2008年5月12日，四川省汶川县发生了8级大地震，这场无情的大地震不但摧毁了数万同胞的家园，同时也夺走了数万同胞珍贵的生命。这场突如其来的大灾难，让死者无法瞑目，让生者悲痛万分，同时也给13亿中国人民带来了无尽的伤痛。在大灾难面前，中国的企业界也面临着一场真正的考验：什么是社会责任？什么是真正的以人为本？王老吉给出了一个最好的答案，同时也得到社会最好的评判。事后网民们发出的“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”也并不是一句空洞的口号，全国各地出现王老吉断货的现象就是最好的证明。
2008年5月18日，中央电视台举行赈灾晚会，虽然这是一个充满悲情的晚会，但这个晚会所受到的关注程度绝对不亚于春晚，很多老百姓更是早早地就守候在电视机前。晚会一开始，悲伤、感动、眼泪就一直伴随着电视机前的观众。而在晚会现场上捐款的个人和企业，也自然成为人们关注的焦点。这时候，老百姓其实没有什么理性可言的，或者说他们的感性要远远大于理性，认为谁捐的款多，谁就是大难面前的英雄，它自然也就会得到大家的追捧。这对于企业来说，不但是承担起社会责任的时候，更是提高品牌知名度和美誉度的绝佳时刻，对品牌的影响是巨大而且深远的。
捐款开始后，那些捐款的企业代表拿着写有捐赠款额的支票陆续走上台，排名顺序是捐得少的排在前面，捐得多的排在后面，刚开始时，那些捐100万、200万的企业都没能引起大家的注意，因为大家心里都有一个标准，在国难面前，一个企业拿出100万、200万实在是再平常不过了。最后，当一个亿的捐款出现时，每个人的情绪终于被调到了最高点，在人们的心中，一个亿当然是高标准。然而，让老百姓更为激动的是，捐出这一个亿的，并不是什么知名的企业，而是一直默默无闻的加多宝集团。就在加多宝集团捐出一个亿的十多分钟之后，有一位网友在天涯社区上贴出这样的帖子：广东加多宝集团官网，由于网友拥挤“瘫了”。当人们知道加多宝集团是罐装王老吉的生产商后，更为王老吉制作了新的广告语：“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉！”“患难见真情，真爱王老吉”等。而且还有人专门为王老吉的一个亿捐款算了一笔账：“假如一罐王老吉出厂价是2元的话，要卖掉5000万罐王老吉！”很多人当即表示，马上就去买王老吉，而且以后就喝王老吉！当然，也有人发帖子质疑这是王老吉故意炒作，但马上就被遭到群攻：“捐了一个亿，我们欢迎这样的炒作。”也有人发帖子说王老吉口感不好，但马上也遭到拍砖，被认为是王老吉的竞争对手在嫉妒。有的网友甚至回复：“口感再不好，俺也喝，就是苦死，俺也喝，你管得着吗？”看到了吗？这就是中国的老百姓，只要得到他们的认可，就算你是真的在借势营销，他们也会买你的账。
就在王老吉捐出一个亿后不久，一则“封杀”王老吉的帖子便开始在网络上热传，几乎各大网站和社区都能看到《让王老吉从中国的货架上消失！封杀他！》这样的帖子：“作为中国民营企业的王老吉，一下就为灾区捐款一个亿，这是迄今国内民营企业单笔捐款的最高纪录，王老吉真的太恨了。为了‘整治’这家嚣张的企业。网友们一致倡议：不能再让王老吉的凉茶出现在超市的货架上，见一罐买一罐，以后我就喝王老吉了，让王老吉的凉茶不够卖！让他们着急去吧！”
这样的“封杀”，显然是正话反说。很多人刚看到帖子的标题后，本来是想要进去给予驳斥的，但等到他们看到具体的内容后，却都是会心一笑，并热情地回帖和转载，没过几天，这则帖子就几乎已遍及国内所有的知名社区网站与论坛。
的确，当老百姓都在支持王老吉的时候，一篇这样标题的文章让人不得不看。而帖子中虽然只是很平实、很简单的几句话，却很有煽动力，不但导致了人们疯狂的转载，更直接刺激了人们购买王老吉的热情。于是，王老吉在很多个地区和城市的终端都出现了断货的现象。
王老吉的这一事件营销，实际上也在告诉我们这样一个简单而朴素的道理——爱人者，人恒爱之。王老吉在汶川地震中的突出表现，以及随后老百姓所做出的反应，即使王老吉在主观上只是营销的一种策略，却在客观上让国货重新以醒目、高昂的姿态进入了国人的视野，前所未有地拉近了国货与国人的距离。虽然半年之后所爆发的“三鹿事件”，又让国货形象在国人的心中降到最低点，但那是后话了。
总之，王老吉通过这次事件营销，至少达到了三个目的：
1、真正在国人心目中建立起良好的口碑。不管以前王老吉的实体渠道建得如何完善，也不管它对终端的覆盖多么全面，老百姓也只是无意识地对其进行消费，对产品本身并没有什么情绪。但通过这次事件后，王老吉的品牌内涵已经开始深植于每个中国人的灵魂深处，这个口碑不是王老吉自己自卖自夸的结果，而是老百姓真心实意地把它放在心里。
2、让消费者把加多宝和王老吉联系起来。在以前，大多数人只知道王老吉，却不知道加多宝，更不知道生产王老吉凉茶的企业一共有三家，彼此之间还有着剪不断理还乱的品牌纠缠，这也是加多宝集团这几年来的心病。这次好了，不但王老吉深入消费者的心中，加多宝集团也受到了人们的关注，并把王老吉等同于加多宝了。
3、销量继续攀升。家多宝集团生产的王老吉凉茶，1995年上市后，销售业绩连续几年都在1亿多元。2002年王老吉对其品牌进行重新定位后销量达到1.8亿元，2003年销量为6亿元，2004年销量为14.3亿元，2005年销量为25亿元，2006年销量接近40亿元，2007年销量为90亿元，2008年，王老吉销量为120亿元。实现了产品销量和公司利润的持续增长。
8.面临挑战，王老吉的销量超过可口可乐？
2006年，在中国内地市场上，以王老吉为代表的中国凉茶的产量超过世界饮料界“霸主”可口可乐在中国的产量；2007年，中国凉茶销量500万吨，而可口可乐在中国的销量却只有300万吨；2008年，为了更好地开拓北方市场，加多宝将总部搬到北京，并将中层管理人员都调到北京上班；2009年初，王老吉宣称2008年的销售额突破100亿元，达到120亿远，已然超过可口可乐成为中国饮料市场新的“龙头”。这样的成绩，对于民族情结比较深的中国人来说，当然是可喜的；对于占据中国凉茶市场90%以上份额的王老吉来说，更是充满自信和雄心壮志的。但是，只要我们稍微理性地分析一下，就不难发现隐藏在其中的问题。作为一种刚刚从“药饮”属性中艰难跋涉出来的以预防上火为诉求的饮料，真的能够和已经经过一百多年历练的消费文化的可口可乐相提并论吗？
实际上，王老吉在中国虽然已经拥有将近两百年的历史，但作为一种民族品牌，显然只是经过短短几年的发展和历练，甚至还没有准确地解释自己的身份，又怎么可能与世界一流的企业争霸呢？尽管面对突如其来的灾难，王老吉表现出了一个民族品牌应有的责任，但从各种现象来看，它目前还没有成熟的心理来看待责任与商业之间的深刻而又模糊的关系。因此，与其说王老吉超越了可口可乐，不如说王老吉在“傍大款”更为准确。
那么，目前的王老吉还存在哪些问题呢？它又面临哪些挑战呢？
产品的局限性
王老吉作为中国凉茶业的代表，目前面临的第一个挑战，就是产品线比较单一，只有红色罐装这一个品项，这就导致王老吉对终端的谈判力相对比较弱。虽然王老吉通过对品牌进行重新定位后，消费者对产品的功能有了一个全新的认识，同时借助网络推手获得突然的成功，但这些成绩的获得并没有掩盖住王老吉品牌内涵的致命弱点。与可口可乐等国际一流的饮料企业相比，这种单一的品牌内涵在短时间内虽然很有效，但从长远的发展来看，却隐藏着很大的危机。因为我们都知道，真正有生命力的品牌内涵，应当是不易阐述却耐人寻味的，过于直白的内涵，往往并不具有长久的生命力。反观王老吉，其广告语“怕上火，喝王老吉”已经喊了几年了，从广告形式到内容再到广告的最终表现，基本上并未发生什么变化。当然，这样打广告固然能够让消费者感到耳熟能详，塑造了王老吉固定的品牌形象，但这样一来也让消费者形成了王老吉品牌价值单薄的印象，不利于品牌的进一步发展。
此外，由于王老吉一再强化“怕上火，喝王老吉”的品牌定位，这就使得王老吉在其他口味的开发上受到很大限制。实际上，目前主要在广东、广西、福建等省份认同王老吉有“预防上火”的品牌诉求，而在其他地区的广大市场，王老吉则主要在火锅店等特定的餐饮渠道被认可。因此，王老吉所强调“怕上火，喝王老吉”的功能诉求，已经渐渐被业绩所透支耗尽，步入了发展的瓶颈阶段：由于前期市场培育得太过成功，使得消费者仅仅把王老吉等同于去火，这就大大限制了王老吉未来的市场空间，只要销售达到一定量以后，自然就进入难以突破的更高阶段的瓶颈。
我们再来看可口可乐，虽然是国际饮料业的霸主，却不能仅仅靠着红色可乐罐，就可以高枕无忧，而是不断推出新的产品，以及产品背后的文化内涵。只有这样，它才能长期占据饮料行业的头把交椅。而王老吉要想在饮料业长久地发展下去，乃至向可口可乐这样的品牌叫板，这一课是必须要补上的。
品牌归属的尴尬
由于王老吉的品牌归广州王老吉药业股份有限公司所有，而生产罐装王老吉的企业却是港资的加多宝集团，加多宝集团只是向广州王老吉药业购买了罐装王老吉的独家生产和经营权。也就是说，把王老吉做成业界老大的加多宝集团，并没有拥有王老吉品牌的所有权。这就使得王老吉这个品牌被严重分割。而一个品牌被两家不同的公司进行运作，的确是一个很尴尬的问题。只要这个品牌归属的问题不解决，王老吉的“民族品牌”就只能是遥远的梦想。
渠道危机
目前，王老吉内部的管理也是隐患重重，产品很单一，而在渠道与终端中铺货率却如此之高，渠道利润难免会被人为地限制。这样一来，经销商必然会产生谋求更多利润的冲动。另外，王老吉的渠道商、销售人员与企业的矛盾也日益突出，因此王老吉的渠道并不是固若金汤的堡垒，很容易就被竞争对手找到弱点并进行突破，这对王老吉的铺货率与终端表现也是一大隐忧。
同质化竞争严重
据业界权威人士透露，目前除了王老吉之外，广东共有将近1000个凉茶品牌，而且几乎都在效仿王老吉的模式，以防上火或者滋补为诉求，这就导致品牌的同质化竞争十分严重。对于凉茶业的其他品牌来说，他们是王老吉可谓是又爱又恨。一方面，因为有了王老吉，才诞生了凉茶这个行业，另一方面，由于王老吉占据了凉茶市场90%以上份额，已经形成市场资源性垄断，让他们很难有所作为。在“王老吉效应”的笼罩之下，其他品牌为了寻求出路，可以说是“八仙过海，各显神通”，哪怕被撞得头破血流也在所不惜。由此看来，凉茶业自相残杀的现象已经开始初露，这是王老吉乃至整个凉茶业必须认真对待和慎重考虑的问题。
本章结语
一个存在了将近两百年的老品牌，却在短短的6年时间内迅速崛起，成长为具有全国影响力的饮料销售冠军。6年的时间，加多宝集团将红罐王老吉的销售额从1个亿增加到120个亿，这是一个什么样的概念？这是一个很多企业连梦都不敢做的迅速呀！其实，红罐王老吉获得成功的原因，不外乎有这么几点：准确品牌的定位、到位的广告传播、优秀渠道控制力、准确的判断力和果敢的决策力。正是凭靠这几点，红罐王老吉从固守一地到成功地向全国发展，从默默无闻到一鸣惊人，从而引爆了其销量的井喷，使销售额以几何倍数直线飙升。当然，正所谓“道高一尺，魔高一丈。”获得成功后的王老吉，也将面临着更为严峻的挑战和考验。而王老吉能否从胜利的光环中走出来，进行冷静的思考，从胜利走向新的胜利呢？我们只能拭目以待！但至少，王老吉的成功经验，是值得很多正在创业阶段和成长阶段的企业参考和借鉴的。