四是顶级福利。奶牛有专门的餐厅、卧厅、挤奶厅,还有挠痒、净身设施,确保奶牛身心健康；
五是顶级挤奶。引入国内首家智能化挤奶机器人,全天候保证奶牛随时自愿挤奶,挤奶时还有音乐伴奏,使奶牛在愉悦的心境下分泌乳汁,确保牛奶品质完美；
六是顶级生产技术。应用全球智能化样板工厂独有的生产工艺及杀菌设备进行生产,可最大限度地保留牛奶的营养成分。
为了制造出更符合中国人民族体质的酸奶，2005年，蒙牛还和全球顶级的益生菌培养厂商美国科汉森公司强强联手，建立了国内第一个益生菌实验室，共同研制适合中国人肠道特征的益生菌。并对蒙牛酸奶产品进行全线改装，在全线产品中添加与科汉森联合研发的益生菌，向消费者提供真正意义上的中国人的益生菌酸奶。这是中国乳业第一款真正中国创造的为中国消费者量身定制的酸奶产品。
现在，从澳亚国际牧场到智能化挤奶机器人、从利乐样板工厂到“全国绿色加工生产线样板单位”，从博士扎堆的研发队伍到“国家乳品重点实验室”，蒙牛为乳业的科技创新建设了广阔而深厚的基础。
技术创新更需要保护，蒙牛的自有知识产权保护着蒙牛的创新成果，蒙牛的自有知识产权包括：创新的产品配方、创新的品牌内涵和创新的商标/包装设计等。蒙牛乳业的长远目标是要把产品矩阵建设得更加完整、覆盖面更广、满足消费者需求更加充分,并争取创造更多的自有知识产权。
“在蒙牛，创新无处不在”，蒙牛乳业原副总裁孙先红说道。正是这种不断寻求突破的创新精神加上蒙牛坚决彻底的执行力，才成就了乳业传奇的蒙牛速度，成就了“在中国每喝3杯奶，就有近1杯是蒙牛牛奶”的巨大市场成功。再走近一步看，蒙牛的创新需求，来自蒙牛的创新“基因”，一个企业有无创新的DNA非常关键。创新并不仅仅意味着思想的升华、工作方式的革命，将既有的管理策略引申至崭新的行业或管理领域，只要运用得当同样能够产生创新的效果，而且这种创新更具实用性和操作性，往往事半功倍，蒙牛正是精于此道的高人。
6先难后易做大局
牛根生说：“这个世界不是有权人的世界，不是有钱人的世界，而是有心人的世界”。蒙牛一出世就高瞻远瞩，并没有把自己锁在“一亩三分地”上打转转，而是瞄准了全国大市场，一开始就与强敌硬碰硬地交手，找高手下棋，才能提高自己。
蒙牛有个“虚拟买方市场理论”，意思是说，村里只能买你100块；搬到县里，大家就能买你1000块；扎根省里，众人就能买你1万块；放眼全国，10万块都会供不应求。蒙牛上来就要布大局、谋大势，牛根生说：“心有多大，市场就有多大。”蒙牛的战略是先广种薄收，与市场一同成长；然后精耕细作，与顾客一同成长……
“一线插旗，二线飘红”，这是蒙牛颇为灵活，也颇具气势的经典市场策略之一。他们认为，在一线市场成为第一品牌的时候，在二线、三线市场也会成为第一品牌。中心城市本身就是市场营销中最重要的战略地形，不抢占这些战略地形，品牌就不会成为主流，就注定了被边缘化。
蒙牛在市场营销上的成功，要归功于创业初期就高瞻远瞩的战略。北京、深圳、上海、广州、香港，这些市场是一般的本土企业想都不敢想的高端市场，它们意味着高昂的分销和推广费用，也很容易让平庸的企业产生自卑心理。蒙牛为什么首选这五个市场？因为它们是中国最成熟的牛奶市场，消费者对牛奶的需求量最大。跑到没有猎物的市场打猎，枪法再好，收获也会有限。从另一个角度说，权威的力量是巨大的，榜样的力量是无穷的。当北京人、上海人、香港人、广州人、深圳人都在喝蒙牛牛奶的时候，廊坊人、宁波人、河源人、新乡人能不选择蒙牛牛奶吗？这就是品牌的“梯度推移”。
一开始，蒙牛把目标定位在少量的几个大城市，大城市虽然机会多，但是竞争也激烈，所以蒙牛特别强调“首战必胜”。从资源利用角度看，每一次新市场的开拓都像挖一口水井，中途放弃，就等于前功尽弃，下次还得再挖“另一口水井”，所以，“首战必胜”也含有节约资源的意识，突出“一不做，二不休”的拼劲。蒙牛的策略是要打就得打大市场，集中优势兵力，“陆、海、空三军并进”，进攻一线市场，以点带面，一举拿下。蒙牛既不是单纯地靠地面促销取胜，也不是单纯地靠广告轰炸取胜，而是两者合成的立体作战。“毕其功于一役”是一句易说难行的话，因为这背后的隐喻是需要更多的钱，牛根生敢于在只有1000万元募集资金的情况下打300万元广告，可见他下的是置之死地而后生的决心。
先易后难的另一面是越来越难，而先难后易的另一面是渐入佳境的顺势而为。
形势是严峻的。蒙牛在上海市场，面对着盘踞当地的全国乳业巨头光明；在北京市场，面对着本地乳业巨头三元；在内蒙古，面对着强大对手伊利。每一个一线市场，都是艰难和残酷的战争。而此时参与竞争的蒙牛，不过是一个“小不点”，销售收入不过是乳业巨头们的十几分之一甚至是几十分之一。
最大的转机出现在香港市场。蒙牛在香港市场，面对着的是国外的乳业巨头，新西兰、澳大利亚的产品占据了大半份额，同时还有香港人对大陆产品的成见。蒙牛在刚刚进入香港超市时曾做过请顾客免费品尝的活动，请了103个导购小姐，“打破了香港自有人造食品以来人员推广的最高纪录”。但是顾客基本上都不碰，好不容易拉到一个小朋友,请他品尝，但其母亲见状，急忙拉回孩子，叫道：“大陆的，不能喝，不能喝。”后来蒙牛改变策略，从学校入手，逐渐占领人心，占领市场，现在蒙牛已经占据了香港乳品市场的30%的份额，超出了原来的新西兰、澳大利亚等品牌，成了香港的第一品牌。牛根生说：“现在人们去买牛奶，如果没有蒙牛的，会扭头就走。”
蒙牛人知难而上，啃硬苦头，打硬仗，杀出了一条血路。在顺利拿下一线城市之后，二、三线市场就像蒙牛预测的那样，全线飘红。蒙牛通过先难后易，最终成就了自己，坐上了中国成长企业百强之冠。
如今，蒙牛已经完成了“一线插旗”的工作，2005年，牛根生提出的战略是“重心下移”，即把主战场移向二线市场、三线市场。可以想象，这样的梯度推移，必有猛虎下山、势如破竹之势。
在市场战略上，牛根生曾经提出过“三大做”：做势、做事、做市。在谈论三者关系时，他把“做市”列为目标，而把“做势”和“做事”列为目标的两条腿。由此看出，蒙牛做事的本领不差，而做势的本领尤其强。
这种战略就像打保龄球，保龄球运动具有这样的特点：各保龄球之间存在一定的内在联系，只要恰当地击中关键的第一个球瓶，这个球瓶就会把其他球瓶撞倒一大片。这个关键的第一个球瓶就可以比作是企业要攻占的关键市场。
关键市场往往是商家必争之地，要攻占该战略市场要点，必须耗费大量的财力和人力。然而一旦全力攻下，其他市场就“横扫千军如卷雪”了。当然，风险性很大，只有战略规划性极强的企业才能胜利完成这种高难度的动作。
“关键市场”的消费需求具有极强的影响力、穿透力和辐射力，“关键市场”的消费观念和潮流具有极强的超前性和引导性，即某种商品消费或生活方式一旦在这些市场流行，会引起一大批周边中小地区市场的消费者争相模仿追随。所以，只要企业占领这个“高能量”市场，就能取得以点带面，辐射一大片市场的效果。
哈佛观点：战略实现组织目标和使命
战略一词来源于希腊字strategos，其含义是“将军”。当时，这个词的意义是指挥军队的艺术和科学。今天，在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。大多数组织为实现自己的目标和使命，可以有若干种选择，战略就与决定选用何种方案有关。战略包括对实现组织目标和使命的各种方案的拟定和评价，以及最终选定将要实行的方案。
企业要在复杂多变的环境中求得生存和发展，必须对自己的行为进行通盘地谋划。20世纪60年代以前，在某些企业中虽然也存在着类似于这种谋划的活动，但所使用的概念不是经营战略，而是长期计划、公司计划、企业政策或企业家活动等。直到20世纪60年代，经营战略才以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
关于经营战略的含义，战略管理的鼻祖伊戈尔·安索夫认为主要是关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事业，以及是否要干。美国的彼特·F.德鲁克认为经营战略回答两个问题：我们的企业是什么?它应该是什么？总之，经营战略关系着企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。
还有人认为经营战略是用来指导企业行为的一系列规则，并认为这种规则有四类：
(1)企业现在和将来经营成效的测量标准，即战略要达到的目标。
(2)发展企业同其外部环境关系的规则。包括企业将开发什么样的产品和技术，产品在何处销售、销售给谁，企业怎样获得胜过竞争者的优势等。
(3)在企业内部建立内部关系和运转过程的规则。
(4)企业用于指导其日常经营活动的规则，称为作业政策。
根据人们对经营战略的认识，我们把经营战略定义为：经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划(计划)的基础。
更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。
在这里需要强调说明，经营战略是一种以变革为实质的概念。现代企业，生存在激烈变化、严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业。也就是通过实施具有革新实质的经营战略，使企业从适应(或不适应)目前的环境状况，转变成适应未来的另一种环境。
要变革企业，就要正确地回答以下四方面的问题：
(1)应该变革什么？
(2)应该向什么方向变革？
(3)应该变革到什么程度？
(4)怎样实现这些变革？
这就是经营战略所要解决的本质问题。
总之，企业在变化激烈、挑战频生的环境中，必须探索未来的动向，寻求未来事业的机会，变革企业现在的经营结构，选择通向未来的经营途径。
经营战略具有如下几点特性：
(1)全局性。企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。
(2)长远性。企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。
(3)抗争性。企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。
(4)纲领性。企业战略规定的是企业总体的长远的目标、发展方向和重点、前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。