发展理念：惠普在中国的发展理念，是保持积极的竞争力，以满足和引导用户需求为出发点，把脉产品市场的导向，做到产品、市场与渠道多层次结合的创新与拓展。
核心提示：1939年，在美国加州PaloAlto一间狭小的车库中，两位年轻的发明家比尔·休利特（BillHewlett）和戴维·帕卡德（DavePackard），开始了硅谷的创新之路。几十年后，惠普成为世界上最令人钦佩的公司之一。1985年，惠普在华成立，是中国第一家中美合资的高科技企业，在20多年的发展历程中，惠普中国始终保持高速增长，目前已在全国设立了9大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点，其教育机构惠普IT管理学院、惠普商学院以及惠普软件工程学院，拥有员工3000多人。其业务范围涵盖全球服务、IT基础设施、商用和家用计算以及打印和成像等，客户遍及金融、电信、交通、运输、能源、航天、电子等各个行业。截至2008年10月31日，惠普的营业额达1184亿美元，在2007美国财富500强中名列第14位。我们认为，惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道，清晰的目标，精确的策略，简单而高效的渠道模式，与分销商合作制胜，是惠普营销之道的核心，也是它的成功之道。
1.挺进中国，惠普发展史
1979年，在美国前国务卿基辛格的引荐下，惠普公司创始人——戴维·卡帕德来华访问。戴维不仅对中国的现代化建设提出建议，还在北京举行了第一个技术研讨会，其先进的管理方法和科技水平给中国留下了深刻印象。一年后，时任国防工业委员会副主任的邹家华访问美国，与戴维签署了一份“合作谅解备忘录”，制定了“先合作，后合资”的发展策略，开启了与中国电子工业长期合作的先河。1981年，惠普在北京成立了技术服务处，4年后，国内第一家高科技合资企业——中国惠普有限公司在京成立，总投资为2500万美元、注册资金1000万美元，成为惠普公司在中国发展历程中最重要的一页。
在此阶段，中国的IT市场尚处于发展阶段，最重要的客户大都集中在政府、军队、银行和电信等国有大型企业中。要想在中国市场立足，惠普必须进入这些部门，并得到他们的认可。惠普充分了解到这些客户对新兴产品陌生疑虑的心理，集中资源，在这些行业中频频举行各种产品发布会、产品技术研究会、技术培训会，取得了这些行业的肯定，进而在开拓市场初期取得了重大突破。
90年代末，随着高科技产品在各国的日益普及，IT产品的市场价格越来越低，对中国市场来讲，一个最大的特色是中小企业及普通家庭对PC的需求也日渐增大，IT市场的规模越来越大，导致许多国外知名的企业进入中国，最有代表性的有戴尔、康柏、宏基等。此外，众多的国内品牌也迅速崛起，最著名是联想、方正、紫光等企业，导致中国IT市场竞争变得日益复杂。针对这种市场变化，惠普公司调整了自己的营销策略，其核心点在以下两方面：
1、把自己的目标市场定位在二级市场。其目标市场是从原来的一类城市向二、三类城市拓展，具体来讲，就是只要是火车可以到达的地方，都是惠普的目标市场。在这种市场营销指导思想下，一段时间后，惠普在没有增加分销商的情况下，其二级经销商迅速扩展到全国中小市场，建立了近1000家惠普专卖店。
2、在目标市场上增设销售代表。惠普公司在全国各地各分公司、办事处增设了销售代表，以便自己可以直接面对客户，这些销售代表每天向用户提供产品资讯，应用解决方案以及相关技术培训，并直接面向政府、军队、金融以及各大、中、小型企业等终端客户，与客户面对面洽谈义务，并按照客户的需求确定订单。值得注意的是：惠普的客户销售经理一般不会自己做这些单子，他们会把这些定单全部交给自己的分销商或经销商，而不是自己直接做，结果，所有的物流与结算还是通过分销商、经销商进行，惠普的客户销售经理只是指导他们来执行和完成，即便是惠普公司内部采购的电脑商品，也同样从分销商手中购进。这是一种非常具有创新意义的营销策略，它把传统的营销渠道与直销结合起来，使厂家与分销商融为一体。并且，因为惠普的深度介入和示范作用，其分销商不但增加了销售收入，还增强了对惠普公司的信心。而惠普正是通过这种分销（合作伙伴）战略，逐渐成长为一个巨型公司，而这种相互交叠的多渠道营销模式，正是惠普在新经济条件下进行的成功探索。从以上营销策略来看，惠普公司的市场营销策略是随着市场的变化而变化，其产品销售逐步向客户服务销售方式变化，从多层营销渠道向扁平营销多渠道变化，其市场营销渠道由窄逐渐向宽拓展。
2.惠普的营销组织和基本构架
惠普的营销构架主要是矩阵式管理体系，其特点是纵横结合。在横向上，除北京总部外，惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳5个城市均设立分公司，这样不仅可以使分公司根据自己的实际情况进行市场策划和渠道管理，而且，使得总部从繁杂的业务中解脱出来，将主要精力放在全国市场的协调和研究上。纵向方面，惠普公司按产品种类设置了相互独立的产品经理，分工具体明确，不同的产品特性具有不同的销售支持，对提高销售具有重大的意义。最后，惠普还将自己的渠道严格控制在两个层面，便于对价格、进货等方面进行管理，避免恶性竞争，同时惠普公司严格控制中间商的数量，采用经销制，选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。在渠道的管理方面，惠普除采用销售奖励计划等多种措施激励经销商外，更重要的是对各级经销商的有力支持。
3.渠道建设，惠普对各级经销商的有力支持
在分销商选择上，惠普公司秉着小心谨慎的原则，它要求自己的合作伙伴具有良好的商业信誉、财务信誉和良好的市场拓展能力，能始终配合惠普的营销战略，获取客户、开拓市场。因此，惠普从一开始就精心挑选优秀企业，作为惠普的分销商，这些分销商非常稳定，很少发生数目上的变化。在长期的合作中，惠普通过培训、交流等方法使分销商逐渐融入惠普的企业文化中，进而实现惠普的营销战略要求。这些分销商也在惠普的培训文化中，逐渐学习了学习惠普的管理模式，并随着惠普在中国的成长日渐成熟。比如联想公司早年对惠普模式的学习是业界众所周知的事情。此外，惠普公司从数千种产品中挑选部分适合中国市场的产品，并依据分销商不同的销售能力划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场，建立了一个营销渠道不多但专业业务能力强大的分销渠道。对所有的读者来讲，最关键的问题是惠普怎样建立自己的营销渠道，并通过什么样的方式维系它？我们从惠普的企业文化中可以看出来，惠普具有非常成熟的管理体制，兹摘录如下：
惠普建立和分销商共享的信息平台
1998年，惠普公司信息产品事业部正式开通了渠道专用站点，为各级经销商服务，各级经销商可以从APCIC上获得公司最新发布的产品信息、服务支持等，一级分销商还可以查询业务状况。当然，惠普也能通过网页平台获得必要信息，及时掌握经销商的动态，进行网上业务往来。APCIC开通后，惠普公司所有的信息很快出现在站点上，并以新闻的方式，每周、每天及时更新。信息的及时化，无疑很大提高了竞争能力和服务质量。因为有了这个APCIC平台，惠普公司做得非常出色，经销商不仅从产品、销售策略、市场推广等方面及时地了解惠普的政策，而且，当公司重点开发某一产品，并以某种策略进行市场推广时，经销商能全面迅速地掌握信息，及时配合惠普公司开展自己的销售活动，取得较好的经济效益。
惠普分销商的管理策略
惠普公司的一级分销商通常由销售部门专门人员管理，双方共同规划，共同探索拓展市场的途径。对于众多的二级经销商，惠普会在全国各地分支机构和分公司里设置专业的经销管理人员管理二级经销商。对于那些偏远地区的二级经销商，则通过销售代表以及电子通讯等手段进行管理。至于各级经销商，主要由专人分别管理，最大可能及时掌握经销商的经营状况和切实需求，提高对全国市场变化的反应速度。
全心全意为经销商提供维修服务
作为经销商的坚实后盾，惠普公司在全国近50个重要城市建立了维修网覆盖。所有授权维修中心的发展、建立都要经过严格的考核、认证，并由惠普公司维修管理中心统一管理。在这种管理体制下，惠普创造了一流的售后服务体系。其完善的维修网络提高了经销商的生存能力，为经销商赢得了许多“回头客”。而且，由于惠普的维修和销售相对独立，惠普强大的维修服务为经销商解除了后顾之忧，使其能一门心思搞销售，不会担心客户的后续问题，增强了经销商对惠普的信心，另外，惠普允许经销商自行决定最终售价，不仅能促使经销商提高服务水平，调动他们的积极性，也有助于经销商取得用户的信赖。
4.渠道之魂，惠普强大的知识营销
目前，我国IT企业数量很多，规模大小也各不相同，一些小企业根本不培训经销商，当然，对它们来说，进行大规模的培训是不现实的，也没有必要。更多的企业只是在发布新产品时进行培训，主要是对新产品的原理、使用、维修等技术性方面进行培训，而其他的培训内容很少涉及，培训方式也十分简单，一般都是很有针对性的培训，这种培训可能是它们一种工作程序，但绝对不是一种文化。
客观来讲，企业对内部员工的培训是一种投资，对于经销商的培训同样是一种投资，更是一种能够带来收益的投资，这种收益甚至是几何级数的增长，因为这种培训不仅能实现渠道的增值，更重要的是能达到真正的双赢。而且，所有的经销商都渴望提高，渴望成功，渴望发展，而发展是离不开学习和培训的，如果企业能够满足其发展、提高的需要，那么，不仅能达到传授营销知识和技能的需求，更重要的还能够提高他们的盈利能力，他们会对企业产生一种感激之情和依赖感，增强他们对企业的信任度和忠诚度，从而大大增强公司的凝聚力和亲和力，有利于巩固和发展战略型的伙伴关系。所以，营销渠道不仅仅是厂家的物流中心、信息中心和结算中心，更重要的它还是战略合作伙伴。遗憾的是，有许多厂家没有意识到这种关系，他们把经销商当成自己的产品流通渠道，所以，不断地招聘新的分销商、代理商，只要有人愿意销售他们的产品，就会成为新的合作伙伴。
随着IT产品在中国市场的产品周期的不断变化，惠普在不同时期采取不同的营销策略。举例来讲，其导入期与成长期就有截然不同的营销渠道政策。为了提升其经销商的业务销售、管理能力，1998年，惠普首创了“经销商大学”，主要向经销商介绍惠普的领先产品、技术及先进的管理经验，以帮助经销商不断壮大起来。对于和经销商的合作关系，惠普董事长兼首席执行官说：“合作是我们、也是你们成功的关键所在。我们一直秉承诚实、正直、尊重个人的企业文化。”这是惠普公司和经销商合作的重要原则，也是它致力于与经销商建立双赢策略的核心理念，与其他品牌同类产品相比，惠普的产品价格一直偏高，这是由惠普的企业文化决定的，在惠普看来，价格永远不是第一因素，品牌、价值才是最重要的第一要素。在这种营销理念的支持下，惠普提出了著名的“客户购买利润”理论。它认为，渠道是合作伙伴，绝不是简单的业务客户关系。因此，在各类培训、交流中，惠普始终以知识营销为前导，除了产品本身的优势外，惠普主要构建它与客户战略伙伴关系，惠普认为，客户购买的不仅仅是惠普的产品，更重要的还有它的知识、服务。在这种营销理念支持下，惠普把知识培训作为市场营销最重要的武器，融进自己的企业文化中。惠普相当重视对渠道业务能力、管理能力的提升，惠普商学院、惠普经销商渠道大学等定期或不定期会对自己的经销商进行相关方面的培训，把自己的经营管理经验给经销商分享。任何企业都有各自独特的营销方式，但对于渠道管理来说，市场营销只有一个最重要的原则，这就是清除渠道中的阻碍因素，保证渠道的畅通，惠普的培训恰好充当了这个作用。惠普的授课地点主要是在“惠普信息产品培训中心”，该中心内部配置了惠普的全线产品和现代先进的教学设施。培训分产品培训、技术培训和经营管理培训3大部分。主要有案例教学、参观教学等7种。所有经销商的销售人员、技术支持人员和经营管理人员均有机会参加培训。培训完成后，经考核成绩合格者，能得到认证资格证书，成绩优秀的能获得相应奖励。对于绝大多数经销商来说，培训计划极具诱惑力，他们需要在激烈的商战中建立自己的能量“加油站”。而经过培训后的经销商，在专业技术和管理水平上会有较大提高，他们对惠普产品也有较深的理解，更能向用户推荐最适合他们的产品，为其提供更完善的服务。另外，惠普在培训奖励制度中，将经销商拥有的认证员工数量作为对其评奖的条件，这对提高渠道的质量和规范性起到了一定作用。因此，惠普公司在创新产品的同时，也在创造服务；创造价值的同时，也在创造新的价值。因此，尽管这种“价格策略”使得惠普的产品始终偏高，但还是有众多的客户依然选择惠普。
那么，惠普又是怎么进行自己强大的知识营销呢？
培训公司的基本知识
惠普首先向经销商介绍企业的历史与现状、规划与前景、特色与优势、文化传统、经营理念、经典营销案例等，最终目的是让经销商了解企业，树立起对企业的信心，提高企业的吸引力，这是经销商培训的基础。特别是企业文化方面的内容，惠普在每一次培训中都作为主要内容，向经销商灌输企业的管理理念、行为习惯等，让他们在学习的过程中接受企业文化的熏陶，提高经销商的认同感和忠诚度，为发展长期战略伙伴关系打下基础。
核心课程是市场的营销技能和管理知识