不是所有的经销商都能被厂家鼓动起来的，也不是所有的经销商都具备长期合作的价值，在厂家想方设法协助经销商进行公司化改造，联合攻击对手的时候，必然也会有些经销商出于自身的实力或是思路问题，仍然坚持自己的单方面经营思路。此类经销商保留下去一方面价值不大，另一方面还有可能会污染其他经销商，这类后进经销商就得考虑进行淘汰了。当有经销商被淘汰，新经销商补充工作就得马上到位，所以，储备经销商的接触和开发工作也还得同步启动，即先储备一批经销商在手里，对于一些拖后腿的经销商，当换则换，宁可花费精力去培养新经销商，也别耗费在与老经销商的纠缠上。
以上几点，笔者更多地是从经销商角度来谈的。毕竟，在厂家管理经销商的这件事情上，绝大多数厂家还是坚持站在厂家自己的角度来考虑问题，至于经销商群体是怎么想的，怎么看待的，真正需要什么，很少有厂家能有深入研究。笔者自己作为一名有着十余年经历的经销商，完全从经销商角度谈些经销商所能接受的看法和措施，希厂家老板能够在一定程度上换位思考，发挥厂商联合的最大价值。
管理体系的竞争
自从我国实施市场经济以来，市场上的竞争就一直没有停止过，并且，这竞争形势本身也在不断发生着变化，只不过，有的企业是在领导竞争，而更多的企业是在跟随竞争。
为了争取经销商，或是为了引起经销商对自己产品的重视，厂家之间也一直在竞争。经销商可是厂家的第一消费者，是构建厂家销售渠道的基础力量。经销商，尤其是优秀经销商，必然是稀缺资源，自然是要争取。早期的竞争模式只是比实力、比规模、比投入、比品牌、比产品、比服务、比政策等，基本上来说，也就是集中在三个方面：产品、政策、服务。下面我们以图形的形式来进一步说明这种竞争模式：
当然，这种竞争模式最大的好处是操作简单，只要肯投钱，只要有胆子，就能做到，但是，这种竞争模式的问题也不少。首先是同质化的问题，现在众多厂家均采取这类竞争模式，也就体现不出差异化或是优势在哪里，很容易被竞争对手模仿，缺乏可持续发展的可能，导致实际效益直线下降。并且，这种高度同质化的竞争模式很容易被经销商利用：经销商来回对比各厂家的投入力度，然后来挑拨各厂家，使得厂家之间互相攀比，互相提高投入力度，给经销商更多的政策和利润空间，自己坐收渔人之利。
从长远来看，这种靠产品、政策、服务的传统经销商管理模式不是持续的问题解决之道，但是在目前，绝大多数厂家还把这个当做管理经销商的主要模式，也当做与其他厂家的之间的主要竞争模式。
市场最大的特性就是变，经销商的需求也在一直发生着变化。在早期，经销商的需求主要集中在厂家的产品或是政策上，而现在，适合经销商的管理和经营技术则成为新的需求重点。由于国内的经销商群体中绝大多数都是从私营个体户发展起来的，管理水平落后，运行损耗高（很多是浪费的钱比赚得还要多），严重缺乏成系统的管理和经营体系，这已经成为制约许多老经销商继续发展的主要瓶颈，甚至在一定程度来说，经销商对管理和经营技术的需求急迫性已经超过了厂家的市场费用政策。当然，经销商的成长很大程度是与向厂家的学习分不开的，只不过，厂家没有真正把向经销商提供管理和经营技术作为重点工作。目前已经有部分厂家（主要是外资企业）针对经销商在采取一种全新的合作模式，即给下属经销商植入完整的管理和经营系统，帮助经销商建立较为完整的经营和管理体系，从根本上解决经销商的整体经营管理，乃至是法务、税务、劳资、家庭财产、未来发展等深层次等问题，也就是说，这些厂家与经销商的合作，已经不再局限于厂家自己的产品层面，而提高到关心经销商公司整体的运营的程度，不仅仅与经销商的前台部门（经营系统）合作，还把合作内容延伸到经销商公司内部的后台（管理系统），不仅立足现在，更是放眼未来。
这种厂商之间的合作模式，将极大地提升厂商之间的紧密程度，有效区别那种仅仅停留在产品、政策、费用层面的传统模式。经销商公司的里里外外都是厂家给规划设计的，厂家提供相关的技术支持。厂家已经不再是个产品的供应商了，而变成经销商的顾问公司，帮助经销商实施整体发展、规划、管理、经营等相关技术，给经销商提供完整的问题解决方案。当然，厂家花费这么大的心血为经销商提供完整的问题解决方案，背后必要存在足够的利益回报。在帮助经销商导入完整的经营/管理系统后，对厂商之间的加强沟通，提升工作效率都存在着较大的正面意义。厂家可以由此收获更高的业绩回报，同时，把与经销商的合作提升到思想和意识形态层面，换个角度解决厂商之间的理解不对称问题。不仅如此，这种对经销商公司提供管理体系的行为，可以对经销商进行全方位深层次监控。目前这些厂家给经销商设计的管理体系中，几乎都是通过电脑管理软件来实现的。经销商的客户状况、库存、管理和经营状况等信息全部进入电脑系统，而厂家在电脑系统里面又捆绑了厂商之间的沟通模块，需要经销商的电脑保持联网状态，也就是说，经销商的内部管理和生意运行情况，全部在厂家的监控和掌握之中。时间一长，经销商一旦习惯使用系统进行公司管理和开展经营性活动，就离不开这套系统了，厂家会定期以系统升级等形式，不断强化和推进经销商对系统的依赖性，也就必然会影响到经销商老板的管理和经营思路。与此同时，经销商内部运行状况、下游客户状况，乃至经销商公司员工的状况，全部抓在厂家手里，甚至在某厂家设计的系统中，还能监控到经销商的利润状况。
从厂家之间竞争的角度来说，这种给经销商导入管理体系的模式也是一种新的竞争趋势，毕竟经销商只会接受某一个厂家的管理系统导入（多套管理系统运行几乎是不可能的）。一旦被某个厂家植入该系统后，就不可能再接受其他后来厂家的植入要求，而这个系统本身，可以很大程度上影响到经销商老板的管理思想，这才是真正的洗脑，而不是许多国内企业老板认为的那样，给经销商上几堂课就是洗脑了。厂家还可通过此系统间接指挥经销商的经营行为，从而调用更多的经销商资源用在自己的产品销售工作上，并在一定程度上对竞争产品进行牵制和排挤。至于厂家的管理系统怎样被经销商接受，这就得出现竞争了，并形成新的竞争格局，就看谁把自己的管理体系（也就是厂家自己的思想）植入到经销商的公司里去。
笔者说了这么多，国内至少还有99%以上的厂家老板不会有所触动的，还是在以传统的模式在管理经销商，靠与其他厂家比投入，原因也很简单，觉得离自己太遥远。有些厂家老板甚至认为自己是经销商问题专家，现在这些所谓的管理手段已经把经销商整得服服帖帖的，还用整那么麻烦的东西干嘛！以前没这么些东西，不也把外资厂家打得落花流水。这里笔者需要重点提醒的是，别忘了老外真正厉害的地方，那就是检讨。许多外资企业在中国市场吃亏了以后，会很认真地深入分析检讨，重新推出新策略，这个针对经销商的管理体系，目前主要也就是为数不多的一些外资企业在研究并付诸实施。一旦被这些外资企业抢先把管理体系植入进经销商公司，将从根本上改变厂家之间的竞争格局，后来厂家的跟进成本将是极其昂贵的。