中国将在改革开放之后第一次出现生产、供给过剩！如此大规模的商品积压和供给过剩，将使中国制造业出现一次空前的火并。这场火并最先由外贸型企业挑起事端，面对生存危机，预计将有越来越多的出口型企业开始把业务重心转向国内市场，他们会把大量原先用于出口的产品更加低价地向国内倾销。虽然出口转内销并不是个陌生的名词，但实际运行起来，所牵涉到的工作复杂程度，以及相关的经营风险，对于诸多长期习惯于外贸市场的企业来说，必将是场严酷的挑战。同时，国内企业为保住固有份额会起而反击，在这场大火并中，危害最大的应该是外贸出口类企业和部分规模、能力不足的中小企业，随后，很有可能出现企业兼并、倒闭，产业链重组、更替以及市场萧条等。
出口转内销的现状
作为长期习惯于外贸出口的企业来说，现在转向做国内市场，其自身的劣势是非常明显的：
（1）老板本身缺乏系统的内销运作思想，在思想上还是没能脱离做外贸的思维习惯。
（2）当前的产品设计和客户管理体系尚属于外销型，对国内市场的适应性差，且对国内市场错综复杂、不断出现的市场需求把握不够。
（3）缺乏相关的内销专业人才和营销体系。
（4）产品和企业没有品牌优势，更无渠道优势。
当前出口型企业常用的解决方案及实际效果：
1.打价格战
利用产能优势，或是客户抛单后的价格优势，直接放低价格，以此来争取市场。可这类价格战也只是治标不治本，加上产品本身与市场的需求存在一定的偏差，一般也就是在初期还有些作用，难以持续起效。
2.直接抢客户
这些客户包括渠道客户（经销商），零售客户（零售终端），以超低价格或是结算的让步为条件，来争取客户。但即便是有足够多的优惠，也不见得就一定能找到客户。同时，也很容易被客户反控，进一步压价或是控制结算条件。
3.直接组建新部门
把那些原先负责外销的业务人员，经过短期培训后，让其来进行国内市场的开发。看起来是最大限度地利用了当前的人力资源，但是，外贸业务人员严重缺乏对国内的了解和运行技术，短期的培训也只能学些皮毛而已（有些外贸企业甚至连这些短期培训也不安排，直接转岗），难以保证其在新岗位上的工作有效性。
4.抢人
直接在内销型企业中挖掘相关的人才，组建新的内销部门。看起来效率高，但其中也蕴藏了诸多的安全隐患，一些业务油子会充分利用外贸企业转型期出现的诸多漏洞，大肆吞吃费用，中饱私囊。同时，企业高层也缺乏对内销市场及内销业务人员的管理体系和技术，难以做到有效管理。
5.直接展开市场活动
匆匆注册个新品牌，投放媒体广告及促销活动，试图在短期内启动市场。这种做法的结果往往是肉包子打狗，钱没少花，广告活动没少做，可市场就是不见动静。
问题的根源
1.在战略上，老板的思想意识没转过来，要么延续做外贸的思路，硬性切换。要么简单化看待国内市场，或是病急乱投医。
2.在战术上，缺乏前期的整体规划和相关的筹备工作。
具体建议及解决办法
其实，出口型企业在转向国内市场时，所采取的常规做法也不都是错误的，只不过在成本、风险、效率等方面存在些问题。当然了，在很多方面也还存在可以优化的空间。接下来，笔者按照整个业务流程，总结出一些建议，以供参考：
1.老板观念上的改变
这是一次创业，不是简单的业务转向，什么都得从零开始，在外贸方面的资源和所积累的经验，不见得都能运用在内销上，原先的产能优势得要做大调整，尤其是营销技术层面，更是要全部更新。同时，有几件不能做的事情首先要说明：
首先，别直接把外贸业务人员变成国内业务人员，即便是经过培训也不行。有些企业则更简单，直接把原先做外贸的业务人员直接赶到大街上去摆地摊做直销，老板的心情可以理解，但这样的做法不但无法从根本上解决销售问题，反而会导致员工军心涣散，丢了西瓜，连芝麻也没捡着。
其次，别直接在外部招聘熟悉内销市场的业务人员，尤其是业务管理人员。但可以先发布信息，先接触，先做储备，暂不正式进入公司。更要当心那种业务管理人员自带团队进来的情况，看起来是不错，整个团队一下都进来了，业务工作可马上开展了，但危险系数很高，来的很有可能不是帮你做国内市场的业务兵团，而是吃完就走的蝗虫兵团。
最后，别急着制定国内市场开发策略，更别直接开始抓客户，客户肯定要开发的，但总得有个规划。
2.制定规划
在自身并不是很了解国内市场的前提下，就别急着动手，而是先找些懂国内市场的人来介绍情况，出具初步的方案，具体可分成三个步骤：
首先，目前熟悉国内市场运作的咨询公司很多，花些咨询费，请熟悉国内市场的专家做个市场调研，再结合企业当前的现状，草拟市场运作方案。这个方案并不能直接用以现场实施，只是基本的指引和研究基础，作为大概的方向和思路。也就是说，这个花钱买来的咨询方案是看的，不是用的。
其次，再设法找些已经在做国内市场的相关同行企业，请他们对此方案进行一些可行性论证。这得需要领导自己亲自出马，通过自己的私人关系，态度客气点，请教相关的同行（哪怕对方的规模比自己小很多）。值得注意的是，在做内销时，存在许多危险的因素，别人已经吃过亏了，自己得要注意学习借鉴，免得交不必要的学费。
最后，企业再结合企业自身的一些实际情况，以及相关的可调动资源，对方案进行进一步研究。若有可能，再给那些已有接触的储备业务人员看看，征询些他们的意见，这些尚未正式入职的员工，必然会积极地表现自己的专业水平和实际市场经验，往往收集到大量的实用建议。
3.多头出击
出口型企业转内销市场，最常见的操作思路就是开发各地区的经销商，用各经销商手中所掌握的渠道和终端资源，把产品推向市场。但是，开发及管理经销商的复杂性较高，且耗时较长，不能单指望这一条线，应多头出击，例如：
（1）争取成为国内同类企业的配套供应商。广西荔浦衣恋衣架公司，在外贸出口遭受打击后，及时转向，在浙江、宁波、诸暨等衬衫生产集中区域设立办事处，集中精力开发这些衬衫工厂对衣架的采购市场，单凭此一项，就转移四成的产能。很大程度地缓解了产能压力。目前，该公司已经开始面向国内市场开发礼品套装衣架系统，逐渐摆脱对外贸出口的依赖。
（2）同行的生产代工。内销商品和出口商品在总体上的品类区别不是很大，并且，在产品创新，品质控制等方面，外贸出口型企业还有着更多的优势。外贸企业最缺的是国内市场销售渠道，通过与国内同行合作，整合他们的内销优势，做到合作双赢。宁波绿茵礼品公司原先是一家专业生产节庆礼品的出口型企业，主要产品以圣诞节万圣节的年节用品为主，在2008年明显感受到外单量下降后，及时转向，利用自己的设计和产能优势，主动出击，联系国内专业生产元旦春节等年节用品的厂家，外包他们的设计部门和生产部门，迅速推出了春节系列年节装饰品系列，及时赶上了2009年的春节市场。接下来，绿茵公司又引导合作的同行企业，联合开发婚庆，寿辰等庆典类装饰品。
（3）大型连锁卖场的贴牌代工。越来越多的现代大型卖场开始建立自己的OEM事业部，自己开发商品，委托工厂生产，再利用自有的门店平台销售，尤其在生活必需品领域，例如卷纸、洗衣粉、洗涤剂等商品这种模式更加常见。目前，各大卖场都有专门的部门和人员负责此项业务，外贸企业可直接派员前往接洽。
（4）为区域性的大经销商做贴牌加工商。全国羊毛衫主要生产集中地——浙江濮院，在羊毛衫出口受阻后，当地的商会积极组织众企业开发国内市场，集中为各省会城市的大型经销商做贴牌，满足其自创品牌打区域市场的需要，很好的转移了外贸业务萎缩之后带来的产能压力。
以上这几条线同时推进，先来稳定当前局面，也是稳定员工的军心，同时，再另外分出一支队伍出来开发经销商。
4.经销商的开发
首先要定位，开发什么样的经销商，自己的产品与经销商之间的关联点是什么，采取哪类开发方式，笔者做了个结构分析，见下图（具体开发模式说明略）：
5.经销商开发的执行性工作
第四步所提到的经销商开发，严格地来说是经销商接触。找到合适的经销商，先与其接触上，在正式合作的之前，先与之进行具体的推进和落实工作。这些具体工作是由谁来做呢，现有业务人员，还是新招的内销业务员？其实这两者都不太合适，有个更有效的方法可考虑选用，即是用经销商来开发经销商。可在当前有合作往来且较为熟悉的经销商老板中，选择几位出来，请他们作为公司的业务代表（在笔者曾操作的案例中，深圳某文具公司在转向国内市场时，即是采用此方案，聘请了六位经销商老板作为公司企业市场顾问，每位顾问安排一位内勤和一位随行助理，以前期接触的经销商资料为基础，以上门拜访、小型沟通会等多种形式，实施新经销商的具体开发工作，成果卓著），进行对潜在经销商的进一步接触和商洽工作。作为同行，他们更熟悉经销商的思维模式，沟通起来障碍少，有效性高，而企业自己的原有外贸业务人员，则作为助理的形式，跟随在其左右，一方面是为安全考虑，同时也能发挥外貌业务人员在产品专业方面的优势。
6.业务管理体系谁来设计
根据实际的经销商开发和市场运行情况，再来设计业务管理体系。千万别先设计管理体系，再依照此体系来开发和管理市场，这样次序就反了。同时，这个阶段可初步招聘些熟悉内销市场的业务人员到公司里来。他们来此可不是直接下市场跑业务的，而是做管理体系的设计的，此工作可依照前期咨询公司所制定的大概框架，结合前期实际的市场启动状况，由新招的内销业务人员做具体的细节设计。切记，新招来的业务人员可以做管理体系设计，可以给原有的外贸业务上课做培训，但不能直接让他们下市场。
7.样板市场的确立和业务团队及体系的确立
做市场一定是以点带面的。一口气抓好全国市场几乎是不可能的，但集中精力做好特定的几个市场还是可能的。这几个点将成为企业的样板经销商，以此作为促进其他经销商的工具，以及作为招商时的示范点所在。河南上虞的优佳纸品集团，在全国划分了十二个大区，每个大区里设立一个样板经销商，重点照顾重点投入，当该经销商的市场业绩以及经销商老板的信心达到一定程度后，将其周边的三百公里内的经销商和意向性经销商召集起来，以现场会的形式展示厂商合作及市场推进收益，促动其他经销商加大重视程度。
企业原有的外贸型业务员和后招的内销型业务进行混编，以新制定的业务管理体系为工作标准，开始下市场（早先的经销商老板作为企业开发只是阶段性行为），经过市场实际验证，进行优选和淘汰，直至初步确定业务团队。
总而言之，外贸型企业在对国内市场及渠道不熟悉的情况下，直接转向国内市场，风险和有效性可想而知。建议在全面转向国内市场前，抛开原有的外贸操作习惯，多做些调查研究和分析论证工作，做好筹备，制订出自己的国内市场开发计划出来。同时，即便是当前外贸业务正常的企业，也要未雨绸缪，提前准备国内市场的启动策略，并做好相关的准备工作，真正意义上实现两条腿走路。
金融危机下的经销商管理策略
自从金融危机一出现，厂家和经销商都开始紧张。厂家担心的是经销商捂紧钱袋子，不肯打款，不肯按计划的进行市场投入，更担心某些实力弱的经销商受不了金融风暴的打击而关门歇业，那自己在当地的市场可就算前功尽弃了。而这时经销商，同样也在担心厂家能不能挺过金融危机，会不会减少市场投入，以前承诺的那些政策还会不会兑现，自己为厂家垫付的那些费用是否还能足额拿回来，库存的那些问题产品还是否能及时处理，甚至，经销商们还会担心厂家会不会因此关门破产，毕竟，每一个厂家的突然倒闭，都或多或少地带死一群经销商……
从厂家来说，在这个节骨眼上，经销商群体若是出现集体反水，降低与厂家的合作等级，拒不服从市场管理等等状况，无疑是雪上加霜，所以，在当前的环境下，如何稳定经销商群体，以及确保厂商合作关系的持续，则成为当前环境下的厂家老板所要考虑的重点所在了，那么，如何来确保经销商合作关系稳定，笔者作为一名经销商，就从经销商的角度谈几点看法。
1.厂家对经销商的态度
作为厂家，首先要做的就是表态度，即厂家老板面对经销商群体表明对金融危机来袭的态度，以及一些相关的应对措施。这个表态的工作，在成本方面花费不了多少钱，在可执行性方面简单易行。作为经销商来说，在遭遇金融危机后，他们首先要看到厂家对此是个什么样的态度。
那么，厂家老板具体要向经销商群体表达哪些内容呢，以下几点，可供参考：
（1）首先理性看待金融危机
金融危机不是什么突如其来的天灾人祸，而只是市场经济活动中，一种正常的经济现象。以前有，今后也还会有。尤其要强调，金融危机只是阶段性市场操作难度加大，但不会导致市场整体性的崩溃或是需求消亡。并且，通过渡过这次金融危机，还将会为今后的其他类型市场危机积累经验和应对策略。
（2）理性看待金融危机出现导致的市场需求异动
金融危机的出现，必然会影响现行的市场需求和运行规律，从而导致新需求和新规律的出现，例如金融危机会导致农村消费者数量的增加，新型农村消费者的出现，城市化建设转由乡镇建设，政府优惠性政策的持续出台等等。冷静对待，提早分析，这其中蕴藏了许多新的商业机会和市场需求。
（3）金融危机与竞争对手