备前则后寡，备右则左寡，无所不备，则无所不寡。
——《孙子兵法》
凡实举，每行必有代价，不可不慎；凡创意，每思不过演练而已，多多益善。多转无形之圈，才能少转有形之圈；大脑多转几圈，腿脚才能少转几圈……总而言之，操作要讲“聚焦法则”，突出一个“尖”字；决策要讲“360度模式”，突出一个“周”字。
7一切遵从民意
今天的企业需要不断保持创新的能力，如果希望在未来获得成功，企业不仅仅需要拥有规模、目标准确定位、专业化和良好的控制等传统因素，更需要包括速度、灵活性、内部整合能力和创新能力，富于弹性的无边界管理几乎就是这种能力的先决条件。而蒙牛在决策上的“360度”管理模式也正是无边界管理的一个经典运用。
据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了13%。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85.9％是由于企业家的决策失误所造成的。
为了避免公司的决策有失偏颇而给公司带来损失，蒙牛在决策管理上提出了“全盲定律”，提出了遵从“民意”的口号。其决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，只要是有利于公司发展、决策的任何意见、想法，公司的任何人甚至是清洁人员都可以提出自己的建议。并且每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。
蒙牛认为，由于每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，蒙牛在决策上采取“360度模式”，突出一个“周”字。在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色——只知其一其二，不知其三其四——从总裁到门卫，无一例外。因此，“三人行，必有我师”，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”，民意决定一切,“民意”是另一道“圣旨”。
2003年末，牛根生在液态奶客户大会上的讲话中曾经说过，随着企业规模的不断变大，人和人不仅见面的机会少了，连沟通都变得难了。“刚开始的时候，我跟每一个客户亲自见面都没有感到有困难。但是，企业发展到今天，如果与分布在全国各地的30多个分公司轮流见面都是我不敢奢望的了。这就好像相声里面说的：‘你忙我也忙，难免看不见。’看不见怎么办？我希望今后我们大家能够在网上沟通，‘理’上‘网’来。”
为了建议的顺利传递，蒙牛公司动用了一切可以沟通信息的方式，互联网、信箱、会议都为信息的快速传递起到了作用。同时，公司还设立“反对意见奖”——鼓励那些对决策提出反对意见的人，重奖那些因为提出反对意见、推翻错误方案而使公司避免了重大决策失误的人，这在很大程度上会避免决策的失误。
此外，在2004年7月19日至8月19日期间，蒙牛举行了一次为期一个月的“寻找短板，自我超越”的大型方案征集活动，全国14个省市20多个生产基地的部级以上干部积极参与，共收到1300多个竞赛方案，其中10个方案获得“最佳方案”大奖。这一切都是为了保证蒙牛的大小决策均能运行在科学的轨道上。有位作家说过，“如果你的火车行驶在错误的铁路上，那么，你所到达的每一个车站都是错误的”。反过来，如果选择了正确的决策轨道，所到达的每一个车站就应该都是正确的。
正如企业与客户的关系一样，企业内部管理层和员工的关系也将随着无边界管理的推进而逐渐富于弹性。今天的企业已经无法维持传统的仅仅少数高层拥有权力和信息的管理模式，因为几乎所有的员工现在都希望、甚至必须了解企业的财务状况、战略部署和客户管理，为企业的持续发展提出自己的意见，全方位信息交流方式已经取代了以往孤立隔绝的状态。
同时，许多服务业、信息产业和高技术行业的员工，都越来越认为自己是拥有完全信息的企业业务代理人，自己是在支持企业的运作，而不仅仅是养家糊口而已。希望为公司的发展提出自己的建议和意见，希望拥有一定权力而获得心理平衡的要求，已经由经理层扩散到普通员工。过去的几年中，随着“为人才而战”口号的浮出水面，原来以控制为基础的管理关系已经为以信息交流为基础的管理关系所替代，也许并不是所有的经理都意识到这一问题，但是这种转变却在迅速发展和蔓延。
通用电气（GE）前CEO杰克·韦尔奇的成功很大程度上取决于他催生智慧的方法——不断吸取从不同渠道、不同员工来的建议。韦尔奇把奠基于此的企业文化称为通用电气持续增长的“驱动燃油”。
韦尔奇总是非常主动地征询员工的意见，甚至亲自到现场与一线员工接触了解他们的想法和建议。他为了想出好的思想，经常与员工就某个问题的不同看法一起“打滚”。“打滚”在韦尔奇看来就是放下管理者的身架，与员工平等地讨论问题，同时不局限于讨论地点的选择。例如GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，诞生了很多好的点子和思想。
这种做法保证了决策者从更具体的角度思考问题，同时制定出相应的策略。而不止是局限于研发部、客户部等部门经理提出的建议。为了从一线员工吸取意见，韦尔奇不仅“深入群众”，而且还实行“听证会”制度，鼓励每个员工畅所欲言，保持自己独特的棱角。
在中国这种市场机会多样化的形势下，企业不可能过于保守观望，需要开创性地发掘机会，从而才能在市场中抓住契机，获得跨越式发展的机会。这种机会下的决策，对企业而言往往带来更大的风险和危机，一着不慎可能导致满盘皆输。所以，企业如何去把握和面对，这不仅仅是一个企业家个人的决策问题，而是整个企业面对机遇的整体适应。如果一个决策的失败，不只是一个企业家面对时，就不会成为企业的失败；而如果一个决策的失败，只有企业家一人来面对时，就成为了企业的失败。成自辉煌，败亦精彩，古之名将追求的最高境界，也是企业家的最高管理境界。
8民营企业里的党支部
内蒙古蒙牛乳业股份有限公司连续几年实现了高速成长，推动蒙牛成长的因素很多，但企业党委扎实有效的思想政治工作是其中最重要的推动力。
蒙牛是在筹建公司的同时筹建党委的，当时９名发起人一致认为：企业是社会的企业，是党教我们做的，所以要把企业纳入党的管理。
牛根生说过：“党委在民营企业中的作用，实际上比在国有企业还大。因为国有企业本身就是国家的，员工中不容易滋生对立情绪；而民营企业所有者、经营者、劳动者都不代表国家，所以，调停他们之间的利益，就需要一个公正的“第四方”，才能站在所有“利益圈子”之外，处理好各种各样的问题和矛盾。”
但是，蒙牛党委的成立并不一帆风顺。当时，私营企业能否设党委还是个问题。直到2000年8月，蒙牛只被批准成立党支部，隶属内蒙古和林格尔县工业局党委。
但蒙牛的发起人坚信：事在人为。在得到承认前近两年的时间里，公司党支部按照筹备党委的框架运行，在企业的创立和壮大中发挥着核心作用。蒙牛在公司各事业部及车间建立了“筹”字号的党总支、党支部。2001年，蒙牛终于被批准成立党委。
2002年“五四运动”纪念日，蒙牛作为“学习实践三个代表”的典型企业，被中央电视台《新闻联播》选播。蒙牛作为内蒙古惟一入选的企业参加，也是中国乳制品行业惟一入选的企业。
蒙牛公司党委书记卢俊说：“蒙牛坚持成立党委，还有一个考虑，就是想让企业从成立之初，便能充分利用党的内部监督机制和思想政治工作优势，避免走上家族式管理的歧途。”直到今天，蒙牛各公司领导的直系亲属，没有一位在蒙牛工作的，有些员工升任领导后，原在蒙牛工作的亲属立即调离。
牛根生坚持自己不在党内担任正职，他认为，经营者与劳动者之间需要一个公正的“中间人”，因此作为主要经营者，不宜担任正职。蒙牛党组织的宗旨是“与中央保持一致，按员工需求办事”。
无论聘请什么样的人，蒙牛不会在某一个人身上押宝，蒙牛更注重整个团队和制度。蒙牛认为，中国的企业要做大做强，真正走上国际舞台，还是要靠制度，要讲民主。蒙牛作为一个企业，在制度设计上是“三权分立”，董事长、总裁和党委书记各司其职，限制个人独裁。
蒙牛的管理人员实行“一岗双责”，行政人员的业绩考核包括思想政治工作的内容，并在年薪中占有一定比例。
范树勋是蒙牛液态奶事业部公开招聘的专职党总支副书记，他说：“我的职责，一是调查各部门领导的员工认可度，二是考核他们的德绩状况，三是及时把握员工的思想动态。”范树勋感到“工作压力很大”，最让他发愁的是，如何经常地、准确地、有效地挑出监督对象的“毛病”，在每月一次的汇报会上摆出来。
蒙牛的党委不仅管思想政治工作，同时还管企业文化建设以及干部队伍建设。这样就有效地把握了企业发展方向，淡化了公司领导的个人魅力，形成了团队的魅力，为企业可持续发展提供了机制保障。
有人曾经总结说，民营企业党组织的特点是“管三头”：上管所有者，中管经营者，下管劳动者。在蒙牛，党组织是沟通的桥梁，矛盾的调停者，正义的代言人。
尽管思想政治工作中存在着施动者与受动者两种角色，但在蒙牛党组织的理念中，施动者要做受动者的“助产士”，把“外力”转化为“内力”，把“外需”转化为“内需”。思想政治工作的成果，不应该是硬按在一个人头上的“帽子”，而应该是从一个人头上催生出来的“头发”。帽子与脑袋并非一体，风一吹就掉；头发与脑袋是一体的，剪了又复生。
在蒙牛，思想政治工作要坚持“四做”：用脚做，突出“调研”；用手做，强调“示范”；用心做，善于“沟通”；用势做，借助“载体”。同时，还要做到“五人”、“五导”：理解人、关心人、爱护人、信任人、发展人，让员工成为创造力的源泉；引导、指导、疏导、开导、劝导，让潜伏、奔腾的能量都汇聚到生产和经营中来，也就是经营人心。蒙牛党群部门活动从未缺过经费，经常为职工举办企业文化娱乐活动，举办集体婚礼等等。这些措施对企业内部员工的感情交流和沟通、团结协作起到了巨大的助推作用。
蒙牛党支部思想政治工作的最大特点是有规定、能落实。下属请上级吃饭司空见惯，但蒙牛党委规定员工的“饭局”买单者，必须是在座职务最高的人。这样，老总牛根生最亏，因为有了这个规定，企业里不会再有人请他了。
在民营企业中，注重加强党组织建设的例子有很多，汇源集团就是其中之一。汇源集团刚成立时，就在山东建起了党支部。党支部书记朱新礼认为，企业所有制不同，但性质却一样，都是建设中国特色社会主义的组成部分，都是在党的路线、方针、政策指引和国家法律法规规范下。汇源集团在北京建立党委时，实行无候选人，无差额，无记名的投票方式，就是要看看哪些党员是群众最信任的。
在党支部的思想引导下，汇源人始终坚持义利并重观，既讲物质，也讲道德，二者相得益彰，相辅相成，通过优化本企业的内部小环境，坚决杜绝歪风邪气的滋长。
拿破仑曾经说过：“一头狮子率领的一群绵羊，可以打败一只绵羊率领的一群狮子。”蒙牛人正是因为紧紧地团结在企业党组织周围，才会在跑出火箭般速度的同时不会迷失自己的轨道。
9不修改目标，只修改手段
一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修正目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，系统全乱。而蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。目标一定，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标“自动伺服”。实践证明，好多困难是完全可以克服的。
2001年9月，蒙牛制订了未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到５亿元左右。如此家底，怎么可能做到5年“放卫星”到100亿，这个相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山呢？
乳业是一个资源型的产业，每一点增长最后都要落实到牛上——牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。
而牛根生却不这么认为，他说：“这也是我当总裁‘胆子小’，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！”在一片怀疑声中，牛根生耐心地做董事们的工作，做高管们的工作，勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。