正所谓“渠道胜，则联想胜”。联想向来都重视渠道建设，在意识到业务模式需要变革后，很快就宣布调整组织架构和渠道策略，将原来7个大区合并为4个区域总部，并下设18个分区，108个网格。对渠道进行划分后，每区都有两三个实力较强的分销商，分区的总经理也拥有了更多的资源和自主决策权，并且联想通过“模拟利润”的形式对每个小网格进行单独考核。随着乡镇市场的成功拓展，联想的渠道在更为纵深的市场已经具备了较强的消化能力。这样，联想的触角向最终客户又靠近了一步，渠道改置的力度得到加大，在增强渠道商开发客户能力的同时，提高了他们的技术水平，也促进挖掘客户价值能力的提升。
这时，在中国市场，戴尔已经成为联想公司最具威胁的竞争对手，渠道改进措施具有很大的指向性，是联想面对市场竞争的主动出击。因此，在对渠道进行优化时，针对商用电脑领域，联想公司开始尝试与“大客户”直接沟通，把直销和分销结合起来，取长补短，逐步形成一种“营销互补”的战略。联想对客户群进行了细致的划分，针对不同的客户，联想充分利用它的渠道资源，与渠道商合作，专业分工，进行优势互补，推出了“整合分销”的策略。在实际应用时，具体的措施有：实行分销商分区总经理负责制；明确分销商的角色，清晰界定分销商的产品、地域、客户，减少分销商之间的不必要的竞争；建立网络业务代表，对渠道进行定位和锁定，明确职责等。
2005年4月，联想（中国）大客户业务部成立，上到联想集团总部，下到各区域市场都安排了专人负责，集中力量向在世界各地都有分支机构的全球500强企业进行公关营销，这标志着联想的渠道改革基本完成，意味着世界IT市场的竞争开始高端和核心公关。对于中小企业，联想提出了“行销”的概念，和经销商一起收集这些不断成长的企业的信息，通过建立客户数据库，分析它们的购买规律，然后定期上门营销，最终把它们发展为联想电脑忠实的客户。在这之后，联想的业务体系一分为二，针对大客户市场和中小客户市场，划分成客户营销模式和产品营销模式。
到了2007年7月，联想在原有的渠道模式上做出了新的调整政策，这种新的渠道模式被称为为“联想社区”。根据新政策，联想将渠道销售伙伴分为4个社区，渠道商可根据自己的市场领域申请成为社区成员，4个社区分为大企业、中型企业、小企业和公共部门用户市场。成为社区成员必须经过严格的审核，需要考核营收及行业销售经历等标准。联想可以根据社区成员特点和该市场的情况，提供相关的优惠政策和配套服务，如帮助伙伴发展新用户的各种工具，宣传用品、营销费用补贴和演示装备等。新渠道政策给了零销售一定的价格优惠和补贴，销售出色的还有奖励，这些主要用于帮助渠道商争取新用户的支出。同时，联想建立了“社区顾问委员会”，为渠道商提供战略咨询和支持。每个社区用户所享受的优惠政策和配套服务各不相同，比如联想对那些面向大企业用户的渠道商提供交易证服务，因为争取大客户就意味着一项大投资，需要对他们的努力和投入给予回报和奖励。联想还为那些面向公共部门的渠道商，提供销售专业人才的帮助，帮助合作伙伴打造团队公关的优势，这些改变与之前的渠道政策同出一辙。自此，联想的奖励机制趋于完善，不再纯粹以销售收入为标准，这样有利于渠道商建立自己的品牌，打造更专业的服务和开拓市场的新领地。
勿容置疑，通过不断成长的渠道策略，联想在中国的IT行业，以至区域市场，形成了最强的渠道优势。联想利用根植中国本土的便利，能够在中国市场上按自己的理解，自如布局，而国外企业由于缺乏对中国文化的适应和担心过高的渠道成本，只能采取总代理制。随着全球IT产业的透明化，电脑利润空间持续缩小，联想公司在渠道改制后，它的优势体现得更为突出。何况，在联想收购IBM个人电脑事业部后，总代理身份自然也就不存在，减弱联想公司对传统分销渠道的过分依赖，会让联想在“大客户”市场占据更多的市场份额。联想多年来凭借着多级分销和区域销售为主体的营销体系，占尽了PC市场的优势，为联想打下了中国个人电脑第一品牌。
5.渠道策略，联想的优化渠道政策
从联想集团建设营销渠道的发展策略看，为了建设“大联想”，联想专门成立了“大联想顾问委员会”，将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。在PC时代，“大联想”成为了联想的核心竞争力，但在互联网时代，联想提出了渠道转型的目标：提高代理的企业管理水平，协助渠道进行功能转型，保障商务、客户服务、市场宣传规范化，完成新上市产品的培训。为了完成培训目标，“大联想学院”设立了“决策—策划—实施”的三层组织体系。在培训工作的管理上，将培训本身看做新产品的上市来管理，把培训分成“立项、开发、推广和评估”4个阶段来管理，使渠道培训开始走向规范化、专业化。
当然，联想之所以能成为IT市场领先者，并保持不断增长的市场占有率，与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法是分不开的。
渠道培训
在IT行业，渠道培训是IT厂商最流行的做法，此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的。国内厂商也进行了积极的探索尝试，其中联想的“渠道培训”就是一个典型的案例。联想最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个共同发展的“共同体”，把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来，一体化建设，循序渐进地在模仿中创新的市场营销。
细分市场，采用差别化的渠道战略
联想把渠道划分为家用电脑和商用电脑两套渠道体系，这是对渠道职能的定位和细分。家用电脑的分销商、代理商、专门经营家用电脑市场，商用电脑的分销商、代理商专攻商用电脑市场，这样各渠道商对自己的目标市场有了明确的认识，可以避免相互打架和恶性竞争。渠道商可以充分发挥各自的职能和专长，对目标市场进行长期经营，与他们建立良好的客户合作关系，有利于市场的开拓和稳固。
扶持二级渠道的建设，增强控制和管理二级渠道的能力
什么叫二级渠道？其实就是渠道的终端，直接面向各类顾客。1999年，联想提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。在巩固渠道时，重视与渠道商达成“利益一体”的认识，针对大客户市场尽力缩短渠道链，并致力于渠道扁平化的建设。为加强渠道的掌控能力，在对二级渠道的建设上，联想主要以选择性分销模式经营。在联想的管理下，分销商和经销商角色清晰，专业分工，各司其职，形成高效率的渠道运营。分销商主要精力是发展二级渠道，淡化零售业务，而经销商的工作重点则放在直销零售上。这样可以很快地形成市场覆盖率，并且通过对分销商和经销商的筛选，可以培养一些有实力且忠于联想的核心渠道商，他们能够为用户提供更优质的方案服务。
针对行业用户，在商业电脑渠道采取集成分销
联想的集成分销模式在很大程度上阻击了戴尔直销的进攻，为联想拿中国PC市场第一把交椅立下了汗马功劳。实施集成分销战略后，分销商承担了广泛的售前售后的服务工作，在为客户提供整体解决方案时，则由联想和分销商共同负责，因此。随着互联网的普及，联想通过对渠道商进行技术、服务、管理等方面的培训和帮助，让他们不仅具有向大客户提供联想整机的销售业务，还拥有进行硬件、系统和网路等方面维护的增值服务，这给联想发展增值代理商提供了优势。关于增值服务，为客户完成网络工程，作为整机制造商的戴尔，显然没有联想进展顺利。
采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店
近年来，垂直营销系统在营销学上逐渐得到人们的重视，是渠道发展的重要突破，它将生产商，经销商和零售商组成一个联系密切的整体，有利于掌控和管理渠道，对他们的行为进行分析和限制，避免不必要的利益冲突。联想的1+1特许专卖店就是遵循了垂直营销体系。