从这种特许专卖店来看，联想的渠道商得到的不仅仅是联想在产品与技术上的支持，还能得到联想多年积累起来的管理运营经验，更重要的还能获得联想的企业识别系统。在中国PC行业，联想最先开展专卖形式的整机制造商，规模也是最大的，依据市场的实际情况，这是竞争战略差异化最充分的体现。通过特许经营方式，联想与渠道商实现了品牌共享，共担风险、紧密形成利益共同体，巩固了联想的集成分销系统。随着社会经济的发展和市场新需求的不断呈现，居民消费水平不断提高，加上现代便捷的物流和通讯系统的支持，直接面向终端顾客专卖店迅速壮大，他们能够及时得到厂家最新的产品咨询和拿到与分销商同等价格的产品。专卖店是品牌竞争的结果和运用，它显示企业的实力，突出品牌效应。不仅如此，专卖店还体现了一种从接单式销售到专业性销售最后到顾问式销售的转变。
以客户为导向，做深做透区域市场
联想一直很重视区域市场的经营，要求渠道商以客户为导向，由单纯的销售向优质产品+优质服务的形式转变。除了在各大区域市场建立客户经理制，还深入地对客户进行细分，针对不同客户采取不同的营销方式。在商用电脑市场，从由单纯开发产品的特点和增强产品性能为主要的竞争方向，转变到以满足企业客户需求为主体的技术加营销的竞争。为此，联想在各地设立办事处，便于进行市场调研，只有在了解客户需求后，才能细分和做透区域市场，为他们提供联想的产品和服务。例如曾是联想区域市场的“中南区”被联想划分为“华中”和“华南”两块市场。在区域市场细分后，原本经济相对落后，开发力度薄弱的江西市场业务增长翻了两番，成为联想业务拓展最快的市场。联想还抓住西部大开发的机会，大力开拓西北市场，在乌鲁木齐、银川等城市建立办事处，把握教育行业各省信息化工程“校校通”的机会，大大提高了联想在西北市场的地位。
6.联想的渠道之殇
在国际金融危机开始肆虐全球之时，联想却犹如一匹黑马闯入美国《财富》全球500强企业排行榜，这位被华夏儿女看做中国民族企业的代言人，终于不负众望荣膺世界500强的新贵，可以毫不掩饰地说，它是中国品牌的无上骄傲。当联想被鲜花和掌声、尊敬和希望包围的时候，站在联想的成功之外，我们很容易想到中国一句古话：福兮祸之所伏，祸兮福之所倚。联想在国际友人用热情和祝贺之下高调就位，在国际金融危机的阴霾下，我们不得不怀疑所谓全球500强的排行榜是不是一次炫目的捧杀。
2008年12月底，联想发布的2008年第三季度的财报显示，联想每股亏损1.09美元，共计亏损9670万美元，这种亏损大大超出了分析师们的预料，也是近年来联想公司第一次大规模的亏损。就在联想成就中国民族品牌的神话时，联想管理层做出了重大的调整，已经退居二线的柳传志重新担任了联想集团董事局主席，杨元庆被下放到CEO的位置，更令人吃惊的是，柳传志在掌权之后，很快就向外界宣布，联想至少要经历两年的奋斗才能扭转目前的颓势。在万众期待之时刚走上神坛，又在万众唏嘘之下走下神坛，两种截然不同的姿态，是不是意味着联想的渠道之殇。
在资本市场，我们也许可以从投资者那里找到联想的软肋。目前，联想的市值为137亿港元，这只相当于搞即时通讯起家的腾讯市值的1／6，也只有阿里巴巴市值的1／3。而同为PC巨头的戴尔和惠普，它们的市值分别是163亿美元和753亿美元，都远远超出联想的市值。这绝不是经济危机所带来的差距，而是向来都是如此。联想以市场为依据的集成分销理念，是不是只在中国的本土市场才能体现出无比优越性，还是这种理念与生俱来的不可剔除的“癌症基因”，在全球金融危机到来时被激活了呢？
在欧美市场，联想集成分销理念正面临一种进退两难的尴尬，大张旗鼓建造渠道，成本太高，而最新推出面向国际的战略产品IdeaPad，由于知名度太低，得不到消费者的认可，无法让欧美的消费者买单。有人说，铺货费用太大，可以做直销。别忘了这里是直销巨头戴尔的大本营，在别人的地盘用别人的模式与别人竞争，要取得胜利比登天还难。与联想争夺全球PC市场第三把交椅的还有中国台湾的PC巨人Acer（宏基），它正在联想身后紧逼而来。2006年底，在笔记本电脑业务上，宏基第一次赶超了联想，双方一度形成拉锯战，不相上下。到了2007年，宏基收购了美国第四大PC厂商Gateway（中文商标：捷威）在亚太地区的业务，终于战胜了联想，一举成为世界PC市场第三大供应商，而后又通过收购PackardBell（西欧第四大台式机销售商和第六大笔记本销售商），进一步巩固了自己的地位。这时，向行业第二戴尔发起冲击的人变成宏基，联想则沦落为发誓要夺回行业第三的人。
那么，一直被联想引以为傲的渠道系统，它在为联想打下世界PC市场第三大供应商的地位后，有哪些硬伤不容忽视呢？
第一，迅速扩张的联想渠道本身不得不承受高速增长带来的巨大压力，对市场而言，有性价比优势的产品取胜。尽管联想因为渠道的优势业务量在逐年攀升，但是建设和管理渠道费用也在加大，造成联想在激烈的市场竞争中，利润空间反而越来越小。不断加剧的市场竞争，不断增长的分销费用，和不断降低的单台产品的利润，以及营销模式之间的竞争，导致经销商生存环境越来越恶劣，许多代理商会因为利润空间的丧失而退出市场，这给联想渠道在全球的构建带来巨大的冲击。
第二，星罗棋布的渠道商，尽管编织了一张无处不在的营销网络，但是多层次的渠道体系，造成了渠道本身错综复杂的关系。即使联想花了很大力气来管理渠道，渠道之间的矛盾和冲突仍然不能避免，这一点尤其在增值服务商和增值代理商之间表现得相当突出。随着联想营销网络的扩张，联想要想在全球范围长驱直入，必须在扩张的过程中对渠道进行及时有效的优化，对渠道的数量和质量加以控制和监督。
第三，在渠道从纯粹的销售向服务转型时，渠道商不可避免得承担转型的成本压力，这会给渠道商带来恐惧感和紧迫感，影响渠道系统的稳定性，无论是联想还是渠道，所面对的都是一个巨大的挑战。因为做服务不仅仅是资金实力问题，还意味着人才、技术优势问题，现在转型过程中的提法叫增值。这种转变意味着联想必须给予大量的支持。站在渠道商的角度，他们知道日益激烈的市场竞争已很难在分销上获得过去那样的暴利，他们固然希望在短时间内能完成转型，但转型所付出的成本也是巨大的，未来的市场形势如何，是赚，还是亏，谁也不能打保票。对联想来说，这种庞大的分销体系已形成“船大难掉头”的局面，转型一个全方位、系统性的过程，渠道在转型后，既有量的优势，又有质的突破，这是联想很难达到的目标。
第四，产品竞争终究还是技术的竞争，消费者需要有性价比优势的产品，联想的“贸工技”路线缺点日益暴露，联想在投入人力和财力进行渠道建设时，容易产生对营销模式和理念的崇拜，这也影响了联想行业第三位置的旁落。联想如何开发新产品，如何提高生产效率，如何增加产品的技术含量，已经成为亟待解决的问题。
本章结语
联想集团在二十多年的成长过程中，所形成的“集成分销模式”是联想在渠道管理上一次创新的尝试，也是营销思路和理念的一次重大突破。在IT产业领域，联想的渠道体系是当之无愧的行业典范，许多企业都借鉴和采取了这种分销模式。对于刚创立的，且有较雄厚的财力支撑的企业，分销模式能迅速打造企业的知名度和提高市场占有率。但是分销模式的弊端也是显而易见，这是那些采用这种模式营业的企业，所要注意和努力克服的地方。
1、分销模式会让企业营销的战线拉长，给企业带来巨大的管理成本，再就是管理不到位的渠道商，会因为其自身不高的素质和服务品质，给企业品牌的打造带来不好的影响。
2、在分销模式下，受利益的驱使，很难保证分销商、经销商的信誉状况，收款也就成为一个相当棘手的问题，若下面的渠道商拖款或逃款，会严重影响厂商的正常生产活动，有的甚至会拖垮企业。
3、分销系统有着高度的分散性特点，渠道运行效率低会成为很难逾越的障碍。顾客的需求日益个性化，对服务流程的要求也越来越高，传统的分销模式因为资金和技术的支持，会给厂商与渠道、厂商与顾客在信息交换和客户服务时，带来非常大的不便。不仅如此，分销模式还易造成生产部、管理部门与市场的隔离，并随企业规模的扩大，与第一线的顾客越来越远，造成市场信息的不流畅，影响厂商对市场的把握。
总而言之，联想的“集成分销模式”是根植中国本土，在这样一个大环境下，它基本上遵循了中国的国情，这有它地域的适应性，也有它的局限性。中国的IT企业在学习集成分销模式时，一定要汲取集成分销模式的精华，摒弃它的缺点，通过不断探索，完善自己的经营理念和模式，只有这样，有志打造国际品牌的企业，才能在激烈的市场竞争中不被淘汰。