可口可乐在全球力推“本地化思维，本地化营销”的战略。在中国以传统文化为背景，可口可乐在2001年春节推出阿福新年特别包装，正是取其“年年庆有余，岁岁添欢乐”的寓意，将可口可乐与中国特色相结合，以新年吉祥的本土形象与消费者达到进一步沟通，这是可口可乐断“大风车”“舞龙”广告之后的第三部专为中国市场推出的“新年贺岁广告”。喜洋洋的“阿福”因能增添喜庆气氛而深受中国人喜爱，可口可乐包装瓶上的一双金童玉女正是人们熟悉的泥娃娃阿福，他俩怀抱可口可乐瓶，笑容可掬，在新年热闹的市场上显得亲切醒目。广告的主角是一些木偶，背景颜色以红色为主，夹杂有明黄色。红色主体代表的可口可乐，明黄色主体则是代表中国。木偶形象非常中国化的阿福形象出现。引起广告受众心理共鸣，从心理上认同可口可乐的新包装--类似于阿福的胖胖的样子。广告主要剧情为--一个富有中国特色的北方小村庄覆盖着新年的冬雪，一对可爱的小兄妹正在贴对联。可是门太高了，他们使劲也够不着，雪团掉下来砸在他们的小脸上……爸爸、妈妈听到了门外的声音，走出来鼓励小兄妹加油。美味怡神的可口可乐终于令他们想出了解决办法，最后全家人一起在新年的鞭炮声中欢庆新年。剧情外环境包括：小村庄，积雪的远山(山水景色)，天空里的烟花，广告主题思想表现为：通过贴春联，放烟花等行为形成可口可乐和大家一起过春节的感觉；利用精良制作的动画形象，轻松地表现出真实环境下无法表达情景语言；在春节这一中国人和家团圆的日子，用家庭形象推广2.25升可口可乐，全家福的形象暗示着产品的目标对象，而2.25升更适合请客吃饭时候的饮料消耗量。所以这个广告体现出进入中国市场20多年后，可口可乐其实已经成为中国人生活中的一部分，而中国化的可口可乐肯定在这里更好卖。可口可乐公司在中国内地推出了一套十二套生肖的易拉罐，据说是全球首次中国主题的一套纪念品，惹得连香港的朋友都从北京成箱地运可乐。胖乎乎的泥阿福也一夜之间登上了国内可口可乐的塑胶机包装，醉翁之意不在酒，“中国娃娃”做形象大使不仅是为了给大伙拜个年更为推行“本土化”的战略。
可口可乐深知，青少年永远是时尚的主体，而且具有广告阔的延伸性，形成强劲的拉动消费；孩子不会因父母喜欢什么而去选择；父母却会努力迎合孩子的喜爱，谁拥有了青少年谁就拥了现在未来的中国市场，可口可乐就是要成为中国新一代的“第一口奶”；所以青少年喜欢什么，可口可乐就会奉献什么，可口可乐不仅要占领中国人的胃，更要占领下一代中国人的心。在可口可乐的广告中，“新星”是可口可乐永远的题材，先是张惠妹，“雪碧，晶晶亮，透心凉”；然后是新生代偶像谢霆锋出演的可口可乐数码精英总动员。动画小人一声Action不知触动多少年轻人的心，这个广告带动国内的销售增长了24%；2000年末又推出谢霆锋、林心如、张震岳三人组的“月亮/滑板”篇。
紧接着就是跳水明星、三届奥运冠军得主、中国跳水皇后伏明霞与可口可乐(中国)饮料有限公司签约，成为新世纪“雪碧”品牌在中国的第一位广告代言人，并拍摄了新一辑广告片。
可口可乐在中国的公关活动一刻都不停歇，可口可乐在中国的运动旋风首先从足球开始。可口可乐杯全国青年足球锦标赛为中国提拔不少足球尖子，并成为中国青年足球最重要的赛事。
伴随着一系列的公关活动，可口可乐销量不断上升。
以退为进是一种战略智慧，放弃是企业理性的价值判断。不管企业资源是统一于市场还是统一于技术，是做行业领导者还是做行业追随者，是大众化还是差异化，是成本领先还是技术领先，是区域深入还是全面推进等，都是企业在科学分析自身资源和能力的情况下必须做出的基本价值判断，而这种价值判断是企业进行战略决策的基础，在这种基础之上，企业必须学会退一步，“有所为有所不为”。企业应该按照决策的原则和程序，选择那些符合企业基本价值取向的方案，而果断地放弃那些尽管充满诱惑但却背离企业价值取向的“禁果”。毛泽东放弃了城市，选择了农村，他最终赢得了包括城市和农村的中国革命的最后的胜利，建立了伟大的新中国。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，“买卖的松下”和“服务的IBM”放弃了“统一于技术”的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了“统一于市场”的战略努力。所以，放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
以退为进是企业聚集能力的策略。有限的资源决定了有限的企业能力。“金无足赤，人无完人”，企业和人一样，并不是无所不能。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素也必定有长有短。因此，企业的选择也应该做到“三个有利于”，即：是否有利于企业资源的合理配置，是否有利于增强企业的核心竞争力，是否有利于企业的可持续发展。凡是违背之一者都应该毅然决然地放弃，放弃冗杂，再突飞猛进。就像GE这样的实力雄厚的超级跨国公司，也并不是遍地开花，它仅仅是把其有限的资源充分配置于它的“数一数二”的行业之中。事实证明，那种“脚采两只船”、“鱼和熊掌均可兼得”得理念和做法，势必稀释企业资源，分散企业精力，导致企业在漫长得战线上散兵游勇，元气大伤，而最终被无情得市场淘汰出局。
以退为进是企业家勇气和胆识的修炼和考验。企业家是人而不是神，他同样受到尘世间七情六欲的诱惑、压力和影响。作为前线的最高统帅，林彪在放弃长春还是锦州的抉择中遇到的困惑非常人所能想象和比拟。而万科掌门人王石放弃20%以外的利润则也非一般企业家所能为之。面对战略选择的诸多困境，选择放弃需要更大的勇气和胆识，需要非凡的毅力和智慧。因此，企业家应勇于摆脱成功光环阴影的羁绊，把企业的利益做为最高的利益，把企业的可持续发展做为终极追求。面对“灯红酒绿”的规模、利润等诸多诱惑，企业家同样要能够耐得住寂寞，卧薪尝胆，十年一剑，守操如玉，坐怀不乱。多一些耐心和耐力，少一些焦灼和浮躁。只有这样，才能“精诚所致，金石为开”。
在现代经商赚钱的经营活动中，经营者不要为小利所诱惑，也不要为小害所影响，而要从全局的优劣形势中分析对比，争取主要优势且不必要寸步不让，高明的经营者都会“以退为进，”以达到自己赚钱的目的。
以退为进要点是避其锐气，蓄盈待竭。蓄盈，即保持和壮大自身的力量；待竭，即消耗和削弱对手的力量。退的计谋是有目的、有预见、胸有成竹的，决不是畏敌怯战，而是寻机待战。在国际市场竞争中，如果有强大对手企图用削价抛售来占领市场，聪明的企业家决不竞相削价争夺，而是保持价格，提高质量。因为削价抛售决不能持久，待对手衰竭，就可以高质量夺回市场。
三、避实击虚
狼在追击野马、野牛等大型食草动物时，有一个常识，要有效的消灭猎物，同时保证不受到伤害，最好的办法就是让猎物跑起来，打运动战，奔跑的猎物会相对脆弱，不会用角拼死相抵，不会用蹄拼死相踢。奔跑中狼往往不去咬臀部，而是用嘴叨着腹部，并用前爪拼命地抓其下腹的柔软皮肤。
为什么它们不干脆直接进攻呢？因为像驯鹿这样体形较大的动物，如果踢得准，一蹄子就能把比它小得多的狼踢翻在地，非死即伤。攻击猎物的腹部虽然不能马上致其死亡，但猎物在奔跑过程中常常将内脏从被狼抓伤的腹部震出来，导致死亡。避实击虚让狼把有强劲角力，脚力的动物轻易征服，避实击虚让狼把捕猎过程中的损耗降到最小。
在商界，如果“不战而全胜”是你的目标，那么“避实击虚” 的战略就是达到这个目标的关键。通过集中你公司的资源来攻击竞争对手的致命弱处或失误，你就会获得成功。
避实击虚是古今战胜常法。1938年3月，刘伯承元帅为了打击晋东南的入侵日军，以一个营的兵力为钳制部队袭击日军的补给点黎城，以引诱敌援军上钩，同时，悄悄命令我三个团的兵力设伏在敌的打援线上。3月16日，我钳制部队攻黎城，果然，驻守在潞城之敌被诱去救，进入我伏击圈神头岭，我实敌虚，我专敌分，敌被我歼灭。神头岭仗击日寇。袭敌黎城是虚击，神头岭设仗是实动。虚而击之，避实击虚。以实攻之，扬长避短。这两法是战争取胜之法，也是战略竞争取胜之法。从战略角度讨论避实击虚有两层含义：
1、避虚就实
避虚就实是以我为主体，在经营竞争中，避我虚扬我实，扬长避短的战略。为了胜利与成功，要扬我之长，同时，要躲闪我自己之短避免与他人之长作正面接触，并注意在今后工作中去克服自己的薄弱处。
2、避实击虚
避实击虚是在竞争中，避开对手的锋芒，而去进攻其虚弱环节。经营中虚与实，是指市场上商品饱和量的虚与实，顾客需求满足程度的虚与实，竞争对手竞争力量的虚与实。比如市场上有些商品饱和了，顾客需求基本满足了，可能还有一些市场，但有更强有力的生产者在生产这个产品了。那末，一般说就应该避开这个"实"，不要再去生产这个产品了。相反，有的商品，在市场上还是一片空白，消费者又很需要，竞争对手还没有涉足这儿，那末，你就应该"偷袭"一番，乘"虚"去占领这块市场。
战场上袭缝处，多是出现在防御的薄弱地带，或在部队运动中速度差距所形成的间隙地带，或在部队协同作战中协同松散所出现的空隙地带等等。市场上也会出现需求断层地带，出现这类情况有它自己的原因，或因为企业家还没有认识到这块断层地带的意义，或因为商品流动中出现了空间差，商品销售的东风还没有把这商品送入这个"玉门关"，或因为迟到的时间，使某种商品还没有被热销起来，如此等等。在这些市场中的袭缝带，我们企业家完全可以大作为一番，把断裂了的市场需求充填起来。
李嘉诚与包玉刚联手智夺九龙仓就是利用竞争对手的弱点或失误以弱胜强的典范。
当时九龙仓是香港最大的货运港，是香港四大洋行之首的怡和控股的一家上市公司。九龙货仓有限公司拥有众多产业，历史悠久，资产雄厚，先后建有海港城、海洋中心大厦等著名建筑。李嘉诚经过一番细心研究，惊喜地发现九龙仓在经营方式上存在着巨大的缺陷，于是决定收购九龙仓。
李嘉诚不显山不露水地采取分散户头暗购的方式，悄悄地从散户持有的九龙仓股中买下了2000万股，约占九龙仓总股数的20％。这意味着，目前九龙仓的最大股东将不是怡和的凯瑟克家族，而是李嘉诚。20％的控股，无论对李嘉诚还是对怡和，都是一个敏感而关键的界线。鹿死谁手，全在此一“线”之间。九龙仓股成交额与日俱升，自然引起证券分析员的关注。嗅觉敏锐的职业炒家感到其中有戏，立即介入，九龙仓股随即被炒高。甚至各大华资财团、英资财团和一些外资财团，也纷纷加入，来分一杯羹。九龙仓股水涨船高，只升不降。1978年3月，九龙仓股迅速升到每股46港元的历史最高水平。这已和九龙仓股每股实际估值相当接近了。
这时，李嘉诚已经成功地控有了九龙仓近20％的股票。为了避免损失和引起庄家反击，李嘉诚十分明智地暂缓再吸纳。此时，九龙仓集团也已察觉是李嘉诚挑起的战火。
九龙仓的老板马上布置反收购，到市面上高价收购散户所持的九龙仓股，以增强对九龙仓的控股能力。但是，怡和现金储备也不足以增购到绝对安全的水平。最后怡和走投无路，为保江山，只好打出最后一张王牌，求助于英资财团的大靠山———汇丰银行。
李嘉诚审时度势，认为不宜同时树怡和、汇丰两个强敌。日后自己的发展，还期望获得汇丰的支持。不谈长远，就说眼前，如果拂了汇丰的面子，汇丰必然贷款支持怡和，汇丰与怡和联盟，李嘉诚收购九龙仓肯定落空。倒不如卖一个人情给汇丰。李嘉诚遂答应汇丰，鸣金收兵，不再收购。
虽然李嘉诚答应不再收购，但是他也不会将到嘴的肥肉白白吐出。当时，李嘉诚知道正欲“弃船登陆”的船王包玉刚也在收购九龙仓股票，并且志在必得。李嘉诚权衡得失，决定把球传给包玉刚，让包玉刚射门———直捣九龙仓。这样做既避免了与关系密切的汇丰银行的正面冲突，又使包玉刚领导的华资财团能够顺利取得九龙仓的控制权。
于是，李嘉诚又再卖一个人情给包玉刚。他约见包玉刚开门见山地表达了想把手中拥有的九龙仓1000万股股票转让给包玉刚的意思。包玉刚求之不得，自然喜出望外。
这两位华人商界泰斗经过一番秘密协商，达成以下共识：李嘉诚把手中的1000万股九龙仓股票以3亿多港元的价钱，转让给包玉刚。包玉刚协助李嘉诚从汇丰银行承接和记黄埔的9000万股股票。李嘉诚又把手头剩余的九龙仓股全部转让给包玉刚。包玉刚因此得到了吞噬九龙仓的绝对优势。而李嘉诚在这一进一出间，获纯利5900多万港元。
李嘉诚避开汇丰银行和怡和控股的正面的冲突，而转接和记黄埔的股票，不仅避免了在以后大消耗战中的损失，还大赚了一把，这就是避实击虚战略的胜利。
在当今激烈的市场经济竞争中，强手如林，他们以雄厚的实力占据着各种商品和市场的每一个角落，后起者面对这些财大气粗的久经商场的竞争对手，若不采取高明的策略，那么就很难获得成功。只有避实击虚，避人之长，攻人之短，才能独辟蹊径，才能赢得更多的成功机会。在美国淘金热中，亚默尔和李维·施特劳斯也是避实击虚发展起来是。
美国著名企业家亚默尔，原来是一介农夫，他卷进了当时美国加洲的淘金热潮，当在山谷难圆黄金梦时，他注意到矿场气候干燥，水源缺乏，淘金者很难喝到水。甚至有饥喝难的掘金者声称：“给我一杯清水，我愿用一块金子来换。”于是亚默尔决心转移目标——卖水，只要把水运到矿场，便可赚大钱。他用挖金矿的铁锹挖井，掘出的不是黄金，而是地下的水。他把水送到矿场，受到淘金者的欢迎。亚默尔从此走上了发迹之路。