然而到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服牛根生的眼光。到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得当初定的计划“偏小”了。
很显然，如果没有2001年这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然不好做一般性的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”而今天，蒙牛有理由再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。如何制定一个适当的并且能激发企业潜力的目标呢？要坚持“与自己较劲”原则，也就是要与自己的历史数据结合自己的现实实际进行制定，制定的目标要有一定的挑战性。其他单位或同行业的目标只能作为参考，目标制定最重要的还是要与自己做纵向的比较，因为与别人做横向的比较，往往会因为客观环境的不同，制定的目标往往不够科学，其实目标管理本身就是一种自我管理的过程。在目标管理上，重要的一点，也是目标制定的铁律，是要贯彻一种“与自己较劲”的思想。
目标一旦确立，就不能再有改变，以确保企业的执行力。蒙牛坚持“只修改手段，不修改目标”的原则，牛根生说：“一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。因为目标坚决，‘导弹——目标’的自动伺服机制就使得手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标‘自动伺服’。”也就是没有任何借口，要动用一切可以动用的手段去完成目标。
企业一定要保证目标制定与实施的严肃性，制定目标一定要慎重，一旦目标确定就要坚决贯彻执行。因为要想为完不成找理由很容易，会有一百个甚至一千个。目标完不成要从手段、从措施上找原因，对不可行的措施进行修订，确保目标的完成。假如目标经常变动，往往给人一种不严肃的感觉，人的积极性和潜力就得不到有效的发挥。历史上“釜底抽薪”的典故，应用到目标管理上同样适用，因为没有退路的目标就一定能完成。
一个企业真正要想发展，它必须从始至终有一个坚定的信念，坚定的目标。这样的话，在企业发展的过程中，才能抵御很多诱惑，集中所有的人、财、资金精力沿着一个目标，沿着一个方向去“使劲”。
蒙牛的发展战略可以从蒙牛的一些策略上看出来，蒙牛的广告定位从1999年就很清晰，所有的广告，哪怕是5秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”。这样做主要是向消费者传递的信息是蒙牛就是专业做乳制品的一个企业，反映了蒙牛要做成百年乳品老店的战略目标，企业发展的强烈愿景对于企业未来的成长至关重要。
成功者确认了航行的方向就不轻易改变自己的航线，虽然他们知道前途风险重重，但他们有强大的自信心，有坚定的意志力，在困难面前不是怀疑自己所选择的方向是否正确，是否应该选择别的似乎更好的路线，而是思考自己前进的方法是否有问题，是否需要改进自己的作业方法。
古今中外的许多事例都在证明着这个道理，在慎重地做出一个决定后，企业需要的是一种勇往直前、不断拼搏的精神，而不是瞻前顾后，这山望着那山高的浮躁态度。而对于目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人可能得到的一切帮助。
当你确定了一个遥远的目标并为之努力的时候，这时的你已经具有了一种无坚不摧的力量。但同时，若心中的目标很小，则收获的希望也很小；若心中的目标很大，则收获的希望会更大，成功是属于那些胸怀大志的人的。只要有信心，只要不断进取，即使表面看起来不可能的事情，也会变得轻而易举。牛根生和他的蒙牛企业的成功就是一个很好的例子。
10杯酒释兵权
很难相信没有牛根生，中国的乳业还会发展这么迅速；没有牛根生，甚至也不会有今天同样迅速发展的蒙牛。而事实上，牛根生不仅是一个业内的英雄，甚至还是一个企业家中的企业家，诸多心高气傲的企业家未必愿意去学习别的竞争对手，但是他们中的很多人却把蒙牛奉为圭臬。
牛根生身上至少具备了许多的民营企业家很难具有的素质：他不用“自己人”。在蒙牛创业初期，为了避免家族化，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不准进公司；第二，所有管理层成员一律不准往企业里塞人，否则列入黑名单；第三，管理层成员完成了阶段性历史使命之后必须退出管理岗位。
中国社会是一个以血缘为中心点向外延伸的体系。家族制的原因是中国社会本身就是一个缺乏信任感的社会，企业家往往更相信“忠诚”，并且想当然地认为任用家族成员、朋友是符合“忠诚”这种逻辑的，并且这种“忠诚”能让他们的意外损失降低到最小。
但牛根生却不这么认为，他更看重的是得到，而不是损失，他知道专业的人能让公司得到的东西远远大于公司的损失。牛根生当然也喜欢忠诚的品质，但是他知道忠诚并不等于血缘，而是老板与员工之间共同的愿景。
要使企业获得新生，必须在“新”与“旧”之间进行取舍，也就是说，光有“立”是不够的，还必须“破”。企业必须认识到，优势资源是会消竭的，因此，应及早转变发展的方向，导入新的资源，只有这样，才能保持新的持久的优势，才能引导变革取得成功。
牛根生在企业仅有3亿的时候就提出了5年计划要做到100亿，但是他知道能帮助他完成这100亿愿景的绝非是创业初期的那些元老。创业元老在初期为企业所做的贡献，牛根生当然知道，但是他更知道只有把握“阶段性”，才能把握“规律性”。
2005年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”，这个全新的机构由牛根生亲自担任主任。牛根生要求该机构“只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术”，担当公司的参谋部和智囊团。顾问委员会的成立一方面是为新总裁的遴选让路，同时也是为蒙牛第一任创始团队平滑地向第二代过渡创造条件。显然，牛根生希望新的继任者们都能够软着陆。
这些创业元老包括牛根生自己在内，在企业规模还小的时候已经为企业的成长做出了不可磨灭的贡献，但是随着企业的成长，他们自身的成长就会明显跟不上，这时候如果再不退出管理岗位，那么，他们此时的影响就不是正面的，而是负面的，他们不仅不懂得一个长大了的企业应该如何去运作，反而会用固有的小企业的思维去理解新的形势，这样的结果只有一个，那就是严重阻碍企业的发展，并且引起严重的人际关系摩擦。牛根生知道期待元老们成长是绝无可能的事情，因为每个人都有他的成长背景和知识的局限，你无法让一个没有国际企业背景的人去理解国际化的运作。一个企业要走上国际化之路，就必须用国际化的用人方式，而这正是牛根生的中国理念，西方标准，也是蒙牛得以高速发展的一个重要保证。
牛根生用“杯酒释兵权”这种中国最传统的方式解决这个问题，让元老去做不参政的顾问。比起用新人淘汰老人的方式，牛根生的办法要人性化很多，但是更为坚决。
没有人能永远正确。创业者起步时往往凭着一番冲劲和勤奋，但当企业发展起来之后，如果还是不肯松手，从利益到权力都不愿“舍得”的话，危机恐怕就不远了。
与传统封建社会为了巩固皇权的“释权”不同，牛根生的“释权”不是为了把大权集中在自己的身上，而是为了实现蒙牛成为“世界牛”的国际化目标，正因如此，他自己主动舍去“总裁”的职位，让位于国际化的人才。为了企业的战略化目标，企业总裁自己炒自己的“鱿鱼”这是中国企业史上的第一次。2006年9月27日，蒙牛高调拉开其面向全球招聘新总裁的序幕。2008年考虑完全退隐，牛根生开始实践他的承诺。
“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄，但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验”。这是选才的国际化标签，作为蒙牛人力资源总监，张文最爱重复这两句话。
牛根生的一生似乎都在如此地大舍之后大得，大得之后又大舍。他舍去了伊利的副总经理，得到了蒙牛，然后又舍去了蒙牛的所有股份，得到了人心。
事实上，蒙牛还远没有到写历史的时候，它还在成长，国际化之路也才刚刚起步。牛根生也许是本世纪中国最杰出的企业家之一。但对于他而言其实这些并不是重要的，重要的是牛根生看到他一手创办的蒙牛已经逐渐成为了一个巨人，并且还将继续长大。
哈佛观点：科学决策，系统思考
决策，从广义上来说，它是搜集资料、确定目标、拟订方案、评估选择方案、追踪反馈等等一系列的过程。它既是一种实践活动，又是对客观规律及相应条件有所认识、掌握的前提下，主观意志参与的一种认识活动。狭义说，决策就是在几种方案中做出一个选择。
世界日新月异，时代发展到21世纪，经济高度发展，全球化趋势渐猛，商场竞争的激烈度加强。所以，这个时代我们比任何时候都更加需要有高度决策能力的人。如何才能做一个优秀的决策者，让企业立于不败之地？
首先，决策者要具有开阔的心境和包容的能力。作为一个企业的决策者，必须要有现代企业家的素质——开阔的心胸、包容的能力。决策者要了解到员工的想法，汇集集体的智慧，用不同的眼光看事情。
其次，要把握目标中的要素轻重。决策者在决策前不仅要对最终想要的结果有清楚的认识，更要对决策中诸要素的轻重缓急有确定的把握，才能在所制定的方案中，抓住重点，最终达到目标。
第三，要具有运用科学决策工具的能力。长期以来，企业决策大部分都是凭借领导人的经验、感觉和主观判断来进行定性的决策，而很少采用定量的决策。从决策科学化的要求来说，只要是能做定量决策的都应该进行定量决策。
第四，具有系统思考能力。有时做出一个决策后，从表面上看完美无缺，但从系统思考的原则再进行深入思考，就会洞察出决策的盲点。这种系统思考的能力是决策者必须具备的，如果你认为你所忽略的只是决策中1%的盲点，那99%的正确也不能挽回“满盘皆输”的结局。
在市场竞争愈渐激烈、经营环境日益复杂，组织成员的想法与需求差异日渐增大的今天，如何持续做出正确的决策，是企业管理者必须具备的管理素质。哈佛决策思维的步骤是这样的：
首先，确定决策目标。决策和实施决策首先要确定其要达到的目标，有了目标才有方向。确定决策目标，必须了解决策目标确定的依据、目标的层次、目标的特点以及公关与决策目标的关系等问题。德拉克尔法则说，关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎么集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。
其次，调查研究，掌握情报信息。在确定好目标后，接下来的工作就是对公众进行调查研究，搜集与决策有关的最新情报信息，信息的快速准确传播对决策起着举足轻重的作用。在了解了公众的需求和掌握了大量的情报信息后，便可对决策做出科学的预测。只有有了科学的预测，才会有科学的决策。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关重要。绝大多数情况下，企业会同时制定出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊及可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。这一步至关重要，对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是整个决策过程中最为关键的一步。在这个过程中，需要决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各项预选方案在近期、中期、远期会产生怎么的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步便千万不能少。即使是优化方案，在实际实施过程中，也会受到一些主客观情况的影响，所以，必须做好反馈和跟踪检查工作，以便在出现问题时，及时做出应对方案。
决策，它是一个过程，原IBM公司首席执行官里欧·郭士纳说过：“我相信一群人在一起讨论、辩论、尽力去做得更好时，每一个决策都会是强有力的。”所以，决策不是拍板说声“行”展现“个人雄风”的时候，它需要细心的思考、精心的炮制。全球500强企业，赚钱的公司比赔钱的公司在重要的决策上所花费的时间要长得多，但时间长做出的决策也不一定必定成功，而是指成功的企业不会盲目地做出决策。