个生存发展过程中，收缩不是发展战略，仅仅是一种生存战术，也就是企业未来生存管理思想所阐述的环境生存——适应环境变化的生存方法。同样是收缩战术，我不赞同企业像动物一样“冬眠”，那是一种暂时的被动的生存方法，而应该像刺猬对付狐狸那样，虽然也是收缩，却没有沉睡，而是以清晰、敏锐的战略眼光将满身的利刺指向四面八方。
有这样一则寓言：
狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。狐狸是一种狡猾的动物，能够设计无数复杂的策略偷偷向刺猬发动进攻。狐狸从早到晚在刺猬的巢穴四周徘徊，等待最佳袭击时间。狐狸行动迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡诈，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。狐狸在小路的岔口不动声色地等待着。刺猬只想着自己的事情，一不留神转到狐狸所在的小道上。“啊，我抓住你啦！”狐狸暗自想着。它向前扑去，如闪电般迅速。刺猬意识到了危险，抬起头，想着：“我们真是冤家路窄，又碰上了，它就不能吸取教训吗？”它立刻蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺，指向四面八方。狐狸正想向它的猎物扑过去，看见了刺猬的防御工事，只好停止了进攻。撤回森林后，狐狸又开始策划新一轮的进攻。刺猬和狐狸之间的这种战斗每天都以某种形式发生，但是尽管狐狸比刺猬聪明，刺猬却总是屡战屡胜。
这则寓言告诉我们，狐狸同时追求很多目标，把世界当作一个复杂的整体来看待。其思维是零乱、扩散的，在很多层次上发展，从来没有使自己的思想集中成为一个总体理论或统一观点。而刺猬则把复杂的世界简化成单个有组织的观点——一条基本原则或一个基本理念，发挥统率和指导作用。不管世界多么复杂，刺猬都会把所有的挑战和进退维谷的局面压缩成简单的刺猬理念。对于刺猬，任何与刺猬理念无关的观点都毫无意义。
在资源有限的条件下，企业要获得竞争优势，急切需要将原有的开发、生产、营销、服务等诸多环节，重新进行设计和组合，将资源集中于特定的业务，将焦点对准核心业务，仅保留其中关键的环节，而将其他环节虚位以待，也即减少投入或放弃某些环节，通过各种方式进行整合、弥补，以最大限度利用企业有限的资源，迅速增强企业核心竞争力，这已成了世界性的选择。
在经济萧条的全球大背景下，企业一方面要尽量减少损失，另一方面还要想尽办法求得最大的生存利润，这就要求企业在收缩休憩的同时，还得为以后的出路多费心思。也就是说，企业成本收缩并不仅仅是减少投入，更重要的是累积资源，增强核心业务的竞争力。因此，企业收缩成本应该是刺猬战略，而不只是简单的“冬眠”战术。
权威预测，国内中小企业的寒冬将延续两年。中国中小企业协会的调查数字显示，2008年中小企业产品的出厂价格、出厂成本大概增加了30%。比如，《劳动合同法》出台以后，浙江省中小企业的人工成本增长了19.5%、重庆市增长了20%；原材料方面，浙江省涨幅达到12.8%、重庆市增长了14%，这些因素叠加。同时供给企业的贷款额度减少，这使得要维持同等规模生产的企业缺少30%的资金，而且资金链断裂呈现蔓延趋势。马云表示，面对困境，中小企业目前有两件事可以做：一是收缩经营，把非核心的业务全部砍掉，节约资金集中发展优势产业，把现金牢牢抓在手里才是硬道理；二是反思自己的商业模式，适时转型，并重视电子商务。
2007年开始，马云、柳传志等国内企业家就在开始呼吁大家准备好“过冬”。TCL集团董事长李东生认为，对于像联想、TCL这样规模的企业，这种准备至少需要一年的时间。李东生说：“如果等到下雪才想种棉花就太晚了。”TCL从2007年年初开始作“过冬”准备。方案之一是加速收缩战线，处置资产。李东生认为，甩掉电脑和低压电器业务可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”经过调整，TCL的资产负债率已经从2007年年初的78%降到2008年第一季度的69%。让李东生觉得庆幸的是，他的棉花4年前就种下去了。2008年8月21日，TCL集团发布2008年中期业绩，整个集团的半年净利润为4.82亿元。
在2007年，创维集团的营业收入和利润创下了近20年的最高水平，但创维并不自喜，似乎早就看出全球危机的端倪，而且早已提前准备过冬。创维集团董事局主席张学斌说，2007年下半年他们就开始讲行业的冬天即将来临，现在看来，行业最严重的时刻还没有到来。在美国的次贷危机刚刚爆发的时候，创维就开始做调研和分析，提行业的冬天比较早，在这种困难时期企业究竟怎么去发展，有一些基本的指导思想，现在都明确了下来，首先是保证经营稳健，其次是要抓住好的机会。
全球金融海啸使全球经济整体都受到影响，对创维来说，这个时候现金流是非常重要的。面临危机时，创维的资金比较充裕，金融海啸对创维本身在资金方面的影响很小。根据创维数码控股有限公司发布的财报，2007年创维数码来自经营业务的现金净额达5.7亿港元，银行结余和现金共13.9亿港元，升幅为68.2%。对于这样的资金准备，使创维有信心在稳健经营的同时可以去寻找发展的机会，张学斌说：“我们相信经济衰退最坏的时间没有到，在未来还会持续比较长的时间，有很多企业肯定会面临比较大的困难和问题，这样一些在平时不能争取到的好资源，这时可能就能争取到。”目前创维正力图在做核心产业的同时，寻求新的发展机会，化解单一化的风险。
在创维围绕主业寻找的新产业机会中，数字机顶盒业务可以说是目前最为成功的，这个产业2007年同比营业收入增长了52.9%，其中海外更是增长了145%，达到4.19亿港元；另一个让创维感到有机会的是安防产业，创维数字机顶盒和安防正朝全国第一努力。未来除了核心业务，创维的资源也可能会向这两个产业倾斜，特别是数字机顶盒业务，创维一直有将其分拆上市的计划。
不过并不是所有与主业有关联的产业都有前途，创维在2008年将创维移动80%的股权以2港元出售给了两家供应商，这家子公司在股权出售前一直处于亏损状态。这项出售能使集团可能触发的相关财务及营运风险降至最低。
张学斌表示，在以前创维发展非常快的时候问题都被掩盖了，但是市场环境一旦恶劣之后就感觉到集团是千疮百孔，后来创维对产业进行了调整，包括为做强核心产业成立了研发公司，另外关停了一些产业，出售了一些产业。
在对相关产业进行调整的同时，创维也对主业进行了调整，主要分为三个方面，一是入股LG的液晶模组厂；二是成立研发公司；三是对海外公司进行重组。在2008年4月7日，创维宣布与LG Display（LGD）合作，投资参股后者在广州的液晶模组工厂，同时与LG共同投资5000万元成立显示技术研发公司，双方各占50%股份。
在创维入股LGD后，TCL也通过定向增发募集资金投入到与三星合资的液晶模组厂。有业内人士认为，中国企业的模组厂实现大规模量产后，行业的成本将直接下降10%，这种合作对于以成本为主要竞争优势的中国彩电企业来说是有利的。张学斌认为，液晶模组占液晶电视成本的60%，创维参股LGD是以自筹资金的方式进行的，目前液晶模组生产线已经投产，创维能获得稳定的供应和成本优势。
除了投资参股的液晶模组厂外，创维等几家中国彩电企业联合深圳市政府合资成立的聚龙光电项目处于停滞状态，这个项目主要是解决彩电企业的面板供应问题，但是因为项目风险太大而夭折。创维原本希望能够在产品的技术方面有一些突破，但因目前国内还没有真正的整机厂有能力做前端，而且整机厂并没有必要非要去做前端，创维感到在面板上投资、挣钱很难，因为投资非常大，风险也很大，赚的钱永远都要往里投，投进去一些资本不一定回报有多高，而且把产业链拉长后，在产业急剧变化的情况下，这种做法风险相当大，反过来把整机品牌做好了仍然有很大的回报。
朝一个方向冲刺
核心是事物的出发点，也是事物的最终归宿。从起点到终点，可能有多种路径，除了直线回归外，就是始终不脱离原点，对企业来说，就是核心生存，专业化生存。正如十个指头不如一个拳头的力量强大，多元化经营不如专业化经营。国外专家研究表明，他们在对持续创造价值，并在10年中每年至少获得5.5%的增长率的企业进行分析后发现，大约80%的持续价值创造者都具有单一的拥有强大市场领导地位的核心业务，这些核心业务是企业赢利性增长的主要源泉。而那些高度多元化经营的企业，在持续价值创造者中，仅仅占了5%。正如德鲁克所言：“投入全部的资源，向一个方向冲刺，是创业家最高的策略。”“向一个方向冲刺”代表企业成本收缩、资源整合后的发力目标，长期看是持续创新的核心能力，短期看是赢得利润的核心业务。
引人注目的是，近20年大公司纷纷收缩业务范围，卖掉“非核心业务”，将实力集中于主业、着力创造自己的核心技术，构造了一个又一个“巨无霸”式的跨国公司，使产业集中度史无前例地上升。这些强大的跨国公司，以技术、品牌优势与市场和资本实力交互作用，又通过不断地跨国并购重组，在全球范围放大自己的优势，成为全球经济的主导力量。如戴克、波音、GE等制造商，耐克、麦当劳等品牌控制商，IBM等系统解决方案提供者，博士、德尔福等次级系统供应商，微软、英特尔等关键技术和关键零部件提供者等。
综观美国的大公司，没有一家不是通过并购成长起来的，而仅靠内部扩张几乎没有。但有一点，这些企业都是在内部扩展形成一定的资金优势、技术优势和管理优势的基础上才实行并购的。过分强调多元化经营，“不把所有鸡蛋放在一个筐里”，虽然可以减少投资风险，但无关联的多元化经营，盲目进入不太熟悉的行业容易增加经营成本，不仅缺乏规模经营优势，反而加大风险。《幸福》杂志评出的世界企业500强的共同特点是主业特征明显，而且都在收缩经营领域，把无关联业务剥离出去，并购关联企业，在强化公司核心业务规模的同时，突出核心业务优势。
与企业核心业务扩张相比，企业收缩也是企业发展的重大战略之一。企业收缩是企业扩张到一定程度后，由于管理制度、组织结构、规模不经济等因素造成的为提高企业管理和经济运行效率而进行的企业规模和组织结构的收缩行为。
1998年，爱立信公司董事会决定进行公司改组，根据此次方案，爱立信的组织结构精简为3个业务部门和4个地区办事处。2001年年初，爱立信公司又突然宣布，它将对其产品结构进行重大的战略性调整，即从日益竞争激烈的手机市场收缩，今后将不再兼营手机生产业务。1999年，惠普公司宣布紧缩计划，一举将其拥有的安捷伦科技公司从企业中剥离出去。安捷伦科技公司在全球范围内共拥有职工4.3万名，分布在全球40多个国家和地区，产品超过两万种，客户遍布全球120多个国家和地区。美国AT&；T公司CEO阿姆斯特朗在出任后的100天内，就显示出“杀手”本色，他主持作价35亿美元把AT&；T下属的全球信用卡服务公司卖给花旗银行，还作价625亿美元把AT&；T的客户服务部出售给贝尔公司。
正如爱立信宣布从手机生产业务中全线退出那样，随着现代产品科技含量的逐步提高，产品生命周期的缩短，死守一个阵地，其结果只能是明日黄花。许多大型企业到了20世纪90年代后半段都对产品结构进行了重大调整就是最好的例证。计算机的普及和互联网的快速发展更加加快了各企业产品转型的进程。
作为彩色胶卷生产巨头的柯达公司，在1993年就宣布将数字图像和电子业务从传统部门中分离出来，强化其经营规模。福建的福日公司于2001年中期也宣布将放弃从1981年就开始的彩电生产业务，从而集中精力主攻中低端笔记本电脑市场，并为此投入1200万美元，建成一个面积达2961平方米的现代化生产基地，拥有年生产能力10万台的自动化生产流水线。“我们的目标是3年内进入国产笔记本电脑厂商前五名”，充分显示出福日公司对其笔记本电脑生产能力的自信心。