一、用血性进攻
狼的一生都在闪躲着从来没有停止过的血腥猎杀，一生都在进攻和逃逸的搏击中开辟着自己的生存空间，狼的一生都是不屈不挠、奋不顾身的进攻。管理中学习像狼一样的进攻型战略也很重要。
一艘航船失去前进的方向，它就会在大海中漫无目的的飘荡；一个人没有自己的理想，他的一生就会蹉跎而过；一个企业没有自己的经营战略，它就会随波逐流、迷失自己的发展方向，最终碌碌无为，不是在竞争中倒下，就是在沉默中死亡！这就是战略。
随着市场经济体制改革的深入、随着全球经济一体化的加剧，企业越来越多地被推向市场，科学技术的迅猛发展，新产品的层出不穷，加快着企业竞争变化的速度和复杂程度。在高速运转、充满着机遇和风险的竞争社会中，企业只有充分发挥自身的竞争优势，不断地运用适合市场变化的谋略，才能真正把握自己的命运。在谋略中最关键的是企业的战略，战略是指“为创造胜利条件实行全盘性行动的计划和策略”，是从企业“可持续发展”出发的综合性观点。全面地分析影响一般性竞争战略选择的关键因素，结合企业自身的实力，才能制定出适应市场需求的战略。
进攻型战略，从词义上看，有攻略、突破、领先、挤占、排斥等等含义。归纳起来，可以说这种战略的行为特征就是通过竞争主动的向前发展。进攻型战略的这一特征可体现在各个方面，但基本上可以分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和市场进攻型战略。一般来说，进攻型战略的实施要求企业有更充分的可分配资源的支持，这又相应的增加了战略实施过程中的风险性。因此，一个企业要想通过进攻型战略获得真正的向前发展，应当始终把握的一个原则，就是要集中重点，选择明确的战略方向，力求在尽可能段时间内却战略想突破，形成比竞争对手领先一步的竞争优势。
进攻首先要找好进攻的目标，在市场中有四类目标是最容易的进攻目标，在进攻中可以优先考虑：
A、小型的地区公司。此类公司因为技能和资源有限，提供的相关配套服务，设施等必定有不到位的地方，所以有能力就能抢占其公司最大最好的客户。特别是那些快速成长，要求越来越复杂，而且可能正好希望转向提供全方位服务的供应商的客户。
B、经营危机的公司。挑战一家步履维艰的竞争对手，使他们如果进一步丧失竞争地位，就会加速其出局。
C、二流厂商。对于一些二流厂商来说，如果挑战者的资源强势和竞争能力正好适合挖掘和利用这些二流公司的弱点的话，那么，这些二流公司被进攻的目标。
D、“假冒”的市场领导者。如果从规模和市场份额的角度来看是市场领导者但是在为这个市场提供产品或服务却不是“真正的领导者”，那么进攻公司对这种市场领导者所采取的进攻性行动就可以取得很好的成效。市场领导者脆弱性的信号有：购买者不满意，产品线不如其他一些竞争厂商好，竞争战略缺乏一低成本领导地位或者差别化为基础的强势，行业领导者钟情于自己曾经首创的老化技术，过时的工厂设备等等。如果进攻厂商能够改造它的价值链或者进行革新从而能够获得新的成本领导地位或者以差别化为基础的竞争优势，那么，旨在侵吞市场领导者地位而采取的进攻性行动就真正有希望取得成功。对领导者发起进攻未必不会使挑战者成为行业领导者；进攻者可能只是从领导者手中获得一些市场销量，而成为强大的行业亚军，这样也算成功。
进攻的一个基本原则是：以己之长，攻其所短。因此，公司所采取的进攻性行动应该同公司最强大的竞争资产紧密联系起来--公司的核心能力，资源优势，以及公司的竞争能力。进攻性行动的中心可以是一项新一代的技术，一项新开发出来的核心能力，一种具有革新意义的产品，新推出的某些具有吸引力的产品性能特色，产品生产或者分效中获得的某种竞争优势，也可以是某种差别化的优势。如果挑战厂商的资源和竞争强势相对于竞争对手来说是一种竞争优势，那么，这种优势就是越强越好。
进攻型战略的行为特征是通过竞争主动地向前发展，可分为产品进攻型战略、成本进攻型战略和营销进攻型战略。
1、产品进攻型战略
产品进攻型战略就是企业以产品为中心展开的竞争行动，侧重于产品结构、技术开发、工艺装备配备和生产体系建设，表现为扩大投资和向新领域扩展的竞争活动。典型的产品进攻型战略形式有：产品差异化战略；产品前向一体化和后向一体化战略；产品系列化战略和多元化发展战略等。
（1）产品差异化战略
产品差异化战略是用产品的不同，细分，独特等取胜。通常情况下，中小企业缺乏品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购买力的角度，一般只能选择中低端市场；从市场容量的角度，一般应该选择大企业相对忽视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够创造性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，差异化的以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一个没有竞争者的市场。
华帝公司也运用产品差异化战略在燃气灶具市场站稳了地位。华帝进入燃气灶具时，行业还处于群雄割据的态势，最大的三家企业万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的企业。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺乏美感。
针对这种情况，华帝采取了“以CI拉动品牌、高品质、高定价”的策略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的CI设计，树立产品的精品形象。华帝的VI识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采取优质高价策略，价格比同类产品高出20％。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其他公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市不久，就出现了脱销现象。
（2）产品前向一体化和后向一体化战略
前向一体化增长战略：是指企业以其原有的生产与经营的产品项目为基准，将企业生产与经营的范围沿着其生产与经营链条向前延伸，使企业的生产与经营活动更加接近最终用户--即为顾客提供原有产品的深加工、运输、销售、维修和售后服务等。
后向一体化增长战略：是指企业以其原有的生产与经营的产品项目为基准，将企业生产与经营的范围沿着其生产与经营链条向后延伸，使企业的生产与经营活动更加接近原材料的供应商--即生产与经营原有产品所需的原材料、配件、能源及包装等。
（3）多元化增长战略
多元化增长战略是指企业突破原来的经营范围，充分利用自己在人、财、物上的优势，使企业向着与企业原有产品非相关或相关系数很小的产品领域扩张的一种增长战略。多元化增长战略一般可以从企业内部或外产生，但是更多的方式是通过对其他非相关的企业的合并、收购以及合资经营来实施这种战略。多元化增长战略具有明显的跨行业生产与经营的特征。原因是存在着具有吸引力的市场前景和财务收，可以降低企业的市场风险。
中福(集团)公司就是采用多元化增长战略。中福(集团)公司是以工程承包和房地产开发为主业的公司，它的核心企业---中福国际公司，实施经营业务多样化和市场区域多样化的战略。从1992年至1994年10月，该公司在香港、澳门新签合同额82348万美元，营业额45774万美元， 在港澳地区形成了承包工程和房地产开发的相互促进、共同发展的局面。组织力量开拓世界其他地区市场，在莫桑比克、阿尔及利亚、安提瓜和巴布达、 基里巴斯等国家和地区承建援外项目；在泰国、美国等投资开发房地产项目；先后在香港、澳门、新加坡、日本、美国、阿根廷、澳大利亚、德国、俄罗斯等二十多个国家和地区，开展了劳务合作，涉及十多个行业，1993年底止在外劳务人数达9385人。在国内市场上，该公司以房地产开发和承包工程为重点，先后在福州、石狮、北京、上海、南京、苏州等地确定了发展项目，成立了独资或合资公司，参与国内重要基础设施建设，包括万吨级码头、公路等。
该公司还先后在境内和香港、澳门、泰国、新加坡、菲律宾、孟加拉、美国等十多个国家和地区兴办了20多家独资、合资或合作经营企业，从事建筑、装饰、建材、电子、石材、机械、纸品、旅游、酒店、服装等多种行业的生产与经营。该公司还同美国、 英国、日本、新加坡、韩国、南非等国和港、澳、台等地区开展了进出口贸易业务。此外，还经营金融、出国人员外汇商品供应、国际船务等项业务，都取得了显著成绩。
十几年来该公司在境内外共承建各类工程172项，开发房地产项目79项，外派劳务2.91万人次，承包劳务两项累计合同额14.83亿美元，营业额9.43亿美元，其它各项业务也都获得了较大发展。
2、成本进攻战略
企业之间竞争的一个最基本的主题，就是以尽可能少的投入生产成产品，并把它销售出去。因而成本进攻型战略的本质就是已最低的成本或明显的成本优势进入市场竞争。这一战略包括着两个基本的选择：低成本战略，成本互补战略。
（1）低成本战略
低成本战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。格兰仕与沃尔玛就是低成本战略的典范。
格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。 1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕利用出色的成本控制管理，以价格战的策略，每当它的产能上一个台阶，从而淘汰了绝大部分小规模的厂商。遵循的是一种良性循环，以低价格换取更高的市场占有率，而高市场占有率带来了规模的优势，从而可以降低生产成本，得到进一步降低价格的利润空间。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来？当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。
沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质上乘。
沃尔玛始终保持自己的商品售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下功夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美有16个配货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运往各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家商场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发出购进信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排有序，有条不紊。商场发出订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速资金周转，降低了资金成本和仓储成本。