压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50—100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客买1美元的东西，就得承担20—30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。
沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员，都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率为2%，从而使沃尔玛大量降低成本。
如何成功实施低成本战略有以下方法：
A、规模经济。规模就是力量。
B、学习。价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，企业要从三方面学习：一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。
C、联系。从价值链内部联系看，利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，或协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都可以大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。
D、整合。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。
E、选择时机。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。
F、机构因素。运用包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素调整。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。
（2）成本互补战略
成本互补是成本的相互增强的效应，成本互补战略的基本特点，就是它是集中于一种或一类产品的低成本战略，因此，成本互补战略的选择，应明确重点进攻的市场和担任“主攻”任务的产品，同一种彩电，城市与乡村的消费者选择会不同；相同的服装款式，在北京与南方受欢迎的程度也会差异极大。要找到明确的消费者，分析他们的购买行为和愿意接受的产品价格，这样才能将主攻的产品确定下来，从而使其他产品承担起摊成本的任务。同样，应当考虑选择成本互补战略的风险。成本互补是产品难以在短期内实现突破的情况下，企业应重视提高其他产品的市场竞争能力和盈利水平。
3、市场进攻型战略
市场进攻型战略，就是通过各种营销手段俩提高企业产品的市场占有率和覆盖率。市场占有率是指在一定时间内的销售额（或其他计量单位）占同类产品销售总额的比重；市场覆盖率则表示该产品在不同类型的市场，如国家、地区或各种消费者群体市场中所占的比重。市场占有率和覆盖率 是两个不同的概念，但两者之间有着十分紧密的联系。显然，市场占有率的提高，在很大程度上也意味着产品进入了更广大的市场；而市场覆盖率的上升，在很多的情况下，同样会导致产品的市场占有份额的增加。两者的区别在于，市场占有率强调的是“点”的重要性，而市场覆盖率则重视的是“面”的重要性。因此，市场进攻型战略的选择也要从这样的两个方面着手。
（1）提高市场占有率战略
市场占有率是指本企业销售额与在该地区的总销售额之比。企业要提高市场占有率，关键在于建立企业的信誉，提高产品的品质，改善服务，在此基础上，提高市场占有率还有两种方法：
A、横向发展
横向发展强调的是以销售的“广度”为提高占有率的条件。此方法大型企业运用得较多。由于横向发展是以扩大市场的广度为基础，因此必须强化市场圈，扩大产品的销售渠道，增加推销人员，不受区域范围的限制，通过广泛的销售而提高企业的总体经营业绩。当然，这种销售广泛也应在企业实力的“射程距离”之内，不要在射程距离之外打消耗战。例如，家用电器经营，在销量不大而又无维修点的情况下进行市场推销，那是劳而无功的。
B、纵向发展
纵向发展特点是在现有市场的基础上，挖掘企业的经营潜力，运用各种市场推销手段，向市场的深度发展，从而提高现有市场的占有率。此方法较多适合于中小型企业。由于纵向发展是以现有市场为基础，因此，要提高市场占有率，必须强化商品圈企业与客户之间的关系，不仅要拉紧老客户，还要发展新客户。其中要特别注意两点：一是掌握商品圈的变化，如新企业的建立、新产品与新技术的出现、需求情况的变化等；二是要掌握商品圈内客户的情况，如客户的变动、竞争对手对客户的优惠条件等。
市场占有率战略主要是一个如何才能提高的问题，但也包括有意识降低的问题，如对一些没有前途或获利不多的产品，就应有意识地降低占有率。因而也就不能机械地从市场占有率的大、小去评价企业经营成败。
（2）提高市场覆盖率
在多数情况下提高市场占有率能够直接提高市场覆盖率，在一些影响力大，地位重要，具有战略意义的核心市场如大中城市市场，企业还可以直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，从而有利于企业市场优势的建立，获得长远发展；同时在对手占优的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌的影响力，然后再整理和构建营销链，精耕细作，达到主导区域市场的目的。
最后提醒一点：成功自有道一，在我们管理、经营过程中，不要滥用战略，不要对战略一知半解就乱制定乱执行战略。企业要在全面了解战略内容，按科学的步骤和流程，在客观翔实的调研资料基础上，制定切实可行的战略，企业不能夜郎自大、闭门造车，制定出空洞的战略。
二、以退为进
狼是智慧的军事家，在追捕北美驯鹿的时候，表现出惊人的捕捉技巧。狼往往会跟踪驯鹿群几天，在捕食过程中，这两种动物之间存在着一种非常独特的关系，它们时而分开，时而混合，几乎看不出任何敌对的关系，但是它们之间就是捕食与被捕食关系，因为这时狼群在耐心地等待时机。健壮的驯鹿组成的群体在行进中，忽然会有一只勇敢地狼快速地冲入驯鹿群，抓伤一头相对瘦弱的驯鹿。虽然被抓伤的驯鹿不会立刻成为狼群的食物，仍能和其他驯鹿一起行动，但受伤的驯鹿终会因渐渐失血过多，体力不支而倒下，成为狼群的口中餐。狼不直接追捕驯鹿，而是以退为进，不断骚扰，耐心等待终于捕食到了身体比它们大好几倍驯鹿。
以守为攻，以退为进，实是后发制人。后发制人，是以逸待劳，避其锋芒，积蓄力量，随后瞄准时机，回头猛击，自保而全胜。后发制人是有计划、有目的的行动。不是被对手逼着、赶着败退，而是主动牵着对手走。放弃一些阵地，不是永久的丧失，而是为了更多的取得。避免决战，不是畏敌怯战，而是待机待战。因此，后发制人不同于“后发制于人”，它是积极的而不是消极的，实施它要想在前，备在先，而不是被动应付。以退为进、后发制人是狼族的生存智慧。
越王勾践要灭吴国，他不是先去攻打吴国，而是先劝吴王去攻打齐国；待吴国战胜齐国后，勾践又劝吴王和晋国在黄池之会上争霸主地位。由于胜利，吴王日渐骄奢。这样做，表面上是“张”，实际是“歙”。待吴王得意忘形，胜利冲昏头脑时，越王勾践一举发兵，轻而易举地灭了吴国。同在春秋时期，晋国要消灭虞国。为此，晋王先送给虞国国君大璧、宝马，请借路攻打虢国。结果，晋国借路灭了虢国后，回师就把虞国也消灭了。这就是避其锋芒，以退为进。
毛主席教导我们，“敌进我退、敌退我进、敌驻我扰、敌退我追”，这四句真言围绕着两个字，就是“退”，“进”，以退为进，在运动中，消耗敌人、折磨敌人，直至消灭敌人，无疑是高明之策。
企业经营战略，有进攻战略和防御战略。前者，是先发制人。后者，就是后发制人、以退为进的谋略思想在现代企业竞争中的体现。防御战略，是指企业在产品开发上，不是自己投资独立开发全新的新产品，而是当市场出现新产品后，立即调查、判断此新产品的未来前途；当预测此新产品有好的前景时，立即动手仿制投产上市；同时，针对新产品的不足，从仿制时就加以改进、完善；从而，当仿制产品投入市场时，仿中有创，比原有的新产品更具竞争力，甚至可能将市场夺过来，取而代之。这种经营战略，产品开发投资少，风险小，只要搞好了就可以后来居上。因此，它不仅适用于多数“弱”的中小企业，也适合于“强”的大型企业。
60 年代，美国黑人化妆品市场被佛雷化妆品公司独占。当时，乔治·约翰逊只以 500 美元、3 名员工起家，办起了约翰逊黑人化妆品制造公司。他的目的是要打垮佛雷公司。然而，势单力薄，难以正面进攻。同时，化妆品是系列成套使用的。而约翰逊化妆品公司只有一个产品——粉质化妆膏，难以独立营销。由此，约翰逊决定借宣传佛雷公司的产品，来衬托、销售自己的产品。他的宣传措辞是：“当你用过佛雷公司的产品化妆之后，再擦上一次约翰逊的粉质膏，将会收到意想不到的效果”。当时，公司内不少人想不通，认为：“你再替他们宣传，我们的地位不是永远要在他们下面么？”但约翰逊笑着回答：“在黑人社会中，彿雷公司的化妆品享有盛名，如果我们的产品能和它的名字一同出现，明着捧佛雷公司，实际上却拾高了我们自己的身价”。这一招很灵，他们的产品很快被消费者所接受。接着，他们又推出了能改善黑人干燥、缺乏亮度的“黑发润丝精”、“卷发喷雾剂”和同时具有美容及防晒护肤双功效的一系列产品。经过强化宣传，及几年的努力，约翰逊生产的化妆品便将佛雷公司的大部分产品挤出了黑人化妆台，美国黑人化妆品市场成了约翰逊的独家天下了。
日本松下电器公司也是运用这种战略获得成功的典型。
松下公司一开始就不当新产品、新技术开发的先驱者，而是做一个追随者。这个公司建立了 23 个拥有最新技术的生产技术室，专门分析竞争对手的新产品，发现不足之处，就从中找出改进的方法，设法做得更好，使产品的质量、性能更臻完善。例如：录像机技术是日本索尼公司发明的，该公司率先推出的“贝塔马克斯”牌录像机在市场上取得了最初的领先地位。松下公司通过市场调查，获悉消费者希望录像机的放映时间能更长一些。于是，他们就在“贝培马克斯”录像机的基础上，设计出一种能满足这种需要，容量大，而且小巧的录像机。这种录像机，性能高度可靠，价格也比“贝塔马克斯”低 15％。结果，松下公司推出的“乐声”和“RCA”两个牌子的录像机，很快压倒了对方，占领了日本录像机市场的 2/3。
防御战略、以退为进的最大好处是可以大大缩短新产品开发的时间，降低研制费用。据报载：日本在 1945—1970 年间，引进国外技术花费了 60 亿美元，而这些技术原来的研究开发费用竟高达 2000 亿美元。也就是说，日本付出的代价不到原研究开发费用的 1/30，日本掌握这些技术一般只用 2—3年时间，而原来的研究开发时间一般为 12—15 年。也就是说，日本利用他人成果的时间，只相当于原来的 15—25％。
以退为进，后发制人，不仅可用于产品开发上，也同样可用于目标市场选择、定位上。
联想集团在世界计算机市场上是一个后起者、弱者。80 年代末，他们在香港建立了走向世界的桥头堡后，就着手寻找参与世界市场竞争的突破口，也就是给自己进行市场定位。当时，国际上正流行 386 微机，但处于下滑趋势的 286 微机在欧美还有极广泛的市场。“联想”羽翼未丰，无法在 386 微机市场上与欧美强手争高低，不如暂时回避，“退尺”。于是，决定与由台湾、韩国所垄断的 286 微机市场一决高下。这样，一批一流科技人员运用先进的设计思想，选用最新的高质量元器件，开发出了过硬的产品。这种 286微机与海外同类产品相比，集成度高，运算速度快。1989 年 3 月 8 日，在德国汉诺威举办的计算机交易会上，这种“联想”286 样机一亮相，就以优异的性能价格比一举成名，当即拿到 1500 台／每月订单。紧接着，在美国芝加哥春季计算机展览会上，它又拿到每月 3000 台的订单。“联想”286 成功了，海外用户对它也产生了深刻的印象，并在欧美逐渐出现了一批“联想”的固定用户。这些用户对“联想”有了感情，不断询问：你们的 386、486 什么时候出来？甚至有的要预先订货。这样“联想”286 市场开发的成功，就为“联想”产品的升级换代创造了条件。当“联想”386、486 等新产品投放市场时，销路大开，使“联想”286 的前期投入得到了丰厚的市场回报。
以退为进也可以产生强大的心理效应。
有一次，一名美国游客在日本东京一家百货公司买了一台索尼公司生产的唱机。回国后，发现这个唱机漏装了零件。翌日晨，她正打算找索尼公司交涉，没想到索尼公司已先一步打电话来道歉。50 分钟后，公司副经理登门鞠躬致歉，除送来一台合格的新机外，又加送蛋糕一盒、毛巾一套和著名唱片一张。据说，为寻找这位游客，索尼公司在大洋彼岸共打了 35 个紧急电话。这个消息当然上了报纸。由此，索尼公司名声大增，产品销路更好。这是“将欲夺之，必固与之”思想在产品营销谋略上的应用。索尼的所为是“与之”，其结果，是赢得了市场，“夺之”。然而，这是索尼公司故意人为制造的事故。其目的，是要通过这一事故处理来制造能引起注意、轰动的新闻，以此借新闻报道来显示自己的质量观念和服务意识。这种新闻效果，不仅为公司省下了大笔广告费，也起到了任何广告都无法产生的效果。
在目标市场不张狂的进攻而用软化的“本土化”，软化对方心理，融合对方文化的战略也是以退为进的应用。我们来看看可口可乐的以退为进。