创新作为企业软实力的灵魂，首先要体现对经济趋势、市场趋势和产业趋势的预见，趋势预见是企业的第一软实力。第一代彩电企业厦华、西湖和牡丹等，十多年前就进入了下一代彩电技术——数字电视的研发中。当数字电视真正形成市场需求时，核心技术为谁所掌控？牡丹和西湖品牌的彩电还有谁知晓？技术的自主创新不可盲目而为，要深刻理解国际国内技术发展趋势，深刻领悟产业和市场需求的变化趋势，也要深刻认识到竞争对手的变化。技术与标准、品牌与管理、产品与应用，都可以成为我们自主创新的起点和内容。例如半导体制程工艺，当我们还在埋头研制0.13微米和0.18微米时，Intel的65纳米技术已经投入生产，45纳米也将投入使用。如果自主创新忽视了全球性的社会大分工，我们永远是落后的，永远是追不上的追随者。
“汉芯”夸大创新成果甚至欺诈社会的行为，令人愤慨。可以肯定，“汉芯”在自主技术方面有其创新之处，但是，它犯了“为谁创新”的方向性错误，“创新”太冒进了，以至于取悦民众和政府的公关创新，远远超过了求真务实的技术和应用创新。
有些企业凡事都要求创新，要求与上次的不同或者有进步。小到一篇文章、一个策划，大到一个会议、一次论坛，我们可以追求新意，但不能形式主义地要求创新。为了所谓的创新，参与者不得不绞尽脑汁，耗费精力，最终的结果是牺牲效率，浪费资源，得到的只是新瓶装旧酒。
为什么中国缺少高成长的企业？为什么中国企业中不乏为创新而创新的短视行为？中国企业在成长中的症结究竟何在？关键是缺少一种立足彻底的和本质性的长久创新机制。对此，一些国有企业领导表示，现在的国企体制明显不利于创新。原因是企业领导的个人根本利益与企业的长远发展没有紧密结合起来。创新对企业来说是一项着眼于长远发展的大计，由于许多创新在短期内不一定能见到实际效果，而且还会冒一定的风险，因而导致一些企业往往只顾眼前利益，忽略长远发展。就民营企业而言，在做到一定规模后，也面临创新投入积极性不高的问题，很多民营企业由于规模小、融资能力差，没有足够的实力去进行产品和渠道的创新。同时有些企业也满足于跟随和模仿战略，甚至是盗用其他企业的技术，甘愿冒道德和法律的双重风险。
温家宝总理曾明确指出，自主创新包括原始创新、集成创新，还有引进、吸收、消化、改进后的再创新。所以，以企业为主体的自主创新，不能唯技术，不可唯形式，不可成教条，不可夜郎自大，而应以产业趋势为背景，以市场需求为原则，量力而行，博古通今，融会贯通。
目前企业创新面临两大问题。一是条件不足，如创新基础差、能力弱、缺乏创新型企业家和技术人才以及政策支持不到位等。二是动力不足，企业缺乏创新热情，对传统经济增长方式和原有企业发展模式的依赖仍很强。总体看，自中央提出增强自主创新能力、建设创新型国家战略以来，创新工作有成效，但与中央要求还有很大距离。根据国家科技部统计，到目前为止，全国规模以上企业开展科技活动的仅占25%，研究开发支出占企业销售收入的比重仅为0.56%，只有万分之三的企业拥有自主知识产权。创新动力不足已成制约企业自主创新的核心问题。
长期以来，中国制造业很多产品产量居世界前列，但附加值较低，特别是具有自主知识产权的产品比重较小，“中国制造”的比较优势主要体现在低成本方面。然而，近年来中国制造业各项要素成本持续上升，加上人民币升值等因素，“中国制造”逐渐进入高成本时代。
面对制造种类要素成本持续上升的客观现实，中国政府正在积极推进产业结构调整和优化升级，推进制造业和信息业的融合、制造业和服务业的融合，推进自主创新，提升“中国制造”的国际竞争力。工业和信息化部将采取四项措施，推动“中国制造”向“中国创造”转变。一是完善和落实支持自主创新的政策，充分发挥企业作为技术创新主体的作用，鼓励、引导企业增加研发投入。二是加大政府采购对自主创新产品的支持力度。三是积极实施品牌战略，打造差异化竞争优势，形成更多拥有自主知识产权的知名品牌。四是大力扶持中小企业的技术创新活动，完善企业孵化的软环境建设以及服务体系建设。
谁能够“基业长青”
纵观世界企业历史长河，那些历经百年历史仍然能够存在下来，而且仍然有充分活力进行创新和迎接各种挑战的企业，基本上都有自己独特的“青春秘方”。据有关专家研究，进入2002年500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的创新经营理念和诚信价值观成了推动美国企业迅速发展的强大动力。美国学者詹姆斯·C.柯林斯和杰里·I.波拉斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令多少中国企业家倾倒。但是，基于国情、体制、历史传承和文化背景的差异，《基业长青》中的许多经验对中国企业并不完全适用，毕竟我们现在看到的“基业长青”只是西方企业百年之后的一个结果，其百年过程是我们难以体会到的。至于已经存续百年的西方企业，未来是否还能“基业长青”，只有时间才能证明。
声名赫赫的国外品牌或公司如杜邦、可口可乐、GE、麦当劳、奥迪、西门子和爱立信，它们的广告在我们身边随处可见，它们的形象崭新而具青春活力，它们吸引了年轻人的目光，成为跨国公司的典型，它们的创新活力与微软、雅虎这些企业新锐们一样高涨，但是有谁想过：其实它们与微软、雅虎不同的是：它们都是百年老字号。观察国外百年老字号，其长寿秘诀不外乎两个方面：一是这些企业长期以来都奉行着诚信、责任的经营理念，这是它们“立”的根本；二是这些企业都有一颗年轻的心，都是创新高手，能够始终围绕自己追求的核心价值，与时俱进，不断创新，这是它们“活”的诀窍。二者统一起来，就构成了这些企业独特的软实力，就是“企业魅力+创新能力”。
老字号本身就是一种积淀深厚的文化，有着其历史悠久的优势，是一种具有独特魅力的文化资源。老字号是积淀了深厚文化底蕴的品牌，具有很强的历史文化价值和经济价值。但是，老字号同样有着无法回避的弱点：体制僵化、机制不活、产品滞后、设备落后、观念陈旧，并且大多有人员老化、亏损负债的历史包袱。凡是青春常驻的老字号皆有明显的共性：都能创新；都注重文化内涵的充实；都有称职的掌门人。
老字号虽然都无一例外地拥有一块金字招牌，但这金字招牌却并非是天然的聚宝盆。解放初，我国各地的老字号有上万家。1990年，当时的国内贸易部对老字号进行了筛选，重新确认了1 600家“中华老字号”并授予金字招牌。今天再来看这些老字号，用“惨淡经营”描述并不为过。一组数字很能说明问题：在1 600家老字号企业中，勉强维持现状的占70%左右，长期亏损、面临倒闭破产的约占15%，而效益良好、已形成规模效应的仅有15%左右。在全国驰名商标企业中，只有10%的企业是中华老字号企业。
欧睿信息咨询的报告显示，在百胜餐饮集团和麦当劳分别以16.5%和7.5%的市场份额占据中国饮食企业排行榜第一、第二位的情况下，绝大多数中国本土餐饮公司都是市场份额不足2%的小企业。全聚德在这个大排名中位列第七，市场占有率为1.5%。由于各地标准不一，良莠不齐，国内餐饮连锁老字号纷纷高价收回特许加盟，相反的是，肯德基却在2007年放低了其加盟费用，从800万元降到了300万元。肯德基的成功就在于优良的产品标准化，这也是肯德基敢于大规模快速扩张的资本。相反，中国的企业在这方面就薄弱得多。
老字号的优势在一个“老”字上，有几十年甚至上百年的历史文化积淀，但其劣势也恰恰在于“老”。老字号企业在漫长的发展过程中形成了许多优良传统和技术诀窍，毫无疑问，老字号的传人应该努力去继承这些好的传统和技术。但是，如果这种继承是僵化的、一成不变的，简单地照抄照搬，缺乏与时俱进的创新，就变成了形而上学，没有活力。相当多的老字号今天仍旧在倚“老”卖老，以单一的产品来维系整个企业的发展。这种产品结构在变动的市场面前会使整个企业陷入危险境地，由于忽略了消费者不断上升的消费需求，也使企业在整体上缺乏活力。中国商业联合会副会长姜明强调指出，老字号在新形势下面临“三老”难题：产品结构老，以前卖布料，现在还卖布料，可消费者的消费习惯是买成衣了；营销方式老，还靠几十年前“前店后厂”的办法维持局面；观念老，没有利用老字号品牌的无形资产撬动有形市场。
美国零售业巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿生前曾经说过，创立沃尔玛的最初灵感正是来自中国的老字号瑞蚨祥。而今天沃尔玛的实力和活力是中国的老字号无论如何所难以企及的。传统营销模式的束缚不仅造成老字号市场狭窄，市场占有率低，而且其市场占有率还有日益萎缩的倾向。更要命的是，老字号普遍都只立足于本地，少有开放意识，而且“别无分号”，根本形不成规模，更谈不到做大做强。
改革开放30年来，我国制造业的综合实力大幅提升，特别是抓住了全球产业从发达国家向发展中国家转移的机遇，把一项又一项工业品产量世界第一的称号揽入怀中。但令人忧虑的是，由于核心技术受制于人，很多高科技产品只能“贴牌”生产。陷入了“产值在国内、利润在国外”的怪圈。
作为全球最大的影碟播放设备制造基地，我国曾经每出口一台DVD机要交给外国人18美元专利费，除去成本所赚无几。而在国际市场上畅销的中国自主品牌产品，大多是纺织品、玩具和打火机等，附加值很低，因此才有“卖几亿件衬衫换一架波音飞机”的说法。
如果说，中国“老字号”企业缺乏创新意识源于“老”，那么，改革开放后成长起来的一批年轻企业就应该有着天生的创新本能，应该在热火朝天的中国乃至世界经济舞台上大放异彩，可是多数企业的结局比较暗淡。据统计资料显示，20世纪80年代，国内品牌的生命周期平均为8年；到20世纪90年代初，品牌的生命周期平均只剩下5年；到20世纪90年代末，品牌的生命周期迅速缩短为平均2年；而现在，很多品牌不到2年就被人们淡忘，一些品牌甚至到了“见光死”的短命程度。品牌生命周期短、附加值少、对经济的贡献度低正成为越来越多企业不得不面对的现实。三株、巨人、春都、秦池和爱多这些当年红极一时的“标王”、号称要做行业“老大”的企业，如今却难觅踪影。为什么？还是中国企业整体缺乏创新活力，因而多数企业在激烈的市场竞争中很快倒下。
据广东省统计局2008年6月30日公布的报告显示，2008年前5个月，广东规模以上工业企业亏损数量达11 006家，增长12.7%，占全省工业企业的26.0%；同时，企业亏损额增长49.3%，增幅同比提高25个百分点。而在市场经济发达的浙江台州，5 371家上规模企业中，亏损1 111家，亏损面达到20%，亏损额为3.09亿元，增长55.7%。
从外部看，“中国制造”的困境，来自国际经济环境变化的重重压力。人民币汇率升值、原油及各类原材料价格飙涨、世界经济增速放缓等外部因素，都在压缩“中国制造”的生存空间。在纺织服装业出口依存度高达60%的浙江省，人民币每升值1%，棉纺织、毛纺织和服装业的利润率分别下降3.19%、2.27%和6.18%。中国纺织工业协会的调查显示，2008年一季度，江苏、浙江、山东等6个省市，纺织行业中2/3的企业平均利润只有0.62%。
然而，根本原因还在于，粗放型的经济发展方式已经难以为继。在过去的30年中，廉价劳动力、低资源价格和高退税补贴，造就了“中国制造”的辉煌。但是，这种发展方式，也屡屡遭遇贸易壁垒。在不断攀升的成本的“倒逼”下，更是步履维艰。由此可见，寻找“中国制造”可持续的竞争力，已经时不我待。
与西方成熟的创新型国家相比，我国的创新体系还有待完善：企业尚未真正成为技术创新主体，自主创新能力不强；各方面科技力量自成体系、分散重复，整体运行效率不高；科技资源配置方式、评价制度等不能适应科技发展新形势和政府职能转变的要求；激励优秀人才、鼓励创新创业的机制还不完善。
作为一个发展中的大国，中国在一些领域科技自主创新能力薄弱、核心技术严重缺乏。虽然目前我国有100多种工业制成品的产量成为了“世界第一”，但是由于缺乏核心技术与品牌的支持，中国制造的产品很多都只是处于获利链的最低端。
到现在为止，我国算是一个世界上工控生产的大国，但是我国的产品有一部分是给国外公司的贴牌，或者是技术并不突出，国内众多的工控企业，都还停留在技术不突出层面的阶段，与国际领先技术相对，相差甚远。为什么会这样呢？客观来说，中国企业吃亏的地方就是我们不重视品牌建设，其次，我们缺乏核心技术，缺乏自主创新的能力。
2008年5月，由于连续3年亏损，昔日市场冠军春兰空调的载体——春兰股份被暂停上市。业内人士称，除非其大股东春兰集团拿出有效的重组方案，否则春兰股份可能会从国内资本市场陨落。
1985年，春兰集团还是一个资不抵债、总资产仅200万元的地方小企业。1986年，新任厂长陶建幸上任后，企业开始扭亏为盈。由于春兰空调注重产品质量，外观又好，并率先打广告，因而迅速成为行业“老大”。1994年，春兰集团成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一。
但是，登上胜利之巅时，春兰却对新的变化不再敏感。当众多同行向销售渠道大举进攻时，春兰却不肯创新渠道模式，不仅原来承诺的返利没有给经销商，反而在亏损后向经销商要利润，致使大批经销商倒戈。与此同时，在主业发展达到高峰期时，春兰没有将更多的资金和精力用于空调产能、渠道模式和技术研发等主业方面的创新提升，以巩固品牌的霸者地位，而是将发展触角延伸至冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。多元化发展严重透支了品牌价值，透支了企业的资本积累、人力资源、一鼓作气的信心、战略性研发以及健康的现金流。1997年，连续多年位居空调老大的春兰“皇位”不保，后来甚至被挤出前三，由此踏上滑落之路，在消费者的视线中渐行渐远。