在很多时候，生意的发展和进步，并不是来自对自身的提高或是市场需求的增加，而是来自于竞争对手退缩所留出的空间。也就是说，竞争对手退缩的时候，就是自己进攻的最好时机。生意好不好做，很大程度上与竞争对手的多少和动作有关，表面上看起来很好做很能赚的生意，一旦竞争者数量多起来了，可能马上就没钱赚了。现在闹金融危机了，诸多同行（也就是竞争对手）都开始纷纷消极悲观，牢骚满天飞的时候，自然是进攻最好的时候。反过来说，什么时候是生意最难做的时候，就是诸多竞争对手都在积极努力想办法的时候。
表态也得有个形式，若是厂家的预算充足，完全可以做个关于金融危机的专场研讨会；费用少的话，则可考虑采取厂家高层进行全国经销商巡回拜访的方案；若是费用很少，还可以做个关于金融危机的专题刊物，寄送给全国经销商。这里有两点需要注意：第一，厂家高层的表态和其下属员工在经销商面前的态度得保持一致，千万别出现厂家老板语气坚定地说有能力有信心渡过难关，而厂家的业务人员却在经销商面前说这下麻烦大了，我们厂这次可危险了……。必要时，得要通过严格的纪律来确保业务人员在经销商面前的态度问题。第二，尽可能地赶在竞争对手前面，以此来对比其他厂家（竞争对手）在此方面的无动于衷，让经销商自己感受到其他厂家（竞争对手）的消极或是回避思想，坚定经销商加强与己方合作的信心。
2.引导经销商转移注意力
现在是大家都知道金融危机来了，经销商老板一提到这个就唉声叹气、忧心忡忡。作为厂家，在明确地表明态度之后，紧接着要做的工作就是转移经销商的注意力，毕竟，如何有效地应对金融危机，作为厂家也没有一个成型的方案，这需要一段时间的摸索和研究。那么，在这个时间段内，也不能让经销商闲着，或是干等着厂家给办法。所以得要迅速转移经销商的注意力，那么，具体向那里转移呢？就是引导经销商来面对比金融危机更现实的危机，例如税务危机，内部人事管理危机，成本控制问题，隐形亏损问题等等，这些危机或是问题，正是每个经销商老板每天都在面对的。其实，金融危机是在天上飞的，目前还没怎么完全落地，而前面所说的这些危机，却是非常现实地摆在老板面前的，也是让经销商老板们很是头疼的。毕竟，以广大私营经销商老板的自身能力水平而言，这些属于管理层面的问题恰恰是其短板所在，也是制约许多经销商持续发展的瓶颈所在。在以前，生意好做的时候，这类问题很容易被掩盖过去，作为经销商老板也不太关心这些，再则说了，即便想关心，也腾不更多的精力出来，现在闹金融危机，生意清淡了，空闲的时间和精力多了，可以腾出手来处理这些事情了。
经销商老板所头疼的这些现实的问题，在厂家这边，却不是个太难的事情，毕竟，经销商公司所面临的许多问题，厂家在若干年前就已经经历过了，在技术方面，完全具备对经销商的指导能力，可考虑成立一个专项工作小组，专门为经销商解决这类税务、人事、成本等方面的问题，以缓解经销商老板的燃眉之急，这也是为了有效地转移经销商老板的注意力。若是厂家自身的技术手段有限，还可以考虑从外部引进专业技术咨询公司为经销商群体服务，而费用成本均摊下来也花不了多少钱。
3.借机建立新的厂商合作模式
危机也是转机，目前的金融危机也可以作为密切厂商关系契机。在传统的厂商关系中，厂商双方是以产品作为合作纽带，以经销产生的利润作为利益关联点，大体采用的经销商管理策略有，给产品、给政策、给费用、安排旅游、开会发奖之类，同质化现象非常普遍。作为厂家之间，为了争抢客户，在同质化的策略前提下，纷纷加大投入力度，结果是新产品越出越多，政策越来越优惠，市场投入越来越大，经销商的抱怨却有增无减。这种争取经销商的模式其实是条死路，因为无论怎么投入，客户永远不会在单一利益层面承认满足，必然是胃口越搞越大，甚至在众厂家之间互相调唆，引起大家鹬蚌相争。
现在闹金融危机了，厂商之间传统的利益分配结构被打破。若是厂家不管不问，必然失信于经销商，若是单方面增加投入，一来存在成本问题，二来也没法有效满足经销商的胃口。其实，还有第三条路可以走，就是建立全新的厂商合作模式，这里所指的全新厂商合作模式，是指厂商双方在产品合作的基础上，增加厂家对经销商的技术支持服务，这里所说的技术不仅仅是产品销售或是运作技术，而是使经销商公司整体提升的成套技术。
在中国，绝大多数经销商都是从私营个体户的形态发展起来的，管理模式粗放，经营手段简单守旧，在竞争越来越激烈的今天，已经越来越显现出弊端。市场竞争是残酷的，只有适者生存，光发牢骚，抱怨生意不好做是没有任何意义的。传统形态的经销商正在以每年1~2成的速度在减少，这就是传统经销商不适应市场变化的必然的结局。面对日新月异的市场形势，光靠所谓的实力强也撑不了多久，而需要公司的整体改革精进，个体户形态必须向公司化形态转变。这个转变过程，必然需要大量的技术力量来支撑。厂家完全可以来做这个技术供应商，协助经销商一起，从整体上重新建设经销商公司的前后台系统，实现整个公司的改造和提升，从根本上协助经销商站稳脚跟，促进其持续化发展。并且，从单纯的经营业绩出利润，转向经营利润和成本管控的双向利润稳定体系。总而言之，就是对经销商实施公司化改造，从根本上解决经销商的生存和持续发展问题。在经销商看来，这是治本而非治标。相比之下，金融危机也就算不得什么了。再者，这样的厂家，患难见真情，才是值得长期合作下去的厂家。对于厂家来说，这种协助经销商整体成长的新型厂商合作模式，必将是未来厂商关系的重要发展方向之一。
4.样板的打造
任何厂家都没办法在短期内把所有经销商的改造工作都完成，但可以集中精力，先行打造几个样板出来，然后，再以样板的力量来影响更多的经销商，为后期的逐层实施打下基础。作为厂家，在明确相关的金融危机应对策略或是对经销商公司化思路之后，接下来就要选择样板，集中精力把这几家样板经销商的工作实施到位，然后以区域现场会，样板经销商全国巡讲的形式，在全体经销商群体中实施传播，扩大影响，以此来转移经销商对金融危机的注意力，以及推动更多的经销商加入到公司化改造的项目中来。
5.引导经销商在危机中谋发展
经销商在当地有竞争对手，厂家在全国范围内也有不少竞争对手，什么时候是进攻的最好时机？就是在竞争对手消极，退缩的时候。现在金融危机使得很多厂家老板信心丧失，收缩战线，控制投入。无论是这些竞争对手的内部还是他们的厂商关系，正是最为糟糕的时候，也是获得突破发展的最佳时机。作为厂家，可选择部分把握性较大的市场，联合经销商一起发起主动进攻，利用对方的退缩，趁机扩大自己的地盘，并以此来鼓动全国经销商，厂商双方形成合力，利用大好时机赢得主动。
6.启动储备经销商体系