托马斯·弗里德曼是风靡全球的着作《世界是平的》的作者，他在书中谈道：“我们坐在屏幕前就可以和纽约、伦敦、波士顿、旧金山的合 作伙伴一起进行实时对话……我们发现世界正在变得扁平……”在当今激烈的市场竞争中，传统的“金字塔”式管理方法已经不适应现代社会的发展，因此，扁平化管理应运而生。
扁平化管理是一种新的管理模式，它的管理特点是减少企业管理层次而增加管理幅度，原来的“金字塔”管理形式变成扁平化管理形式。
传统层级结构的管理形式，传递时间长，经常出现信息传递失真的问题，不适应现代化的企业管理。最有效的解决办法就是在企业内部实行扁平化管理。当企业规模扩大时，传统的解决办法就是增加管理层次，而现在的解决办法是增加管理幅度。这样，层次减少，幅度增加，塔状的管理模式自然被“压缩”成为扁平状的管理模式。
延伸阅读 在如今的管理过程中，越来越多的企业正试图简化组织结构，让企业变得越来越“扁平”，应变速度越来越快，以适应新的市场环境。
某老牌汽车配件生产公司为了适应市场环境，也面临着管理结构扁平化的问题。这家企业有着半个多世纪的历史，属下有许多分公司，产品包括汽车、拖拉机、轮船和内燃机等在内的十多个品种。
随着该公司事业越做越大，各种问题随之而来。外部机构离决策层越来越远，日常办公的速度也越来越缓慢。每天都有大批信息从各部门及分支机构提交过来，但是却不能及时被利用，以致公司难以根据市场需求尽快做出决策。而且公司内部系统的应用和管理不能整合，各分公司的系统五花八门，缺乏统一的身份认证和管理，致使非法入侵事故频发，许多内部机密信息流失，引发各种安全隐患。
不仅如此，员工的办公环节杂乱无章，缺乏统一的管理流程，办事效率低下，严重影响了公司发展。
企业领导在管理过程中逐渐意识到这些问题，于是开始实施“扁平化”管理。
公司计划建立一个协同平台，将不同层面的员工组织起来，拉近他们之间的距离，通过有效的信息沟通和共享来实现扁平化管理。经过一年多的反复研究和实践，一个多功能、承载多任务的协同平台终于建立了。该公司的“扁平化”管理得到了进一步发展，员工们也从“扁平化管理”中获得了有效的交流和信息。
小唐是系统的终端用户，在新的平台下，他不用记住那些需要的账号和密码了，只要一个账户和密码就可以访问所有被授权的系统。小宋是公司内部系统管理员，自从使用新平台后，企业员工的授权及因离职而取消权限的工作都可以及时跟进。他再也不用为离职员工非法入侵核心业务系统而提心吊胆了。小王和小李分属不同分公司的两个业务小组，尽管彼此从未见过面，但是通过公司的协同平台，却可以共同合作完成一个项目，成为很好的搭档。
扁平化管理模式对企业的改变远不止此，实施这种管理模式后，人们能从公司的任何一个员工那里获取想要的信息，而不必关心对方究竟属于哪个分公司。
这种改变让信息的获取更加便利，彼此的沟通也更加及时……这家老牌汽车配件生产公司，以一个协同平台为载体，为扁平化管理的实现提供了技术保障和支持，让组织的各项运行更加灵敏迅捷，使得扁平化管理在企业中的发挥更加完善具体。
矩阵式管理：每个部门都需要“特工”
矩阵式管理是指，为了使不同部门之间的配合和交流得到加强，随着项目的开始和结束，机动灵活地成立或解散项目小组，使得组织能适应变化的外界要求。
而且一个人可以同时参加多个项目，能大大提高人员利用率。
相对于那种传统的一维式管理而言，矩阵式管理又称系统式或多维式管理。
当人们为了工作，各个部门的人员集合在一起时，会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。该横向系统和原来的垂直领导系统构成了一个矩阵，因此这种管理模式被称为矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工呈现的是双向报告的模式。他们有两个领导者，一个是流程上司，主要负责员工日常考核和任务完成程度，一个是专业上司，主要负责员工的晋升和任免。
一个管理者要想获得更大的成功，解决更加具有全局性、战略性的问题，必须依靠员工整体的合作力量。现代企业的运作，规模越来越大，员工越来越多，所面临的环境和问题也越来越复杂。特别是项目管理兴起后，工作中所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的参与，这就增加了部门之间横向和纵向的联系，在组织内部形成一种矩阵式的结构。
矩阵式管理主要是把管理部门分为两种，其一是传统的垂直领导部门，其二是为完成某一项任务而由各部门抽调人员联合组成的临时部门，并指定专门负责人领导，这项任务完成后，小组成员就各回原部门。
要提升现代企业的管理水平，就要从意识上提高对矩阵管理的认识。当企业发展壮大到一定程度，产品就会变得多元化，市场逐渐扩大，变得更加分散。各部门之间进行分工，出现分支机构和运营多线业务时，无论我们是否喜欢，也无论是主动选择还是被动采纳，都需要及时调整企业结构，用更灵活的矩阵管理来代替单一的垂直管理体制。设立跨职能部门，强化信息的流通，灵活、有效地协调各项业务的发展。事实上，任何企业只要具有一定规模，就应该认识到矩阵管理的必要性，并且要发挥矩阵管理在现代企业管理中的积极作用，提升组织的矩阵管理能力。
延伸阅读 l993年之前，IBM的管理结构是典型的金字塔模式，公司众多的销售事业部之间，几乎没有横向联系。公司前CEO艾克斯只注重业绩成长，对于其他的市场需求一概不知。他的这种管理模式导致IBM饱受“金字塔之殇”，公司连年亏损，其额度创下了华尔街历史纪录。
1993年，为了改变连年亏损的状态，IBM公司进行了一次大转型，也就是着名的“矩阵革命”。IBM进行了重大人事变动，郭士纳临危受命，出任CEO，对公司进行管理改革，开始实行矩阵式管理。他重组各事业部，整合成以产品类、业务类各自为主的两支团队，让他们既竞争又合作。缩减金字塔的层数，将决策权收归总部，各地业务分别由当地总经理、地区总经理与美国总部的产品类、业务 类总经理共同管理。
通过郭士纳的这种矩阵革命，IBM公司迎来了重大胜利。1996年，经过公司员工的不懈努力，失去联系已久的全美前10大计算机买主之一的美国保德信人寿公司回到了IBM怀抱。当初，因为IBM管理体制的落后，致使产品质量急速下降，保德信决定离开IBM，转向其对手购买硬件和软件。但自从1993年郭士纳对IBM进行改革，重组企业的事业部后，专门组织了软件实验室，协同开发数据管理新软件，这才使得保德信重回IBM怀抱。
在这个案例中，IBM在改造前是典型的金字塔管理模式，无视客户的需求，对市场变化反应缓慢，最终导致市场份额下降，造成企业亏损。进行改革后，资源被充分整合，部门间横向和纵向结合紧密，对市场需求的反应速度增加，企业的竞争力明显增强，这是矩阵管理促进企业发展的一个典范。
雷尼尔效应：办公室也是“家”
雷尼尔效应指的是，要了解员工的真正需求，才能留住人才。