发展理念：与经销商共创品牌，坚持构建蛛网式销售网络，从联销体网络构建到区域责任制、特约二批网络建设、封闭式销售，让二批和零售商发展成为娃哈哈的联销体网络成员，是娃哈哈的发展理念。为了实现这一发展理念，娃哈哈本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，对原有经销商队伍进行考核、筛选，并对所有经销商进行合理布局、划分责任销售区域，从而消灭了销售盲区。
核心提示：在华夏这片神奇的土地，有这样一家年销售收入突破300亿元大关、在营销史上屡屡演绎经典、被称为“童话”式发展，并在竞争激烈的国际市场上敢和跨国巨头“叫板”的民族企业，这就是娃哈哈集团。在了解娃哈哈如何起步，并逐渐走向辉煌之前，我们先来看下面的一组数据，这组数据来源于娃哈哈总裁宗庆后给法国达能集团董事长及各位董事的公开信：
1.1996年，合资公司仅有5家企业；发展至今已有29家合资企业及10家二级企业，合计39家合资公司。
2.1996年，合资公司的销售收入为8.65亿元人民币；2006年的销售收入为140.52亿元人民币，增长16.25倍，累计实现销售收入687.58亿元。
3.1996年实现利润1.11亿元，2006年为10.91亿元，增加9.82倍。累计实现利润69.65亿元，用于分配60.34亿元，其中达能分回红利30.77亿元。
4.1996年，合资公司资产为10.49亿元，2006年已增至78.9亿元。双方包括10家二级公司的其他股东合计投入资本金33.29亿元，实际投入固定资产44.39亿元，至今仅购置设备、土地、建设厂房的资金尚缺口8.8亿元，尚不计其他生产流动资金，全是我方设法筹措的。
5.资本金回报率：1996年为15.8%，2006年增至43.89%。2007年，娃哈哈营业额超过250亿元。
6.2008年，虽受达能强购事件的困扰，宗庆后领导下的娃哈哈销量持续增长，上半年销量增加40%以上，全年销售额突破300亿元大关。
应该说，这是一组让业界震惊的数据。然而，了解娃哈哈产品的人都知道，娃哈哈的技术含量与同行相比并没有什么优势，而且几乎所有的产品都是步他人之后尘。但在激烈的市场竞争中，与娃哈哈交过手的品牌有无数个，几乎都一一败北。那么，娃哈哈究竟凭什么能够让自己一枝独秀呢？
——这就是娃哈哈建立的具有中国特色的联销体经销模式！
下面，让我们一起来看看娃哈哈是怎样打造这项富有中国特色的“联销体”渠道的。
1.强人经济，具有宗庆后特色的娃哈哈集团
在中国，曾经在十几年中当过农民、插过秧、采过茶、晒过盐、烧过砖、蹬着三轮车、站在街头卖冰棍的人，可以说是数不胜数；而在这些人当中，过了不惑之年后才开始创业的人也不计其数。但是，能够在短短的20年里，创造了中国商业的奇迹，将一家只有3名员工的校办企业，打造成中国饮料的“巨无霸”，却只有宗庆后一人。而宗庆后所精心打造的这家企业，就是娃哈哈集团。
那么，在人生中推演过很多身份的宗庆后，又是怎么成长起来的呢？娃哈哈集团又是经过了怎样的发展，从而成为同行中的“巨无霸”？
初中毕业后，16岁的宗庆后就到浙江舟山农场、绍兴农场等地做工。这期间，他的主要工作是挖渠、搬砖头、筑海塘、挑盐等苦力活。
一个16岁的孩子，在偏远的海边拉着盐车艰难前行，来回路程是15公里，得到的报酬却只有一角五分钱的夜餐。
一年后，宗庆后辗转到了绍兴茶场担任生产调度，主要是种茶、割稻、烧窑，这一干，又是14年。
整整15年的时间，他一共拿到的工资不足5000元。
长达15年的重体力劳作，不知让多少“知青”放弃了曾经远大的梦想，但宗庆后却坚持下来了。
他很“另类”，不喝酒、不打牌、不串门，在艰苦的劳动中，他唯一的爱好就是读书，不知把《毛泽东选集》读了多少遍。
多年以后，有人问他：“在农村的15年，您是不是虚度光阴？”
宗庆后回答：“表面上看起来我是虚度光阴，但这15年，对我人生的成长却起了很大的帮助。15年的体力劳动，练就了我强壮的身体，同时也磨炼了我的意志。”
宗庆后成功后，他常常以孟子的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤”这句名言来追忆当年的艰苦岁月。
33岁那年，宗庆后回到了杭州，他一无学历，二无关系，年龄也大了，只能从普通的业务员干起，以此来开启新的人生历程。在此后将近10年中，他辗转于几家校办企业，靠做推销员、卖冰棍、卖学生文具来谋生，四处奔波，但内心仍然保持着远大的梦想。
8年间，他跑遍了三江、六码头，深入过中国最偏僻的农村，也到过各路商家的必争之地，用各种方式来推销自己的产品，同样也以用各种方式进行谈判。在这8年中，他见识了各种各样的商家，也学会了各种谈判技巧。
1987年，宗庆后已经42岁了，对于大多数人来讲，人生应该开始迈向辉煌，但对宗庆后来说，他的人生才刚刚开始。这一年，不仅对于他自己，甚至对于整个中国饮料行业来说，都是值得纪念的一年。
在杭州上城区一栋普通的三层小楼中，上城区校办企业经销部向外转包。宗庆后意识到这很可能是他人生中最重要的机会，于是就带着两名退休教师，承包了这个“上城区校办企业经销部”。当时，宗庆后手里仅有的14万元启动资金还是借来的。但是，谁曾想到，一家未来在中国大地上叱咤风云的企业就这样诞生了。
一个42岁的中年人，尽管企业不大，职务也很小，但毕竟也是个经理，他骑着三轮车，串街走巷，把一箱箱课本送到孩子们手中。此外，他还挨门挨户地卖冰棍，而且一根冰棍只能赚上几厘钱。
几年后，这家校办工厂逐渐壮大，从3个人发展到十几个人，营业额也飞速增长。
1987年，中国市场出现了罕见的保健品热潮，三株、太阳神等风靡全国，宗庆后也动心了，他暗暗留心当时的市场趋势，在与孩子们做小生意的时候，宗庆后发现，孩子们都很喜欢吃零食，但零食吃多了，又不喜欢吃饭。对此，家长们很头疼。“怎么才能让孩子们喜欢吃零食的同时也喜欢吃饭呢？”宗庆后心想。他环顾当时的市场，发现当时全国尽管有数十家做保健品的企业，但没有一家企业是专做儿童营养品的，精明的宗庆后意识到这是一条出路。于是，经过一番筹划后，宗庆后于1988年开始推出了“娃哈哈”儿童营养液。
值得一提的是，在只有10万元流动资金的情况下，宗庆后依然签下了杭州电视台20万元的广告合同。此后，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北，娃哈哈产品一炮打响，其生产的儿童营养液在全国迅速窜红。1989年，宗庆后成立了娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。
1991年，娃哈哈营养食品厂100多名员工竟然有6000多万元银行存款，其产值也突破了亿元大关；同年，在市政府的支持下，娃哈哈营养食品厂以8000万元的代价兼并了资不抵债的杭州罐头食品厂，这是一家全国罐头生产的骨干企业，具有6万多平方米厂房和2000多名员工。之后不久，宗庆后组建了杭州娃哈哈集团公司。从此，娃哈哈开始走上正式规模化经营的道路。
1996年，娃哈哈的发展引起了国际资本的关注，在一家香港投资公司的协调下，娃哈哈集团以固定资产做投资，与法国达能等外方合资成立了5家公司，引进外资4500多万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、日本、美国、意大利等国家引进大量具有世界先进水平的生产流水线。
2000年，娃哈哈集团每年饮料的生产数量达到224万吨，占全国饮料总生产量的15%，在全国“饮料十强”中，其产量占到37%左右，年销售收入为54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，其核心产品娃哈哈果奶、纯净水、AD钙奶、营养八宝粥等产品稳居全国销量第一，其中瓶装饮用水、乳酸奶饮料年产销量居于世界前列。此时，娃哈哈集团已非“昔日阿蒙”，它已经发展成为我国最大的食品饮料企业之一，在全国十多个省市有40余家全资或控股子公司，总资产达到44亿元。
2001年11月，娃哈哈集团以2015万元的价格，独霸2002年一二月份新闻联播与天气预报之间的黄金广告时间。此后，娃哈哈真正进入高速发展的快车道。
2007年，娃哈哈集团实现营业收入258亿元，它在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2.娃哈哈的营销历史及基本构架
统观娃哈哈集团营销模式的发展，主要经历了三个不同的阶段：
第一个阶段，计划经济时期，这一时期娃哈哈主要与国营糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用当时现成的渠道进行推广。这时候，宗庆后敏锐地感觉到，全国大大小小的农贸批发市场方兴未艾，原有的以国有糖酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，任何企业要取得发展，必须重新建立起属于自己的营销渠道。
第二个阶段，20世纪90年代中期，随着我国沿海地区的崛起，中国个体私营批发商迅猛发展，这种营销模式以其灵活多变的市场机制，把国营糖酒公司原有的销售渠道冲击得七零八散，中国农村市场出现了一个大的重组契机，娃哈哈及时顺应这一市场变化，与各地市场中的大户进行联手，很快就编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过成千上万个大小经销商，娃哈哈把自己的产品渗透到了大江南北的每一个角落。1996年后，越来越多的民营企业纷纷仿效娃哈哈，建立起自己的销售网络，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐和百氏可乐这样的跨国品牌也不甘落伍，开始在中国县级市场建立起自己的销售网络。此时，娃哈哈已经占尽先机，成为市场上的霸主。
第三个阶段，即近两年发生的变化。娃哈哈逐渐淡出农贸市场，摒弃原有粗放式的营销路线，开始精心编织具有“娃哈哈”特色的“联销体”网络。这种“联销体”在娃哈哈的发展过程中起到重要的作用，但未必适合蓬勃发展的一级城市市场，这也是娃哈哈目前面临的主要挑战。
3.联销体系，打造中国式的营销渠道运作模式
任何营销都是一种很危险的游戏，娃哈哈的联销体也同样如此。联销体看起来很神秘，实际上是一种很简单、很原始的销售方式，其概念完全可以用几十个字就能讲清楚。但在具体叙述娃哈哈联销体渠道建立过程之前，我们先对娃哈哈的联销体进行简单的定义，以便给读者以初步的印象，简单地讲，所谓联销体，就是经销商先打预付款给娃哈哈，然后按照娃哈哈的规划，在一个特定的区域市场中精耕细作，双方最终形成一个长期而稳定的经销关系。为了更具体地说明联销体，我们再进一步说明这个问题：每年开始，所有的特约一级批发商根据各自经销额的大小预先打一笔款给娃哈哈，当然，这笔预付款娃哈哈是需要支付与银行相当的利息的，然后，每次特约批发商提货时，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与三批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。相对于厂家自己招聘人马、编织市场网络来讲，娃哈哈的联销体似乎更为经济和高效。因为一方面大大小小的经销商可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本；另一方面，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。
精挑细选，选择有潜力的经销商
在建立联销体以前，娃哈哈在全国31个省市对原有的经销商队伍进行大范围的考核、遴选，最终选择了1000多家具有先进理念、经济实力较强、忠诚度较高、能够控制一方的经销商，组成了几乎能够覆盖整个中国大陆的每一个乡镇渠道，这就是娃哈哈遍及全国的销售网络的雏形。值得一提的是，娃哈哈在建立销售网络时，特别注重划分责任销售区域，对所有经销商进行合理布局。为了解除经销商的后顾之忧，娃哈哈在所划分区域内，保证经销商独家经销娃哈哈的产品，避免了因经销区域交叉重叠，导致的经销商之间毫无必要的内耗式角逐。有了这种保障，娃哈哈的经销商在自己的经营区域中变成企业的主人，大大提高其对公司的忠诚度和对产品的认同感，并在经营活动中更加积极和主动，因此，积极配合企业的品牌发展战略。此外，为了增强经销商的经营管理能力和市场开拓能力，娃哈哈常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区市场，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的市场人员组织完成。这是娃哈哈对一批商的选择方略和支持政策，但是，要使市场营销网络更加科学，除了一大批很有实力的一批商外，还需要大量二批商的支持。根据娃哈哈的经验，主要从以下几个方面来选择二批商：
（1）根据市场布局，合理选择二批商。
（2）二批商必须具有向三批零售商幅射的经营能力。
（3）具有良好的信誉度，忠诚度较高。其主要经营目标应该是娃哈哈系列产品，最起码不会低价倾销娃哈哈产品以带动其他品牌产品的销售。
（4）有一定的经济实力，愿意遵守娃哈哈的销售政策，向经销商付保证金。
（5）有较好的经营能力，能控制市场局面。
敢于突破，要求经销商先付预付款
“联销体”的核心要求是要求经销商先付预付款。付了保证金的经销商，自然成为娃哈哈“联销权”中的成员，经销商和娃哈哈关系自然亲近了许多，这就从根本上改变了娃哈哈和经销商之间的关系。我们且看宗庆后是如何解释自己的“联销体”概念的：宗庆后毫不讳言保证金对厂商关系的作用，他认为：“经销商先交预付款的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我们给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这样，我们的流动资金就十分充裕，没有坏账，而且实现了双赢。”