从苏宁的整个发展历程来看，它与厂商的合作可以说是一以贯之的，因为苏宁深谙渠道的建立之道，离不开厂商的支持。因此，只有与厂商进行紧密的联手，才能提高竞争力，赢得更多消费者的信赖与支持。目前，苏宁与供应厂家的合作正在朝着更加广泛的领域发展，合作的模式主要包括共同推广品牌产品、共享物流系统、共享资源信息、采购平台嫁接，等等，争取为用户提供更快、更好、更全面的优质服务。而随着苏宁渠道连锁网络的日趋成熟，苏宁与供应厂商的合作也将走向全面协同营销的时代，合作的程度更加深入、范围也将更加广阔。
杀手锏之五：掌控零售渠道
在专业连锁这个新业态的背景下，商业界开始诞生了许多赢利能力和品牌价值都很高的企业，比如，美国“沃尔玛”、法国“家乐福”等。而与传统的百货商店相比，连锁企业的优势是可以为消费者提供更多的品牌选择和更专业的服务。更为重要的是，连锁企业可以更好地掌控零售渠道，这一点，被业界封为“价格屠夫”和“价格杀手”的张近东也不得不承认，并认为“谁掌握了零售渠道，谁就扼住了市场的咽喉”。
目前，随着供求关系的变化，大家越来越关注下游，供大于求的状况越来越明显。这样，不管是生产商还是批发商，都越来越依赖于零售商。整个市场竞争最激烈的已经不再是采购环节，而是销售环节。由于家电的价格不断下降，凡是积压、滞销的产品都有巨大的风险，所以整个供应链都要争取终端，而争取终端，就是在争取对零售渠道的掌控。
为了能够更好地掌控终端，对于募集到的资金，苏宁除了将一小部分用于继续扩张连锁店，其他的则主要投向物流基地和信息平台建设。因此连锁零售的实质就是信息流带动下的物流运作，而强大的物流配送体系，则是苏宁连锁经营体系的核心构成部分。
目前，苏宁已经拥有1个全国性的物流配送中心、7个区域物流配送中心和50多个城市配送中心，覆盖全国20多个省市，而且零售配送半径达到100公里。
杀手锏之六：天天特价
以前，人们都有周末消费的常规，因为商家一般都到周末才大搞促销，而消费者也喜欢选择在周末进行购物。这种消费习惯的形成，主要有两个方面的背景：一方面是部分商家的资源比较有限，所以只能集中在周末进行利用；另一方面，周末往往会举办一些活动，消费者的时间也比较宽余。但是，随着人们生活水平的日益提高，消费者的购物观念也随之改变，再也不会选择到周末才会购物，而且周末一般都是人潮汹涌，给消费者购物带来诸多的不便。这时，苏宁已经敏锐地察觉到，随着消费者购物观念的改变和对购物环境的要求，周末集中式消费已经越来越不适应现代人的生活习惯了。于是，苏宁于2002年底开始改变这种常规的营销模式，使出新的杀手锏——天天特价。凭借着自己强大的资源优势及价格优势，推出“天天有特价，时时有惊喜”的活动，不论是那一天，只要到苏宁，就能买到与周末一样的特价产品。同时，苏宁还推出各种各样的优惠活动，让消费者每天都能享受到优惠，吸引了更多的消费者。
今天看来，苏宁当初打破“周末消费”的常规，推行“天天有特价，时时有惊喜”这种销售模式，不但是营销上的一种进步，更是体现出对消费者的体贴，是一种人性化的营销。因为苏宁这种销售模式是符合科学的消费理念的，也是时代发展必然的趋势。
目前，苏宁正在上演着自建店、购置店、租赁店齐头并进的进程。当老对手国美宣布将放缓新开门店速度的时候，苏宁却加快自己的开店节奏。从某种意义上来说，这也是苏宁渠道建设的又一个杀手锏，而这一杀手锏的使出，并非是盲目的拆建，而是有计划性和针对性的。正如苏宁电器集团董事长张近东所言：“苏宁的发展是有预见性和有计划性的，信息系统改造、物流基地建设、连锁门店发展等这些重大决策，都是数年前制定的发展规划。”
4.渠道整合，从传统家电模式到“3C”模式
2003年以前，中国的家电商大都以低价作为吸引消费者的唯一手段。但是，随着消费者生活品质的日益提高，消费需求也开始不断提升，此前商家的低价策略已经越来越无法满足需求。为了吸引更多的客户，刺激更多的消费者，激活庞大的市场，中国家电零售市场面临着重新洗牌的局面。
面对着市场的变化和竞争格局的升级，苏宁迅速做出了反应，立即对渠道进行了重新整合，在经营项目上也从当初的“量变”转化为“质变”，从单纯的传统家电模式转化为“3C”模式，并将这种“3C”模式迅速“克隆”到全国各地。苏宁的一系列动作，终于打造出一个更为高端的卖场形象。从此，消费者不管走进苏宁的哪一家连锁店，看到的已经不再仅仅是传统的家电了，同时还有各式各样的数码产品，比如手机、MP3、数码相机、笔记本电脑等IT类产品。而且，苏宁还把这些数码产品摆放在最显眼的位置，以吸引更多的顾客。而苏宁这次渠道整合，不但使自己成功地实现了经营项目的转型，更为家电连锁渠道的发展竖起了一面旗帜。此后，有很多国际知名的手机品牌把新机型的首发仪式选在苏宁举行，就是最好的证明。
苏宁选择3C模式的原因
新世纪伊始，经过了整整10年扩张与发展之路的苏宁，不管是在渠道方面，还是在连锁店方面，都已经发展到一定的规模，可以说已经取得了阶段性的胜利。但下一步该怎么走呢？继续这样一路扩张下去吗？这显然不行，因为一味地盲目扩张，迟早会让自己走进一个死胡同。这不管是对于苏宁，还是对于整个中国家电零售市场来说，都是凶多吉少的。正如《易经》所说：“穷则变，变则通，通则久。”意思是说，当你已经意识到自己即将面对着穷途末路时，只有寻求变化才能亨通，只有亨通才能长久的发展下去。苏宁显然是受到了这种古老智慧的启发，并开始有意识地寻求变化，但是该怎么变呢？盲目的变显然不行，那样可能会让自己死得更快，但对于刚刚改革开放20多年的中国来说，苏宁又找不到先例，无法从中吸取经验。该怎么办呢？敏锐的张近东将他的目光投入向了海外那些发达的国家和地区的家电市场，因为他已经敏感地意识到，发达国家的今天，极有可能就是中国的明天，因此自己完全可以从发达国家那里取经。
于是，张近东分别于2001年、2002年组织人员飞赴美国、日本、韩国等发达国家，对当地的家电市场进行实地考察。在考察的过程中，他们发现，越是发达的国家和地区，家电卖场里摆放的信息家电就越多，甚至占到整个卖场面积的60%以上。这两次考察的发现，再结合国内家电市场的变化，使得苏宁更加清楚地看到传统家电与信息家电、大家电与小家电之间相互渗透的迹象已经越来越明显，同时也意识到信息家电的重要性。于是，苏宁很快就决定将那些发达国家的家电连锁业模式直接“克隆”到中国比较发达的城市和地区。
从经营手机开始打造“3C”模式
2003年初，苏宁决定采取“3C”模式的同时，也预见了手机和数码产品将成为市场的新宠儿，并具有十分广阔的市场空间，于是决定先把手机引进卖场，这样，苏宁就成为第一家涉足手机领域的家电连锁店，同时，这也标志着苏宁向“3C”渠道模式转型迈出了第一步。
但是，苏宁在刚刚涉足手机通讯领域时，并没有做出多大的动作，而是仅仅在一家店面中另外开出200平方米的面积试着卖手机。因为此时的苏宁虽然已经意识到手机市场很快就会火起来，但由于自己前期卖的是传统的家电，对于如何经营手机没有什么实际的经验，所以不敢有太大的投入。但不管是卖传统的家电还是手机，被称为“价格屠夫”的苏宁，总是抛出诱人的价格，让自己在“得罪”同行的同时，也受到了更多消费者的欢迎。当时，由于手机利润空间很大，而南京的手机市场则几乎被当地两家大型百货公司垄断。苏宁以低价策略加入后，一下子就打破了这种局面。两家大型百货公司虽然十分“痛恨”苏宁，也想过联合起来对付苏宁，但想到当初由八大商场组成的“联合舰队”尚且奈何不了刚刚起步的苏宁，更何况是区区两家百货公司呢？无奈之下，也只好随之降价，其他手机销售商也开始纷纷降价。这样一来，最终受益的当然是消费者，而从中受益的消费者当然也没有忘记苏宁的“恩惠”，只要买手机，首先想到的就是苏宁，使得苏宁的手机经营规模越做越大。在苏宁打造“3C”模式的过程中起到关键性的作用。
将“3C”模式“克隆”到全国
苏宁的“3C”模式是从南京的山西路店开始的，这是苏宁在总部开设的亚洲最大的“3C”航母店。该店融合了体验消费、时尚消费、数码消费、科技消费等极具市场号召力的特色文化内涵。获得成功后，苏宁便开始按照这个标准，先后在广州、深圳、北京等比较发达的城市进行“克隆”，同样得到当地顾客的青睐，使苏宁“3C”模式又得到进一步的检验。于是，苏宁乘胜追击，于2003年下半年将“3C”模式又“克隆”到沈阳、大连、济南、西安等地，其他地区的一些店面也按照“3C”模式进行不断的改造和完善。
另外，在按照“3C”模式标准进行改造和完善的同时，苏宁的店面也在不断扩大。当初专营空调的时候，苏宁的店面平均只有300平方米左右，而转型为“3C”模式后，苏宁的店面平均面积已经发展到现在的平均4000平方米。而苏宁“3C”模式在全国范围内获得的巨大成功，也引起了同行的纷纷效仿。
与各大供应商联手
在采取“3C”模式经营之前，苏宁已经在全国范围内建立起了强大的连锁平台，并通过自己雄厚的采购实力与广大的供应商建立起良好的合作关系。“3C”模式建立起来之后，苏宁与各大供应商的联手又进一步扩大，关系也更加密切。在家电方面，苏宁继续与海尔、长虹、海信、乐华、金星、康佳、创维、厦华、长虹等十多家企业保持密切的联手，一如既往地保持国内家电流通的领先地位；在手机通讯方面，苏宁率先与摩托罗拉、诺基亚、索尼、三星、飞利浦、阿尔卡特等十多个世界知名品牌实行直供模式，从中获得巨大的价格优势，将高得离谱的手机价格降下来，使苏宁仅2003年就销售了150多万部手机；在电脑和办公设备方面，苏宁与联想、方正、华维、惠普、戴尔等国内外20多个主流品牌进行强强联手，使苏宁2003年的电脑销量同比增长达到25%左右。
“3C”模式的建立，不但使苏宁的连锁渠道继续向纵深拓展，为苏宁创造了巨大的经济效益，同时也让苏宁获得了“优秀产品服务供应商”和“优秀服务供应商”两项殊荣，赢得更高的社会声誉。目前，苏宁不仅是国内首创“3C”经营模式的连锁企业，同时也是国内最大的“3C”连锁巨头。在电脑、通讯和家电领域经营中不断创造新的业绩。
“3C+旗舰店”策略
如果说刚开始的几年，苏宁的“3C”模式主要还处在摸索和试探阶段，那么苏宁于2006年提出的“3C+旗舰店”策略，则标志着这一全新的模式终于开始走上正轨。
苏宁将全新的“3C+旗舰店”模式寓意为“3C之家”，首次提出将家电连锁模式从产品导向型转入消费者导向型。为了表明自己对“3C+旗舰店”的重视和向“3C+旗舰店”卖场全力转型的决心，苏宁于2006年8月到10月，就在上海最著名的IT商圈连开了4家规模都在万平方米以上的巨型门店。而在这4家超规模的大店中，苏宁都将手机、数码、电脑等IT类产品摆放在最显眼、最方便购买的位置，占地面积更是空前的大。而且，苏宁还结合了体验式、顾问式和知识营销等新的方式，将“3C+旗舰店”模式演绎得淋漓尽致。同时依托与国际一流“3C”品牌的战略合作，率先引进“3C”售后服务中心，推出“手机完全解决方案”，由专业的通讯数字工程师全程推荐，提供包括资费推荐、配件套餐、影片下载等增值服务，使消费者享受到售前、售中、售后一体化的优质服务。可以说，苏宁的“3C+旗舰店”模式在店面环境、服务导购、产品拓展、信息化购物、开放式陈列、使用体验等细节上赋予了中国家电连锁店的国际化形象。
值得一提的是，苏宁于2006年10月1日在全国同时开了10家“3C+旗舰店”，这一举动又使苏宁获得了轰动性的市场反响，并因此被相关的专业媒体提名为“2006年十大营销事件”，而苏宁的“3C+旗舰店”模式也被评为“2006年十大经典营销案例”之一。
总之，作为未来家电连锁渠道发展的趋势，苏宁的“3C”模式在推广的过程中已经获得了成果，并直接推动了国内家电连锁业的“3C”化发展，使中国家电连锁渠道沿着专业化、信息化、国际化的道路不断向前发展。
5.连锁模式，苏宁渠道拓展的“航母”
业内人士普遍认为，苏宁连锁店不仅开得快，而且开得好，其单店投入、单店产出、单位面积产出比等几个衡量店面质量的主要指标不仅在业内遥遥领先，甚至在整个商贸流通业也算得上是首屈一指！更为重要的是，经过将近20年的发展，苏宁的连锁模式已经在企业管理、后台建设、人才储备、店面开发等各个领域积累了扎实的基础，具备领跑行业的实力。这对于苏宁来说，不仅是企业规模发展的目标，而且是在品牌、网络、规模、效益、管理、后台、服务、工商关系、社会责任等领域内实现的全方位领跑，不断创新模式，引领行业未来发展的趋势和方向，成为中国民族商业的标杆。同时，强大的民族商业也将给中国民族制造业的发展提供最大的支持，共同推动经济的高速发展。
目前，随着家电连锁“后规模化”时代的到来，发展模式也将全面分化，内生增长和外延增长将成为两种截然不同的发展模式。对此，苏宁又开始对未来的连锁模式进行全新的定位。那么，苏宁的连锁模式都有哪些特点呢？
速度与盈利并举
1995年以后，中国的家电市场开始由供不应求转变为供大于求，于是许多家电厂商也随即直接向零售市场渗透。此时，作为市场前沿阵地的苏宁，也开始逐渐缩减批发业务，转而自建零售终端，并由专营空调逐步转为综合电器。1996年，苏宁正式进入扬州市场，这标志着苏宁走出南京，开始了探索家电连锁的漫漫长路。
进入新世纪后，苏宁在“规模压倒一切，速度决定命运”的信条下，开始在家电零售界上演了一出“裂变戏法”：2001年，苏宁平均每40天开一家新店；2002年，苏宁平均每20天开一家新店；2003年，苏宁平均每周开一家新店；2004年，苏宁平均每5天开一家新店……将连锁店开遍全国30个省市地区。