专家指出，急功近利是本土品牌崛起、并最终走向世界的一道重要心理障碍。企业往往看不到品牌的价值与盈利能力，许多企业负责人重视产品、品种以及推销，就是不重视品牌。从表面看，这些企业缺乏品牌，但真正缺乏的却是产品质量和产品创新能力。如果没有过硬的产品做基础，就不可能创建出品牌；即使有了过硬的产品，如果不能与时俱进，加以创新，也不可能成为品牌。品牌的形成需要长期的经营，是一项系统工程。有自己的核心产品、核心市场和核心技术，才会有立足之地。
中国企业的出路
不可否认，现在中国大多数企业处于战略低迷阶段，因为企业对自己的路如何走下去，目标不清晰，方向不明确，意志不坚定，是一种旁观踌躇状态，所以在与外企的角逐中，处处被动，渐渐陷入对手的战略包围圈，最后沦为人家的鱼肉屡遭宰割。
中国的改革开放是从“摸着石头过河”开始的。在短缺经济状态下，只要敢干肯干，就一定能赚钱；在过剩经济时代，必须在对环境、对自身能力把握清楚的前提下，选对方向，并且做得比别人更好，才能生存。也就是说，企业应当制定一个具有前瞻性的合理的发展战略，才能在剧烈变迁的时代生存发展。
面对经营环境的剧烈变迁，中国许多企业家感到无法捉摸未来的走向，过去的成功经验已不足以应付未来的挑战。企业惟有变革才能生存。但怎么变，朝哪个方向变，心中实在没底。中国企业的出路在哪里？
经济全球化、一体化是大趋势，中国的改革开放继续深入推进，为此，国内企业纷纷推出“走出去”战略。我以为，在全球经济日渐深入的格局中，我们的企业早晚都要融入进去，提“走出去”没错，也是审时度势，与时俱进。“走出去”是我国发展经济的深层次战略，但对企业来说不是战略只是大方向。企业要明白，在“走出去”的国家战略框架下，企业凭什么“走出去”？“走出去”的具体战略目标是什么？“走出去”是否有清晰的战略步骤？这才是企业真正的战略内容。
孙子曰：知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。就是说，了解敌方也了解自己，每一次战斗都不会有危险；不了解对方但了解自己，胜负的几率各半；既不了解对方又不了解自己，每战必败。当今之势，波诡云谲，企业如果战略不明，贸然跟进，是要吃大亏的。
对企业战略来说，既有个性的部分也有共性的内容。比如，战略思路有共性的一面，而战略内容则有个性的一面。我要说的是中国企业“走出去”共性的一面，就是企业凭什么“走出去”。从跨国公司进入中国的态势来看，表面上好像是产品和资本的输出，实际上是一场品牌的竞争，一场软实力的较量。而软实力较量最后集中在企业核心能力对市场资源的统筹，最终形成市场影响力。
企业不能为“走出去”而走出去，否则只是一种盲目或非理性行为。我以为，企业走出去的主要经济动因是利用外部市场和资源。比如从总体看，美国跨国公司境外产销额是美国全国出口额的数倍，显示该国对外直接投资已在很大程度上取代了传统的商品出口手段，其在利用外部市场的重要性和有效性上已超过对外贸易；从产业分类看，制造业、服务业跨国公司以在东道国销售或销往第三国为主，而矿产石化类跨国公司以返销国内为主，可见第二、第三产业对外直接投资的动因更倾向于利用海外市场，第一产业则侧重于利用海外资源。
对资源匮乏、市场狭小的国家或地区来说，企业走出去利用外部资源和市场的动因更加强烈。试想，不广泛利用海外资源和市场，新加坡怎么能做强做大其石化产业，瑞士怎么能孕育出享誉全球的金融业、钟表业，芬兰如何能承载起诺基亚这样的IT“航母”，荷兰如何能容纳TNT这样的物流“翘楚”和壳牌这样的石化“巨擘”。从目前成功走出去的我国企业如华为、中兴和中集等来看，利用外部市场是主要动因。
过去一些企业之所以在“走出去”上遭遇失败，往往就在于动因“缺失”或“迷失”：一是不知、不问或不管走出去为何，纯粹为“走出去”而走出去；二是出于多元化扩张的需要，背离自身核心专长而盲目走出去；三是仅仅出于公关拓展、往来接待和信息窗口等需要，通过设立异地或境外办事处而“外交使团”式走出去；四是受某些“热点”地区或行业的吸引，或受异地与境外投资热的感染而“寻热”或“攀比”式走出去。由于这些走出去均非出于合理动因或忽略了经济上的主导动因，那么最终走向失败也就不足为奇了。
“竞争战略之父”迈克尔·波特曾经针对33家知名的美国企业进行了长达36年的追踪研究，其中的每家企业平均进入过80种新产业以及27个新领域。在这些新尝试中，70%属于并购，22%是属于成立新公司，另外8%是属于联合投资。
但就成功概率来说，跟踪所得出的数据却描绘出一片暗淡的景象，平均每家企业在新产业领域的并购超过50%会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，被并购的是事业单位，又会有60%以上再被转卖。其中有14家企业的单位转卖率超过70%。
波特指出：战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什么两样，那么，你几乎不可能很成功。
在我看来，并非所有企业都能成功地走出去，能够成功走出去者，只能是那些具有核心生存力（所谓核心生存力，就是不管在什么境遇下，企业都能生存的能力），亦即具有核心产业（业务）、核心产品（服务）、核心技术、核心价值（文化）及相应优势的软实力企业。“核心”是个一元概念，它强调的是企业在某一方面、某一领域和某一专业的特异能力，“多核心”自然就不是核心了。纵观全球500强，大多都是以一业为主或在一业称雄的专业化公司，其中不乏“俗称”为石油大王、钢铁大王、铝大王、汽车大王、软件大王、航运大王和快餐大王的……即使像GE那样极少数成功的多元化跨国公司，其优势也只集中在有限的几个行业，如飞机发动机、医疗器械和金融服务，因为曾带领GE走向成功的韦尔奇的信条是：做不到前二名的业务宁可不做。
核心能力是企业软实力对资源整合的持续作用所累积形成的企业独特的核心价值创造能力。实践也反复证明了核心能力对企业走出去成败的决定作用。大凡失败的异地或境外投资，要么其投资者自身就无核心专长，要么其投资行为背离了自身的核心专长。反之，凡成功走出去者，不仅自身的核心专长及行业优势突出，而且其对外投资与经营都无不紧扣自己的核心专长。比如，通用汽车来中国就造汽车，沃尔玛商店来中国还开商店，联邦快递来中国仍干快递，麦当劳快餐来中国仍做麦当劳快餐，摩托罗拉来中国依然造它的摩托罗拉手机……涉足新业务并非绝对不可以，但那毕竟是转行，只能当作特例而不可当作常规，切莫轻易为之。