我国家电企业深知在CRT（显像管）电视向平板电视升级的过程中，芯片如同心脏一样重要，但是本土彩电厂家努力推进的造芯运动目前还只是“百家争鸣”，距离“百花齐放”还很远。
以TCL、海信为主的诸多企业，纷纷布局液晶模块环节，甚至早已渗透进芯片设计，但是它们面临着“雷声大雨点小”的尴尬。
早在2004年年中，TCL便开始了它的造芯历程。那时，它与美国著名电视芯片企业Genesis成立了一家联合实验室，不久便推出了所谓第一代DDHD技术（数字动态全程高清），如今已推出第三代，并曾以此获得全球电视界奥斯卡大奖——艾美电视技术奖。目前，对手创维等本土企业已采用这一技术。
但分析人士表示，TCL只是沾了Genesis的光，算不上独立研发的技术，那个联合实验室并没投入多少资金与研发人力。事实上，TCL提供的更多是方案设计，毕竟芯片研发需要系统厂家配合。厦华、长虹的相关产品，同样有着类似的背景，均有国外技术作为依托。
相对而言，海信“信芯”的声音要大得多，海信董事长周厚健不止一次说，海信“信芯”创造了中国电视新历史。“信芯”这款数字视频处理芯片属于主芯片之一，一般要占全部电视芯片成本30%以上的比例，而海信则拥有成本优势。但该产品主要满足于自用，第三方采购极小。
就目前而言，本土家电企业想要靠自己的力量获得芯片领域的话语权，十分困难，因为这一领域已经被境外企业牢牢占据。而如果没有芯片领域的话语权，中国电视在向平板电视升级的过程中，肯定无法取得长远发展，更谈不上基业长青。
中国企业，谁能做到基业长青，让我们拭目以待。
5. 战略迷茫
战略是企业未来生存发展的方向，决定企业是否做正确的事。环境、资源和文化三大要素构成企业未来生存战略，再加上创新要素，便是企业软实力战略。战略突破，就是对构成战略的某个瓶颈要素的化解。所谓“什么赚钱就做什么”，这不是战略，而是市场机会主义。换言之，如果品牌值钱，企业不可能傻得连自己的老本也卖掉吧。你还别说，在某些企业看来，这也是战略，不过这种战略丢掉了自我，叫人不知所云。生存靠机会，发展靠创新，企业的未来都写在自己的软资产当中。正确的战略不是炫耀自己的硬实力，而是将软实力转化为软“势”力。
“汇源”为何卖品牌
2008年9月3日，世界第一大饮料企业美国可口可乐公司和汇源果汁分别于早晨时间发布了收购声明，可口可乐拟以179.2亿港元价格收购全部汇源果汁流通股。汇源果汁从此下市，成为可口可乐一手掌管的饮料品牌，曾被誉为“中国饮料工业有卓越贡献企业家”的朱新礼，售股套现高达74亿港元。根据某权威财经网站调查，短短10天左右，就有46.2万人次参与关于“可口可乐收购汇源案”调查，反对可口可乐收购汇源果汁的比例高达79.4%，78%的受访者认为此事涉嫌外资消灭民族支柱企业的可能。甚至有内资同业站出来宣称反对收购，并召集内资企业以私募方式参与竞购。
9月7日，汇源果汁集团有限公司董事长兼总裁朱新礼首次公开露面并解释说：出售汇源是按市场规律运作的一种商业行为，对国家、企业、员工和消费者等都有好处，“品牌不应该有国界，不应该分人种。”
朱新礼说的倒是没错，只是层面太低了，一是市场运作行为，二是对谁都有好处，怪不得中国的龙头企业这么容易就能被外企收购。但从出售汇源这一事例，不难透视出中外企业较量背后所隐藏的战略差异。
外国企业进入中国市场，其最终意图无疑是要把品牌和文化推销到中国来。一般来说，进入中国的外资企业都有强大的资本、规模等硬实力作后盾，不足的是其品牌、消费者认可度等软实力在中国本土的影响有限，这在一定程度上制约了它们在中国市场的发展。外国企业并购中国的知名品牌，就体现了它们以资本开路，以硬实力拓展自己软实力的经营战略，是一种核心生存战略。
而中国企业，论硬实力肯定比不过外国企业，在中国本土最大的资本也就是经营多年并有广泛市场认同基础所积累的品牌影响力，其经营视野狭窄、目光短浅。目前中国很少有像外国企业一样跨出国门去发展自己品牌的企业，就像中国几千年来所传承的农耕文明一样，能衣食充足过上温饱生活就行。立足于中国本土，与外国企业相比，我们的企业经营者最大的优越感，可能就是十几年来所形成的品牌，而最大的恐慌是感到资本不足，所以最大的需求莫过于资本。由此不难看出中国企业经营者的战略思想，资本比品牌重要，为了资本可以卖掉品牌，是一种以软实力换取硬实力的资本战略，属于基本生存战略。
中外企业在中国本土的较量，体现了两种完全不同的战略思想。外国企业不缺资本，追求的是软实力战略，中国企业值钱的只有品牌，缺的是资本，追求的硬实力战略。从理论上看，这两种战略刚好互补，以品牌为交易媒介，中外企业走到一块，抑或一拍即合，也就不足为奇了。但是，我们想过这两种战略的后果吗？一旦外国企业掌握了中国品牌，或者说消灭了中国品牌，它就可借势发展，长驱直入，占领或垄断中国大部分的市场，市场上一旦有什么风吹草动，占主动的不是我们，而是外企，它们就有了占绝对优势的市场话语权。而我们呢，为了一点点资本需求，不惜把品牌和市场拱手相送，不但硬实力未“硬”起来，连仅有的一点软实力也被吞噬了。这叫“战略眼光”吗？
20世纪80年代，可口可乐刚刚进入中国消费市场，可口可乐因其填补中国相关市场空白而取得了巨大的成功。由于巨大商机的诱惑，一时间，全国诞生了大大小小上百个可乐品牌。然而，短短10年，上百个可乐品牌逐一消亡，民族品牌最终以全军覆没收场。这还不够，可口可乐又打起了“汇源”的主意，企图将中国饮料行业的民族品牌斩尽杀绝。
一些经济学家尖锐地指出，发达国家对发展中国家的经济战略有其“三步走”：一是输出产品；二是输出资本；三是输出品牌。其特点是，只动用本国少量的资源和资金，甚至根本不用资金，利用发展中国家的人力和设备，生产它们的品牌，并占领发展中国家的广阔市场。这正是发达国家垄断国际品牌的成功所在。
从这个意义上说，国际品牌的竞争，实际上是国家间经济综合实力的竞争。一个国家是否拥有国际驰名品牌，拥有多少国际驰名品牌，已成为衡量该国经济实力和国际竞争力的第一标志。因为对于一个国家来讲，民族品牌的国际形象，往往意味着人们对国家竞争力和软实力的信任以及信心。
改革开放后，尤其是中国加入世贸组织后，出现了外国企业大肆收购中国企业和中国民族品牌的情况。过去中国是一个封闭的国家，当然中国的人民币也是封闭的，完全由国家控制。加入WTO以后，虽然国家还实行外汇控制，但外资可以通过合资、合作、兼并以及控股等形式进入中国，这为外资购买中国企业创造了良好的气候环境。
1999年开始，南孚电池两次将国有股权转让给外资投资公司，之后被卖给竞争对手美国吉列公司，这个占中国市场半壁江山的电池老大从此被市场占有率不及自己10%的外资公司控制。2002年以摩根士丹利为首的国际基金对中国第一、世界第五的电池生产商南孚实现控股。
2001年，德国最大的轴承企业FAG公司收购中国顶尖技术实力和影响力的西北轴承公司。在FAG操纵下，西北轴承仅以2 850万元价格将所持有的49%股权卖给德方，变成德国独资公司。
2004年，德国博世与中国最大的柴油燃油喷射系统的最大厂商威孚成立合资公司，博世控制三分之二股权，博世由此吞下中国最具潜力的竞争对手。
2005年10月，美国凯雷集团从参与竞购的30多家国内外企业中胜出，宣布出资20.69亿元人民币等额的美元购买徐工集团全资子公司徐工集团工程机械有限公司（下称“徐工机械”）82.11%的股份，另两个6 000万美元的增量投资也将陆续注入徐工机械，最终合资公司凯雷徐工拥有徐工机械85%的股权。这一行动立即在国内引起了强烈反应，尤其是许多网民，他们从国家和民族的利益出发，对这种外国收购提出了强烈的反对，使收购没有成功。
2006年12月，中国最大的肉类加工企业双汇集团100%股权转让给外资投资公司高盛和鼎晖。此外，高盛还持有中国第二大肉类加工企业雨润集团13%的股权。高盛占据了中国肉类加工企业的主导权。
2007年4月，世界小家电头号品牌SEB购得中国炊具行业最大的企业苏泊尔公司绝对控股权。而在10年前，SEB曾收购上海电熨斗厂，该厂旗下占全国47.4%的市场份额的红星牌电熨斗从此消失。
截至2007年，我国8大饮料公司已有7家被可口可乐和百事可乐吞并，四大年产超8万吨的洗衣粉厂已被外企吃掉3个。
2008年7月31日，美国强生（中国）投资有限公司宣称，已完成对北京大宝化妆品有限公司的收购，使之成为强生旗下的一家全资子公司。而此前，跨国公司先后控制了小护士、丝宝和金芭蕾等中国品牌化妆品，并逐渐使之在中国市场上销声匿迹。
2006年，国务院发展研究中心的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，每个产业排名前5位的企业都是由外资控制。而在中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。
这些民族品牌被“蚕食”，外国资本的巨大力量只是原因之一，主导因素是我国企业的自主创新能力不足，无力构筑具有绝对控制市场的自主创新体系，没有赢得主导市场的核心竞争力，在扩大规模或引进技术的背景下最终无奈被并购。
以沙市日化“活力28”洗衣粉为例，它曾是一度排在全国前两位的洗涤用品名牌，出于想发展壮大和引进德国技术的初衷，它与德国汉高集团合资。但是没想到，汉高逐渐在经营权上占据主导地位，并以“活力28”品牌萎缩为由，将其搁置起来。到现在，“活力28”已完全退出市场。有过同样遭遇的民族品牌不只“活力28”一个。
被外资并购的民族品牌逃不脱三种命运：一是灭亡；二是品牌发展受抑制；三是成为外国资本在中国获取财富的工具。据了解，我国的合资合作企业中，90%使用的是外国投资方的商标，国外品牌在碳酸饮料市场占有率超过90%，在化妆品市场占75%，在食品、医药行业占30%～40%。
“目前外资并购了许多国内知名品牌、商标，并利用控股地位，或将这些民族品牌打入冷宫，造成许多民族品牌因此消失；或限制其生产和发展，使这些民族品牌日渐萎缩。”经历并购风波的娃哈哈集团相关负责人说，“品牌不仅是企业的立身之本，也是衡量一个国家经济实力的重要标志。我国要实现从经济大国向经济强国的跨越，企业必须加大自主创新体系的建设。”
南孚、山工机械、乐凯等中国著名企业以及汇源都是在改革开放以后发展起来的中国著名企业，如果没有改革开放，也就没有这些企业。把自己辛辛苦苦创办的企业卖掉，其实这是不负责任的做法——最大的特点是见钱眼开，只顾自己能弄到几个小钱，不考虑国家和民族的利益和广大人民群众的利益。目前外国通过军事手段直接入侵中国已不可能，惟一的手段是通过经济的方式来支解中国——把中国的龙头企业一个一个都解决了，最后支解中国的目的也就达到了。
可口可乐想吃掉的不是一个汇源而是该领域的产业链，它要吃掉的是从果林、果农、果商、有关林业、物流、销售网络以及汇源在国内国外的几十万家客户。因此，可口可乐这一目的一旦得逞，将完全垄断中国非碳酸饮料行业，中国的果汁行业将无法抵御可口可乐的全面攻势，3年后将全部破产。
在宁波爵溪，这个不到32平方公里的象山县小镇为30个世界顶级品牌提供加工服务，这个弹丸之地曾经聚集了500多家工厂。但截至2008年6月底，这里有100多家企业停产，目前这个数字还在进一步扩大。
广东东莞拥有15 000家加工贸易型企业，被称为“世界工厂”，这些工厂几乎充斥了东莞的各个角落。2007年10月以来，东莞制鞋、家具等传统企业大批倒闭。
表面看，这些企业的倒闭缘于原材料价格上涨、人民币升值和出口退税调整等因素，深层次原因则是没有自主品牌，没有自己的市场，没有抗风险能力，生与死都系于它们负责贴牌的国外进口商。
事实上，多年来，我国众多企业一直很满足于来料加工、贴牌生产，赚取其中微薄的利润，而对于打造自有品牌则敬而远之。据统计，目前我国各类进出口企业中拥有自主商标的不到20%，全国自主品牌出口占出口总量不足10%。以纺织业为例，我国是纺织品出口大国，但50%的服装为来料加工，30%以上由进口商提供商标、款式和纸样，进行来图来样加工，自主品牌只占10%左右。
为他人做嫁衣，便决定了能留给自己的东西很少。以东莞制鞋业为例，做OEM的加工费很低，例如生产耐克鞋，它的品牌利润估计占到30%，全球各种代理商大概又占去20%～30%的利润，市场销售再拿走20%～30%，实际上，耐克鞋留给东莞代工企业的加工利润不会超过10%。因此，尽管不少耐克鞋在东莞生产，但研发和销售却和东莞没多大关系，当地政府从制鞋上获得的税收也不高。同样，一双标有“中国制造”、售价为299瑞典克朗（1瑞典克朗约合1元人民币）的女式皮鞋，支付给中国生产商的价格只有70克朗左右。而中国生产商称，这种鞋每双的利润只有五六元人民币。
据统计资料显示，中国在2006年生产的商品价值，只有全球平均商品价值的六分之一，这就代表中国每生产一件商品，从价值上看是买一送五。中国商品的附加值流失，已成为中国经济进一步发展的瓶颈之一。
在“中国厨具之都”浙江嵊州，约有300家制造及配套企业生产厨具，但绝大多数是为他人贴牌生产。让人深思的是，如此大规模的产业规模和链条，其产品在市场上并不具有主导地位。真正主导中国厨具市场沉浮的是“华帝”、“方太”等品牌厨具。对此，嵊州厨具行业人士如此评价：“厨具之都”不过是“代工之都”。