发展理念：“经销商即办事处”是宝洁公司的渠道发展理念。它意味着宝洁公司的一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作，必须借助经销商的力量。宝洁公司视经销商为密切合作伙伴的同时，更视之为公司的下属销售机构。因此，终端市场实际上仍然掌握在宝洁的手中。而全面支持、管理、指导、控制经销商，就是宝洁公司助销理念的核心所在。
核心提示：宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，其300多个品牌驰骋世界160多个国家和地区，其产品包括家居护理、健康护理、婴儿及家庭护理、美发美容、食品及饮料等。2004年，宝洁全年销售收入为514亿美元，2006年度，在世界品牌实验室编制的《世界品牌500强》排行榜中，宝洁公司名列第三十七。同年，《巴伦周刊》公布了全球100家大公司受尊重度排行榜，宝洁公司名列第三。2007年度，《财富》杂志公布了全球最大的五百家公司排名，宝洁名列第七十四。1988年，宝洁进入中国市场，经过最初几年的高投入、大亏损后，1994开始盈利，其销售额以每年50%的速度递增，几年后，宝洁在洗发护发品、香皂等众多市场上，市场占有率均名列前茅，创下了跨国公司在中国市场的最快的盈利纪录。我们认为，在中国，宝洁之所以取得如此骄人的成绩，与其优秀的渠道管理密切相关。宝洁渠道策略的核心是以渠道成员之间的协作关系，取代了传统的“以邻为壑”，有效地解决了渠道成员之间的冲突，降低了内耗成本，增强了渠道系统的整体竞争力和运营效率。我们且看他是如何做到这一点的。
1.挺进中国，宝洁中国发展史
1988年，宝洁进军中国市场，与当时的广州肥皂厂和香港和记黄埔集团成立了第一家合资公司。和大多数外商投资企业一样，在最初的5年，宝洁采用借鸡下蛋的策略，它选择了广州肥皂厂遍布全国的客户做自己的代理商，这些代理商大都是广州肥皂厂经过多年的积累建立起来的，其网络遍布全国，从省级、市级、县级站一直到各乡村供销社。用现在的眼光看，这个网络当然存在许多问题，比如售后服务、市场信息的反馈等等，但就是这个网络却帮助宝洁公司开展了最初的业务。目前，在中国市场很有知名度的海飞丝、飘柔等品牌就是靠这个网络被成功推广。
此后，随着现代市场营销观念在国内的兴起，宝洁的市场渠道演变成大型连锁超市零售渠道和分销商渠道两种。宝洁也加快了自己产品的推出步伐，提出了对中国市场来讲，非常先进的经销理念，这就是如今大家都熟悉的4P营销策略（即产品、价格、促销和货架的管理工作）。这些先进的经销理念对计划经济条件下，经营理念落后、体制僵化的传统代理商产生了冲击，特别是具有中国特色的“三角债务”对宝洁的影响非常大。当时，宝洁的产品已经供不应求，在此种情况下，宝洁公司痛下决心，准备在培养具有先进营销理念、可以承担分销职能的分销商。此时，宝洁公司新招聘的管理实习生已经在市场中得到了锻炼，很多人业绩非常突出，完全可以替代那些销售观念落伍的老业务员。
在这些新的市场管理实习生的经营下，宝洁公司生意迅猛发展，其产品占据了中国日化行业的半壁江山，从洗发精、香皂、护发素，到橙汁、咖啡、蛋糕粉，以及卫生纸、化妆纸、卫生棉等，横跨了化妆品、食品、清洁用品等多种行业。中国最有名的日化品牌：飘柔、潘婷、海飞丝、佳洁仕、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍等品牌皆出自宝洁旗下，其产品在中国市场都处于领先地位。其众多的名牌产品，在中国消费者心目中树起实力雄厚的形象。
目前，宝洁大中华区的市场销售量已经位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售收入也位居前五位。宝洁公司采用的是多品牌的经营策略，它不是把同一种产品简单地贴上几种商标，而是精益求精，在同类产品中追求品牌之间的差异，从而形成每种品牌的市场个性。这样一来，每个品牌都有自己的市场发展空间，不会出现市场重叠的现象。比如在洗衣粉市场上，不同的顾客有不同的需求，有人认为，洗涤和漂洗最重要，有些人认为洗衣粉最好能使衣服柔软，还有些人希望，如果自己洗完的衣服带有香味、碱性温和就更好了。如果是一般的公司，可能会研究大部分人的消费习惯，研制一两种产品就可以了，但宝洁不一样，它把洗衣粉细分成9个市场，设计了9种不同的品牌，从功能、价格、包装等各方面划分市场，满足不同层次、不同需要的各类消费者，培养消费者对品牌的偏好，提高其市场忠诚度。值得一提的是，在很大程度上，宝洁的市场细分不是靠功能和价格来区分，而是通过广告给消费者不同心理暗示。宝洁的内部竞争法则是：如果某一市场还有空间，那么，那些填补市场的“其他品牌”最好也是宝洁的产品。因此，宝洁不仅在不同种类产品中建立品牌，在相同的产品类型中，也大打品牌战。“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”、“沙宣”等都是宝洁的品牌，产品的使用效果和功能接近，广告诉求和价位也相同，普通的消费者根本无法区分，如果单纯从市场细分的角度分析，似乎没有必要。但宝洁就是要这样做，其品牌策略令竞争对手望而生畏。此外，在对待竞争对手方面，宝洁采用的是外资企业进入中国市场最惯用的招数，即收购对手，再埋藏消灭。80年代，中国最有名的化妆品霞飞就是这样从市场上销声匿迹。
90年代末期，正当宝洁突飞猛进之时，其大量的销售问题接踵出现：当时，宝洁在全国有大约300多家分销商，其生意规模都比较小，而且随着市场竞争的日趋激烈，“串货”现象非常严重。其核心原因是市场垂直渠道的冲突，导致渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标的差异。按照宝洁的市场营销策略，用强大的广告攻势建立自己的品牌效应，然后通过市场终端来拉动市场，消费者认同后，再配以营销渠道方面的支助，最后，提升产品的市场销售量。
但经销商不同，他们认为，做宝洁产品的利润率很低，要维持整个企业的运作，只做宝洁显然非常艰难。因此，他们倾向于经营那些毛利率较高的短期产品，这主要表现在由宝洁培育起来的区域分销渠道，经过几年的运作，这些区域分销渠道已经逐步形成了自己的市场能力，并建立了自己的渠道网络。借助渠道网络的优势，由于市场产品的多样性，他们纷纷开展多品牌经营。所谓“东边不亮西边亮”，他们希望通过代理多种品牌赚取利润。这显然是用自己的钱替竞争对手办事，为人作嫁衣不说，还给竞争对手摇旗呐喊，一般人都容忍不了，更何况宝洁这种有头有脸的世界大公司。
在宝洁看来，他们的产品利润率尽管较低，但做起来最为轻松，对经销商来讲，只要坐着数钱就可以了。事实上，宝洁公司和代理商之间确实存在一种指导关系，宝洁公司会在业务上对代理商进行全面指导，代理商根本不需要做太多的市场工作，只要执行好就行。宝洁通常都派员负责当地市场推广的执行和对渠道进行监督。而且，宝洁也有自己的难题，近几年来，联合利华以及国内二线品牌，已经开始对宝洁形成左右夹攻趋势。由于宝洁的产品线拉得长，在单个市场上，一些二线产品也确实使宝洁背腹受敌，宝洁不能不忽视这种现象。
在宝洁看来，如果再不调整自己的营销渠道，约束分销商的行为，势必对宝洁产生更大的负面影响。面对和分销商的目标冲突和行为冲突，宝洁采用了以渠道合作为核心的经营思想，竭力使用自己的渠道权力解决其营销渠道方面的冲突。2004年底，宝洁公司提出了“专营专注”的经营思路，向经销商提出，要经营宝洁公司的产品，必须独立经营、独立资金运作、独立设置账户、业务员独立办公，而且宝洁的产品必须拥有独立的仓库等硬性规定。希望以此确保宝洁的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用。这些规定最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突。
2.宝洁的组织框架及营销体系
宝洁传统的市场渠道是借助传统的分销渠道，通过向地方经销商再转二批、三批的方式，覆盖这类市场。但目前，宝洁使用的是两种渠道模式：一种是直供的方式，一种是通过代理商供货。在直供方式上，宝洁采取的是“条条代理”的方式，即直接向大型零售企业统一供货，借助大型零售企业的物流配送体系实现自己的铺货目标。通过这种方式，宝洁实现了在全国一线和二线城市的铺货。对于比较偏远的三、四线的城乡市场和郊县市场，宝洁则采用代理经销方式进行推进。在市场运作方面，宝洁推行的是市场拉动战略，即通过大规模密集型的广告轰炸，从市场终端来拉动宝洁产品的销售，而渠道始终默默无闻，很少受到关注。事实上，宝洁的渠道力量也一直未能显山露水，未能为宝洁产品的销售提供额外的推动力，与宝洁的品牌影响力相比较，宝洁的渠道显得非常不匹配。
3.渠道设置，营销渠道设计及经销商管理
宝洁产品的产品属于快速消费品行业，消费者购买的最大特点是具有冲动性、习惯性两个特点，但消费者重复购买选择的品牌忠诚度不高。从市场营销的角度看，只有高效的多营销渠道，才能用最快的速度把产品送到消费者手中，使消费者能够随时买到。这是快速消费品产品市场销售的最大特点。
在选择经销商方面，宝洁采用公开招标的形式。这种对经销商的严格挑选，可以促进市场渠道结构的合理分工，避免了因经销商职能重复造成的资源浪费，最大程度地降低了渠道成本。此外，在经销商控制方面，宝洁公司要求所有的分销商提供相关的固定资产抵押或者寻求第三方担保，必须具有一定实力，其销售额、财务能力、仓储能力、运输能力等指标都要符合相关规定。其中，客户结构是指候选经销商必须具备一个较为完善的、有一定广度和深度的客户网络，其网络主要是指销售网络，即分销商应具有一定数量和一定层次的二级批发商和零售商，具有较完善的覆盖一个区域市场的能力。其营销渠道是按照如下原则设计的：
首先，分类管理。宝洁公司把分销商按一定的标准进行分类，以便充分发挥他们的优势。在宝洁的营销渠道管理标准中，小店一般是指月销量低于5箱的小商店、售货亭及各种货摊；大店是指超级市场、平价仓储商场、百货商店、连锁店、食杂店、国际连锁店及大型俱乐部等。针对大店和小店的不同市场定位，宝洁对其进行了准确的定位设置：具有50%以上的利润来源属于大店，除了是重要的市场渠道外，大店是企业建立形象、塑造品牌的重要场所，其良好的店内环境是宝洁公司广告攻势最有力的销售工具。小店的优势在于方便消费者，客户随时随地可以购买，而且经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，利润相对较高，能够保证相对稳定的利润来源，客户稳定，市场网络较为广泛的。
其次，合理分配资源。在营销资源的分配上，宝洁公司采用了合理的资源配置，其解决多渠道冲突的措施是通过供货管理和拜访制度差异管理进行的。在价格管理方面，小店供应价一般高于批发市场的发货价，以厂价加5%为宜，100%现款现货，在任何情况下都不提倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则严格按照单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度方面，宝洁公司的大店一般是根据其库存周期、销售量、送货服务水平以及促销活动频率等综合指标来考虑其拜访频率。小店的拜访频率有个基本原则：以成熟品牌没有脱销，新产品4周内不压货为目标，其拜访频率大约是1.5周。
4.掌控终端，宝洁对经销商的管理
1999年，宝洁中止了与200家分销商的合作关系，从300多家分销商中找出100多家有实力的分销商重点发展。宝洁试图通过渠道大换血的方式，加强渠道控制力，使得渠道能够完全按照自己的意愿来操纵，无形当中，更加巩固了宝洁的霸权地位，加强对经销商的控制。实施改革的真正目的在于通过对渠道的整顿，逐步淘汰那些经济实力不强、经营素质较低的经销商，重点扶持那些有经济实力、管理比较规范的大型批发商，将其发展成为宝洁“价值体系内的合作伙伴”，为企业的中长期营销战略和市场发展提前布局，也为宝洁公司的深层分销渠道做好铺垫。
2000年，100多家分销商怎样覆盖原来300多家分销商经营的区域成为宝洁首先要考虑的问题。经过一番筹划，它鼓励自己的分销商去异地开办分公司，但同时也出现了新的问题，由于经销商经营区域的扩大，许多经销商现金流出现问题。对此，宝洁公司增加了它们的信用额度，给予了更长的信用期限，从7天延长到14天。但宝洁公司对自身的风险控制，也采取了相应的措施。此外，为了帮助分销商执行公司制定的职能，宝洁公司投资两个多亿，为分销商购买200多辆“依维柯”、200多辆面包车，用于覆盖中、小型商店。在管理方面，为了掌控终端，宝洁提出了“经销商即办事处”的经营理念，他们视分销商为自己的合作伙伴和公司的下属机构；宝洁公司的市场销售、管理均以分销商为中心；当然，这种中心并不是对宝洁公司没有益处的，分销商会帮助他们完成一切终端铺货、陈列等工作，其渠道营销的核心理念就是全面支持、管理、指导并控制分销商。其具体策略如下：
第一，对大部分经销商实行一体化营销改造计划，对于数目众多的零售商实行的则是教育政策。