首先，宝洁公司对经销商实施“宝洁式”的管理改造，这就是具有宝洁特色的“一体化营销改造计划”，以此来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁在公司内部成立了一个跨部门的工作小组，其成员来自宝洁的营销、财务、技术等各部门，他们的主要职责是对其经销商进行诊断，找出经销商管理上的问题所在，然后，这个工作小组的成员同经销商一起制定符合宝洁标准的改造计划，最后，督促经销商按照制定的计划自行实施改造。当然，宝洁的工作小组会为其提供各种各样持，特别是为经销商提供改造导向性的咨询服务。在共同的改造原则指导下，如果不出现意外，改造后的宝洁经销商会拥有同宝洁公司相似的组织机构和管理方式。
经过宝洁公司如此这般的改造，在一般情况下，宝洁公司会与经销商很快对面临的问题达成共识，在日后的合作过程中，即便双方发生冲突，双方的管理人员也很容易沟通，大大降低了营销渠道之间的冲突，减少了渠道成员之间无谓的内耗，节约了各渠道成员的销售成本，提高了渠道系统的运行效率。
第二，对经销商经营培训。此项工作由宝洁的客户经理负责，主要职责是对分销商运作经理、销售主管、销售组长进行培训，使其清楚自己的职责和工作流程。此外，宝洁的客户经理还协助分销商运作经理培训销售代表（DSR），使销售代表充分认识每日访问报告准确数据的重要性和严肃性。另外，宝洁公司招聘专职的区域市场代表，其工作是负责分销商工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场费用。在对零售商教育的过程中，宝洁的方法非常独特。他们会在各个销售区域雇用当地人作为促销员，经过一番培训后，根据公司的相关规定，这些促销员负责定期拜访零售商（通常每月一次），利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品的特点，传授销售技巧以及POP陈列技巧，同时也向零售商搜集宝洁产品的消费信息，并及时将这些信息反馈给营销部门。值得一提的是这些促销员均不属于宝洁的正式员工，因此，他们的收入通常比正式员工稍低，这样，可能为渠道系统节约了大量人力资源成本，这种对零售商实施教育的策略，一方面缘于零售商身处市场终端，获取消费者的第一手资料，另一方面通过培训教育零售商，与零售商保持密切联系，共同分享市场信息。
第三，宝洁要求分销商必须坚持专一经营，不能经营竞争对手的品牌产品。
经过一番整顿优化，宝洁公司拥有了强大的渠道权力，这要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立进行资金运作、独立设置账户、业务员必须独立办公、宝洁公司的产品也必须拥有独立仓库等。以此确保公司的财力、人力、物力不被随意组合和占用，既维持公司在经销商选择上坚持的高标准严要求，同时也对经销商的区域权力做出了详细的规划，避免渠道的冲突。比如，在对大的零售商的管理中，宝洁公司明确规定了对各分销商的区域权力进行划分，在权责明确的同时，宝洁公司重视对分销商的激励。此外，公司还会利用信息共享协调分销商可能产生的矛盾，这种共享不仅表现在宝洁和各级分销商之间，也表现在同级的分销商之间，避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。
5.覆盖服务，宝洁的销售经理究竟做些什么
一体化营销改造完成后，宝洁要求分销商必须按照自己的要求进行市场覆盖，主要职责包括：走访辖区商店推销宝洁产品、指导产品上货架、产品陈列、建议零售价等，同时承担覆盖服务的相关费用。这些费用包括特定职员的工资、奖金、福利、招聘、培训等。这种由分销商进行的向下铺货的方式固然很不错，但有个问题是宝洁无法掌控分销商铺货的程度和深度。怎么办？为此，宝洁为此设计了一套独特的覆盖服务检查程序，宝洁根据每月每一位分销商的覆盖成绩支付其相关费用，以此激励分销商积极地覆盖。在市场行为方面，为了完成分销覆盖，宝洁要求分销商必须委派一定数量的职员，从事销售业务和覆盖服务，包括配备专职的运作经理和后勤主管、销售主管、销售代表等。这些人尽管是分销商的职员，但数量和人选必须征得宝洁的同意。
在评审标准方面，宝洁的覆盖主要评估项目包括：分销商的分销达标率、促销达标率、拜访达标率、客户服务水平及特定职员劳动合同签订率等。其中，分销达标率、助销达标率、促销达标率是最重要的三项指标，而综合反映这三项重要指标准确度的是覆盖服务记录准确度。宝洁要求准确度达到90%以上。那么，宝洁用什么方法，如何保证这个记录的准确度呢？宝洁主要是通过检查流程来实现，宝洁的客户经理要对覆盖服务费的准确性负责，此项工作如下：
首先是政策支持。
宝洁充分利用现有的IDS系统运行，避免手工失误，同时通过相关人员检查，以确保每层数据的准确性，同时，宝洁必须完善培训地区销售经理和覆盖服务员工，使之能清楚地执行标准数据获取的流程。
检查人员层层负责
（1）所有的覆盖人员必须严格执行标准数据获取的流程。
（2）销售组长认真检查销售代表的每日访问报告的数据，确保其准确性。
（3）销售主管必须对所属分销商的覆盖记录的准确度负责。
（4）客户经理拥有很大的权利，每月必须对每个覆盖服务数据的质量进行严格审核，如发现有关覆盖服务费的数据不准确，有权对相关的销售代表、销售主管及分销商做出相应的处理，最常用的方法是扣除一定比例的覆盖服务费，甚至立即终止分销协议。
（5）宝洁的市场经理及渠道促销部必须定期抽查分销商的CRA。授予市场经理覆盖服务费的最终审批权，公司每季度审核其覆盖服务费支出情况。
（6）覆盖服务费用系统的改进由渠道促销部直接负责，并定期监控、分析分销商的覆盖服务费的变化趋势；每半年对其中一个分销商进行抽查。
严格的执行程序
（1）人事配备
首先，在人事配备方面，根据宝洁的相关规定，通常是一个客户经理负责两个分销商，一个分销商有12名左右的销售代表。一位大店销售组长通常负责4名销售代表，小店销售组长负责8名销售代表。
（2）销售组长如何检查
A.准备工作
所有的销售组长在上街检查前，必须准备好最新的零售标准、促销标准、相应的覆盖服务地区和覆盖服务路线，以及被检查的销售代表的每日访问报告。小店的销售代表，抽出其前1天的每日访问报告；大店的销售代表，抽出其前两天的每日访问报告。
每月初，每一个销售组长必须制订自己当月的检查计划，并各交一份给自己的上司（销售主管和客户经理）。其中，大店销售组长每周用一个工作日检查所负责的两名销售代表的每日访问报告；小店销售组长每周用一个工作日检查他负责的4名销售代表的每日访问报告。对于销售代表和销售组长来讲，他们每次检查其所覆盖服务的商店不少于10家。销售组长必须确保他的所有销售代表至少每两周都被检查一次，其销售代表负责的所有商店每季度都被检查一次。
B.实地检查
在商店检查方面，主要根据销售代表的访问路线，用其原始的每日访问报告核实其覆盖商店的分销、店内形象和促销记录情况。对小店，检查除了销量、分销合计、销合计三项以外所有的项目；对大店，检查除了分销合计、货架合计、销量和回款四项以外所有的科目。在检查过程中，如果发现销售代表记录的数据和实际情况不符，销售组长应进一步核实；如确定不符，应用彩笔把不符的数据记录下来。如果一家商店的记录有3个及3个以上的项目与实际不符，则该商店的记录准确度为0，其他准确度为1。此外，商店检查同时还需要收集商店关于销售代表的覆盖服务频率、日期、工作态度和销售技艺的反馈意见。
C.工作小结
根据相关的规定，计算每个被检查的销售代表的覆盖服务记录准确度的公式为：覆盖服务记录准确度＝记录准确度为1的商店数÷所检查商店的总数。
与销售代表一起核对检查结果。主要内容包括：商店分销、促销、店内形象、访问频率和覆盖服务记录准确性。如果销售代表的覆盖服务记录准确度低于90%，销售组长必须马上报告给销售主管，以便采取相应的对策。每月月底，相关人员必须认真填写好《销售组长每月检查总结报告》，各交一份给销售主管和客户经理。主要内容包括：每个销售代表每次被检查的覆盖服务记录准确度和所有销售代表的覆盖服务记录准确度的平均值。
（3）销售主管如何检查
如果销售代表的覆盖服务记录准确度低于90%，销售主管必须亲自去复查一次。一旦确认，则应处罚，处罚措施是其当月业绩排名将被下调1级，如果两个月内，被查到两次，则下调两级。如发现弄虚作假欺上瞒下行为，销售主管有权把这名销售代表调离覆盖服务队伍。每月底，销售主管收齐所有《销售组长每月检查总结报告》，并计算出宝洁的覆盖服务记录准确度，由客户经理确认后，交给电脑操作员输入系统。
（4）客户经理如何检查
客户经理每月必须对其负责的分销商的覆盖服务数据进行一次确定和检查，检查销售代表的每日访问报告和销售组长的检查准确率。其具体办法是从销售组长刚检查过的销售人员中抽查2～4名销售代表，检查他们的每日访问报告，实地检查方式跟销售组长的检查方式一样。
6.渠道先锋，宝洁在中国的广告策略
宝洁在中国的广告策略是抓住消费者购买日用洗洁品的消费心理，实行产品本土化，广告策略国际化。其核心内容是：根据产品的特点向消费者提出独特的购买理由，并让消费者相信这是该产品独有的，且这些特点能为消费者带来更多的满足。以宝洁洗发精为例，“海飞丝”的市场功效定位是“去头屑”；“潘婷”的功效定位在于对头发的营养保健；而“飘柔”的则是使头发光滑柔顺。在包装方面，“海飞丝”海蓝色的包装让人想到天空和大海，给人带来凉爽清新的感觉，这就进一步在消费者心目中树立“海飞丝”去头屑的功能；对于“潘婷”这个品牌，宝洁则用了黄色的包装，给人以营养丰富的感受；草绿色的“飘柔”给人以青春、健康的感受，深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象。如此具体的广告定位，对促进宝洁的销售，具有重要的促进意义。
7.动力不足，宝洁新政引发的危机
多品牌扩张引出了致命的弊端
宝洁的品牌体系非常复杂，对于很多中国消费群体来讲，飘柔、潘婷、海飞丝，这几个品牌区别并不是很大，也许宝洁辩解说，飘柔表现柔顺，潘婷是滋养，海飞丝是去屑！但很多消费者会说，不管你怎么解释，都代表着干净！所以，宝洁的多品牌发展战略固然实现了利润最大化，但也引出了很多弊端，具体表现是，在激烈的市场竞争中，只要时机成熟，竞争对手只要击垮一个品牌，很可能出现连锁效应，这是宝洁公司面临的第一个问题。
宝洁新政引发现代零售渠道与分销商渠道之间的冲突
经销商提高资产保证金的门槛，让经销商管辖更大的地区，意味着经销商的进入门槛提高，但同时也意味着退出成本的日渐攀升，同时宝洁的“专营专注”政策让经销商没有退路，只能破釜沉舟，跟宝洁紧紧绑在一起，如此结合，固然可以发挥协同作战的能力，也增加了产业价值链的竞争力。但是，任何投资都忌讳被控制，经营过程中，权利分配的失衡直接导致经销商的焦躁，他们知道，自己越依赖宝洁，也就越没有安全感，其经营上就越没有独立性，他们自然会拼命去摆脱这种束缚，加强自己的独立性，这种状态就是厂商矛盾的根源，也是宝洁新政要解决的主要问题。
简单的“一刀切”引发的各种问题
长期以来，宝洁在市场营销上采取的是品牌拉力的营销模式，这种模式的主要特点是集中主要资源塑造品牌，通过品牌影响力引导、刺激和拉动消费者，在强大的市场需求的拉动下，宝洁的渠道建设自然水到渠成。这是一种比较典型的“一刀切”的经营策略，尽管降低了运作成本，但同时也带来许多问题。其核心问题是很可能带来“千里之堤毁于蚁穴”的恶果，因此，宝洁必须面对这个问题，对具有中国特色的众多分销商进行有的放矢的管理，在经营素质、内部管理、物流配送等基础上，分层次、分区域区别对待。一方面应该加强扶持发展那些资金实力较强、管理规范、经营理念先进、能够掌控区域市场的大批发商；另一方面要加强对中小型分销商的引导、培养、管理、控制，这方面娃哈哈的二批网络管理经验值得学习。
本章结语
1988年，宝洁进入中国市场，经过最初几年的高投入、大亏损后，1994开始盈利，其销售额以每年50%的速度递增，在洗发护发品、香皂等众多市场上，宝洁产品的市场占有率均名列前茅，曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录。之所以如此，那是因为宝洁以渠道成员之间的协作关系，取代了传统的“以邻为壑”，有效地解决了渠道成员之间的冲突，降低了内耗成本，增强了渠道系统的整体竞争力和运营效率。
那么，宝洁在中国获得的成功，带给我们哪些启示呢？其实，宝洁并没有把自己的竞争优势建立在产品上，而是建立在消费者价值上。由此，我们不难看出，宝洁在中国获得的成功，既是全球战略的成功，也是区域市场战术的成功。值得一提的是，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期合作伙伴。而宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意的是彼此之间的差异性和互补性，以便让他们充分发挥出各自的优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。
反观中国的消费品行业，很多企业的失败，其原因并不在技术层面，也不是销售层面，而是消费者层面，他们根本没有从内心建立起对消费者的尊重，没有来自于制度与组织体系的消费者价值。当一家企业不再“敬畏”消费者，不再研究消费者需求的变化，不再将竞争者作为为消费者提供价值的合作伙伴，结果就只能是被消费者抛弃。企业经营不是一个模仿的过程，而是从骨子里真正懂得尊重消费者，其道理并不高深，就是因为，只有消费者才是企业持续竞争优势的唯一来源。