发展理念：至真至诚，服务周到，是苏宁唯一的产品，顾客满意则是苏宁服务的终极目标。
核心提示：1990年12月26日，苏宁电器集团董事长张近东以10万元自有资产开始创业；1994年，苏宁以年销售5.6亿元荣登全国空调销售第一；2002年，苏宁年销售达到60多亿；2003年，苏宁全面进入以“3C”（电脑、通讯、家电）经营为核心的大型综合电器连锁店；2004年，苏宁集团大型直营3C连锁店总数突破100家，并成功上市；2006年，苏宁销售规模达610亿元；2007年，苏宁电器在全国拥有超过800家连锁店，员工人数达120000多名，其品牌价值被世界品牌实验室（WorldBrandLab）评定为402.25亿元，位列中国家电连锁店第一位；2008年，苏宁销售规模达到850亿元。目前，苏宁电器集团位列全国100家连锁企业第三名、中国民营500强第三名、民营企业上市公司100强第二名、中国企业信息化50强（零售业第一名），中国商业科技100强（零售业第一名），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。那么，苏宁电器为什么能够由一家当初只是专营空调的小公司发展成为现在年销售规模高达850亿元的大型连锁集团呢？用业界的一句话来说就是“渠道决定一切”。那么，苏宁的渠道都有哪些特征呢？苏宁又是如何通过渠道闯出一片属于自己的天地呢？这就是我们在本章中所要探讨的核心内容。
1.大器早成，一战成名天下知的张近东
张近东，苏宁电器集团的董事长，中国财经界和富豪榜上极富传奇色彩的人物，曾先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”、“全国劳动模范”、“2006CCTV中国经济年度人物”、“2007年度中国25大企业领袖”等国家级荣誉称号。2008年，张近东在胡润百富榜上排名第七，其个人身价为370亿元，成为中国民营经济和商业领域的领军人物。那么，现在年仅46岁的张近东，到底是如何从一个平凡的人成为一名亿万富翁的呢？他又是如何从一名下海人员成为中国家电连锁业呼风唤雨的人物的呢？
冷门入市获开门红——10万元撬动空调市场
1984年，张近东毕业于南京师范大学中文系，随后便供职于南京鼓楼区工业公司。20世纪80年代末到90年代初，乘着改革开放的东风，中国出现了一股“下海”潮流。此时，年仅27岁的张近东也开始跃跃欲试。当然，张近东利用工作之余承揽了一些空调安装工程，为自己创业攒到了10万元资本。但是，10万块钱能够干什么呢？张近东为此冥思苦想了好几天。当时，最热门也最赚钱的商品是家用电器，彩电、冰箱、洗衣机等都供不应求。因此，所有的亲戚朋友都认为，张近东肯定也会选择这些家电作为自己的经营项目。然而，张近东最后做出的选择却让他周围的许多人大跌眼镜，因为选择经营的项目是空调。要知道，对于普通的老百姓来说，当时的空调还是属于“奢侈品”呀，纯粹是一个冷门！但是，这样的选择，恰恰显示出了张近东长远的目光和过人的魄力。
1990年12月26日，伴随冬日的寒风和同样清冷的空调行业，南京市宁海路上突然出现了一家仅有200平方米门面的小公司，并在公司门前挂上了“苏宁交家电公司”的牌子。这个时候，虽然外面还是天寒地冻，而且说不定还会面对周围一些冷言冷语，但张近东的内心一定是火热的，因为他已经意识到自己的选择是没有错的。虽然张近东当时并没有想到自己的这家小公司日后会发展成为庞大的苏宁帝国，更不会想到自己日后会成为“中国连锁风云人物”，但他似乎已经意识到，自己的创业之路一定会充满着激情，当然也会有汗水和泪水的陪伴。
公司成立之后，张近东的经营天赋也很快就发挥出来了。他根据当时的市场状况，别出心裁地使出第一招——建立起“配送、安装、维修”一体化的服务体系，并迅速组建起一支由300人组成的专业安装队伍，免费上门为顾客安装空调。这样的招术在今天看来，其实算不上什么妙招，因为它只是服务系统里的其中一个环节而已，但由于这是张近东的首创，所以为张近东掘得第一桶金起到了关键性的作用。同时，也奠定了服务是苏宁渠道的重中之重。
经过一年多的苦心经营，到1992年时，苏宁凭借着优质的服务，得到很多客户的认可，同时也提到厂商的极大支持，成为春兰空调全国销售的第一大户。这样，苏宁当年的销售额就达到了6000万元，纯挣了1000万元。从此，张近东和“苏宁”这两个名字在南京的空调市场上开始受到越来越多的关注。
单挑由大八商场组成的“联合舰队”
1993年，空调市场竞争开始加剧，苏宁为了争取更多消费者的支持，不断降低产品价格。5月13日，苏宁在报纸上刊出广告，其醒目的广告语“炎炎夏日，无须东奔西跑，买空调只须到一家”，更充满舍我其谁的霸气，并详细列出各种空调的让利价格。苏宁的这一招，可谓是一石激起千层浪：首先是苏宁的门口排起了长达几百米的购买队伍，紧接着南京市的八大国营商场做出了强烈的反应，于5月15日成立了“家电拓展协调协会”，并发出“致全国空调生产企业的一封信”，指出“商家单方面压价倾销商品，将损害大多数同行的利益”，并吹响了他们反击的号角。5月19日，八大商场的代表在广东某空调厂家的新闻发布会上集体退出会场，以此行为来表示对苏宁的抗议。5月20日，八大商场又联合在报纸上登出广告，公布统一的旺季特价，而且有些品种甚至比苏宁还低1000元，并宣称八大商场将统一采购、统一降价，如果哪家空调厂商给苏宁供货，他们就会全面封杀该品牌。至此，苏宁与八大商场的激战终于全面打响。
然而，激战的结果却让八大商场大跌眼镜，苏宁这只从来没有被他们看在眼中的“小舢板”，不但没有在他们的猛烈攻击下败下阵来，反倒凭借着“规模经营、厂商合作、专业服务”这三张王牌，节节取胜，使当年的销售业绩达到3亿元，比上年增长182%，摘取了全国最大空调经销商桂冠。更让八大商场难以置信的是，苏宁的这项桂冠竞争保持长达11年之久。而这段广受关注的“苏宁现象”，更是被收入高校的营销教材。
对于八大商场的败北，张近东更是有自己独到的见解：“从表面上看，八大商场是输在价格上，但他们并未意识到，苏宁实际上是创造了一个全新的商业模式。”的确，从1991年起，苏宁便率先向供应商渗透商业资本，首创了“淡季打款”这一运作方式，与当时两大空调供应厂商建立了全新的厂商购销模式，从而确保了能在旺季获得稳定的货源和优惠价格。而反观八大商场，却在市场经济到来的时候，依然采取计划经济的作法；在产品供不应求的时候，却还想着要封杀厂商。这种违背事物发展规律的做法，怎么可能不败呢？
总之，经此一役，张近东和他的苏宁公司一战成名，成为广大消费者关注的对象，为苏宁的进一步扩张打下了坚实的基础。
攻城略地驰骋全国
一举成名天下知后，苏宁便开始了快速扩张之路，建立了辐射全国的4000多家批发商。建设完“厂商渠道”之后，张近东又开始野心勃勃地编织更加强大的“销售渠道”。就在苏宁10周岁前夕，南京新街口18层的苏宁电器大厦盛大开业，其经营业务由单一的空调转向综合电器。而且，趁着苏宁羽翼渐丰，即将腾飞而起之时，张近东充满豪情地宣布：“苏宁要用3到5年的时间建立1500家店，实现年销售额达到300~500亿元的跨世纪连锁计划。”接下来，张近东便开始在业界上演了一出“裂变戏法”：2001年，苏宁平均每40天开一家新店；2002年，苏宁平均每20天开一家新店；2003年，苏宁平均每周开一家新店；2004年，苏宁平均每5天开一家新店……让苏宁的连锁店遍及全国30个省市地区。到2005年时，经过了15年稳健发展的苏宁，在全国连锁的发展已进入批量生产的阶段。而张近东也不再制定未来具体的开店数量指标，而是完全放开手，看看自己到底能跑多快。
2.苏宁的营销组织概述
1999年，苏宁开始提出全国连锁战略，从此便一直按照自己的连锁模式和标准，积极推进店面选址、内部管理、信息化、人才积累、融资平台等方面的各项工作。2005年，苏宁开始启动SAP的ERP项目，同时建设第三代物流基地。实施SAP的ERP系统以后，苏宁对管理模式和渠道运营模式进行了变革。把投资、业务、财务、服务、人事等方面集中起来管理，形成管理和渠道流程的一体化；把各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化；成立营销、连锁发展、服务和财务管理总部，等等。
2006年初，苏宁又根据自身的发展，将组织架构进行了有史以来最大的一次调整，苏宁电器的总部管理转向了“集团军群”式的作战方式，精细化、联动式的管理风格将逐步树立。将原来工作职能关联度较大的管理中心进行了整合，在总裁办统一管理的基础上又新形成了四大管理总部：营销总部、连锁发展总部、服务总部和财务总部。部分高管人员进行“大换岗”。其中营销总部由采购管理中心、市场策划管理中心、连锁店管理中心和团购管理中心构成，全面负责全国的营销系统管理工作。
3.营销模式，苏宁渠道成功的“杀手锏”
苏宁电器在将近20年的发展历程中，一直与各个供应厂商保持密切的合作关系，并在与供应商合作的过程中不断地整合各种资源，开发出新的、科学的、能为顾客带来更多利益的营销模式。多年来，苏宁一直秉承着薄利多销的原则，开发出一系列在业内均为首创的营销模式。这些营销模式的开发，在为苏宁节省大量营销成本的同时，也为供应厂商带来更多的利益，给顾客带来更多实实在在的实惠，因此赢得供应厂商的鼎立支持和顾客的青睐。这些营销模式堪称为苏宁渠道获得成功的“杀手锏”。那么，苏宁的这些“杀手锏”到底都有哪些组成呢？
杀手锏之一：淡季打款
苏宁公司在成立之初，虽然空调还属于冷门，但随着人们生活水平的日益提高，空调开始成为很多老百姓消费的产品。而当时还处于计划经济时期的中国家电市场，空调还属于十分紧缺的产品，可以说是供不应求。在这样的情况下，怎样才能得到供应商的支持，从供应商那里订到更多质优价廉的产品呢？智慧过人的张近东使出了他的第一个杀手锏——淡季打款。
所谓的“淡季打款”，顾名思义，就是在空调销售出现淡季的时候，苏宁提前把订货款打到供应厂家的账户上，比如，当时苏宁曾经每个月给春兰集团打6000万元的预付款，预订大批的空调。苏宁的这种“淡季打款”与当时其他商场“货到付款”的做法形成鲜明的对比。而对于厂家来说，苏宁这样做，实际上相当于给他们提供了一笔无息贷款，极大地缓解了厂家的资金压力，可以说是给予了厂家极大的支持。对于苏宁抛过来的这个“绣球”，厂家自然是喜上眉梢。既然你有情，我当然就有意，于是所有的供应厂家都对苏宁给予了丰厚的回报，他们不但以极低的价格给苏宁供应大量的空调，而且在货源上也首先保证苏宁的需求。同时，只要制造出新品和新款的空调，也首先供应给苏宁。这样一来，当空调销售旺季到来之时，由于苏宁早已“万事具备”，就等着这股强烈的“东风”了，因此当“东风”刮来时，苏宁便乘风破浪，在强大的市场上不仅旗开得胜，而且显得后劲十足，具有极强的冲击力。而反观当时其他国营商场的空调，由于思维还停留在计划经济、计划调拨的模式，不用说是淡季打款，就是在旺季到来之时，他们仍然还在做着货到付款的美梦。这样，这些国营商场在价格上根本就无力与苏宁竞争，更为尴尬的是根本就无货可卖，只有干着急的份，更别说像苏宁那样第一个拿到新品和新款了。
苏宁的这一杀手锏，使得它在苏宁渠道建设的初期和中期，获得了极大的竞争优势，为苏宁后来的迅速发展壮大打下了坚实的基础。
杀手锏之二：薄利多销
薄利多销是苏宁一直秉承着的宗旨，主要采取定制、买断、包销等采购手段，追求以更低的价格为顾客提供质优价廉的产品。这一招在今天看来，显然只是商家的“常规武器”，但在20世纪90年代初期和中期，这却是一个极具杀伤力的“杀手锏”。也正是这个杀手锏，使苏宁在社会上树立起良好的形象，赢得顾客的口碑，成为苏宁在“原始积累期”得以生存发展的一大社会根基。
后来，随着苏宁实力的不断提升，其连锁渠道和销售平台也随之不断拓展。渐渐的，苏宁已经具备了大批量进货和销货的实力。这时，很多供应厂商也开始意识到苏宁已经日益强大起来了，而苏宁的连锁渠道和庞大的销售平台更是让他们眼前一亮，因为他们知道，自己完全可以通过苏宁这个庞大的销售平台，把大批量的产品投放到市场的前沿。于是，他们便开始主动找到苏宁，洽谈更多的合作事项，苏宁当然更乐意与这些供应厂家携手开拓更大的市场，所以双方一拍即合。之后，苏宁就经常拿出几个亿甚至十几个亿买断或包销一些畅销的新品。比如，苏宁有一次曾经给华凌空调下了15亿元的定单，就是典型的买断、包销的操作模式。正是凭着大量的买断和包销，使苏宁最大限度地降低了进货成本，从而在销售价格上获得了比竞争对手更好的优势。
杀手锏之三：定制产品
由于全国各个区域的气候条件、房屋结构等存在很大的差别，为了帮助不同地区的顾客都能够用上适合自己的空调，苏宁专门派出几支调查队伍，对每个地区的气候条件、房屋结构等进行实地考察，然后针对各个地区的差别，专门让厂家为其定制了一些功能各异的产品，以充分满足不同地区顾客的需求。正是由于苏宁能够设身处地地为各种各样的客户群着想，专门为他们定制适合的产品，因此受到全国各地顾客的一致青睐。
杀手锏之四：厂商联手