也就是苛希纳定律所指出的：管理人员的数量并不是越多越好，关键要确定最佳人数。有时管理人员越增加，工作效率反而越下降。只有确定了最佳人数，管理才能收到最好的效果。这样企业才能最大限度地降低成本，提高工作效率，创造更大的利益。苛希纳定律虽然是针对管理层人员的，但它在对公司一般员工的管理中也同样适用。在一个企业中，只有各个部门的人员都真正达到了最佳人数，才能最大限度降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
延伸阅读 沃尔玛公司是全球最大的零售商之一，它的前总裁——萨姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
萨姆·沃尔顿有句名言：“谁都不希望裁掉自己的员工，可是作为企业的管理者，却经常要考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”从开始经营第一家零售店开始，沃尔顿就非常注意控制公司的管理费用。当时，多数企业管理者都会用相当于销售额5%的费用来维持企业的经营管理。但沃尔顿没有这样做，他用来维持公司经营管理的费用只相当于公司销售额的2%，在沃尔玛的发展中，这种做法一直被沿袭下来。在沃尔顿的领导下，沃尔玛的员工对工作都非常负责，经常从早忙到晚地工作。结果，沃尔玛用少于其他企业的员工，提高了企业的生产效率，创造出比其他企业更加丰厚的利润。这样，在沃尔玛全体员工的努力下，公司很快从只拥有一家零售店，发展到了现在的拥有全球2000多家连锁店。
虽然随着公司的壮大，管理费用也不断增加，但沃尔顿却始终坚持他的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右，用最少的人干最多的事。因为他深知，一旦成本提高，就会出现企业机构臃肿、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于事，从而导致企业工作效率低下。为了避免这些，沃尔顿才会想方设法用最少的人做最多的事，尽量降低成本，追求效益最大化，并且把精简成本费用的做法沿用到今天。
萨姆·沃尔顿认为，精简的机构和人员是企业良好运作的关键。与大多数企业不同，沃尔玛在遇到企业发展困难的情况时，从来不用增加机构和人员的方法来解决问题。相反，他会精简公司机构和人员，以便节省成本。因为在他看来，只有这样才能避免重叠的机构出现，造成公司人员过度消耗成本。
沃尔顿认为，企业精简机构和人员是非常必要的，有些管理者为了显示自己高人一等的地位，经常会安排一些无用的人员在身边。在沃尔顿看来，工作人员的职责是为了尽自己最大的努力来为客户服务，而不是为管理者服务。凡是一切与为客户服务无关的工作人员，在公司内都是多余的，都应该精简。他说：只有从细微之处着想，努力经营，公司才能发展壮大！沃尔玛能发展到今天如此大的规模，始终坚持低成本运作这一点功不可没。
蚂蚁效应：团队的力量更重要
蚂蚁效应指的是，即使单个人的力量非常弱小，只要能够凝聚在一起组成团队，就可以发挥出神奇的力量。
蚂蚁是自然界里最团结的动物之一，每只蚂蚁每天都在为集体的生存和幸福忙碌着。有这样一则小故事：一棵百年老树的树底下，有一群蚂蚁在这里安营扎寨。为建设自己的家园，蚂蚁们辛勤劳动，整天运送土石，啃咬树皮……有一天，一阵微风吹来，这棵百年老树轰然溃倒， 最终零落成泥。这个故事告诉我们：一只蚂蚁的力量是微不足道的，但上千只甚至更多的蚂蚁组成的团队可以让一棵参天大树轰然倒塌，甚至可以将一只狮子或老虎在短短的时间内啃成一堆骨头。这就是人们常说的“蚂蚁效应”，其威力是巨大的。
无论一个人能力有多么强，其创造力和技术能力都很有限，只有组成团体，而且整个团队都全心全意地贡献自己时，才能将每个人有限的力量凝聚在一起，组成一种巨大的能量。一个优秀的管理者要想获得更大的成功，解决更加具有全局性、战略性的问题，不能只靠自己单打独斗，还要依靠所有员工共同努力，依靠整个团队的力量。只有将每个成员的能力优势聚集到一起，才能形成一股强大的力量。团队中的每个人都围绕着共同的目标发挥最大潜能，而管理者的任务则是为他们创造积极、高效的工作环境，帮助他们获得成功。
延伸阅读 以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的一群“蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些“蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。
而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视优秀的“蚂蚁”，培养优秀的“蚂蚁”，如今，奇瑞公司里有200多个研发人员，正是这些“蚂蚁”，使得“人心齐，泰山移”，共同创造了奇瑞，创造了奇迹！
鲶鱼效应：利用鲶鱼，激活队伍
鲶鱼效应指的是，从外界引入竞争，就能使组织内部保持良好的活力。
鲶鱼效应来源于这样一个故事：挪威人喜欢吃沙丁鱼，不少渔民以捕捞沙丁鱼为生。由于只有活沙丁鱼才鲜嫩可口，因此活鱼的价格比死鱼高得多。渔民想方设法让沙丁鱼活着回到渔港。但是由于沙丁鱼天性不喜活动，大都在途中窒息死亡。有一次，一位渔民无意中在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条鲶鱼，当他回到港口时，发现船上的沙丁鱼还在活蹦乱跳。原来，鲶鱼生性活泼，进入鱼槽后，便不住游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，四处躲避，加速游动。这样，沙丁鱼便欢蹦乱跳地回到了渔港。渔夫的这种做法，后来被管理者们总结为“鲶鱼效应”，并将其作为一种竞争机制，引入到管理当中。
鲶鱼效应对“渔夫”来说，是一种激励手段。在企业管理中，管理者要实现对公司的良好管理，同样需要引入“鲶鱼”，来改变企业在稳定发展一段后，出现一潭死水的状况。
如果一个组织内部缺乏活力，工作效率低下，那么管理者不妨引入一些“鲶鱼”，让“沙丁鱼”们都动起来。“鲶鱼效应”在人力资源管理上的有效运用，会给管理者带来出乎意料的结果。
在管理中运用“鲶鱼效应”，具体来说，是当一个组织内部缺乏进取心和工作效率低下的情况下，在内部挖掘或从外部引入一些“鲶鱼”。通过他们的到来，带动和刺激其他人员的积极性和主动性，从而形成一个良好的竞争氛围。
当一个组织的工作达到较稳定的状态时，也就意味着员工工作积极性的降低，这样的话，工作效率会大大降低，运用“鲶鱼效应”将起到很好的激励作用。
延伸阅读 本田汽车公司的总裁本田宗一郎就曾遇到这样的问题：由于公司逐渐稳定下来，于是出现许多东游西荡、人浮于事的员工，影响企业发展。可是把他们全开除也不妥当，这样会受到工会方面的指责，企业也会因此而蒙受损失。正当本田为此烦恼时，他的得力助手、副总裁宫泽给他讲了沙丁鱼的故事。
本田听完故事后，豁然开朗。宫泽说：“其实人也一样，一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，员工很容易产生惰性，只有外有压力，内有竞争，员工才会产生紧迫感，才能激发进取心，企业才会有活力。”本田深表赞同，于是他决定引入一些“鲶鱼”，加入到公司的员工队伍中，制造一种紧张气氛，让员工“动起来”。
本田开始着手进行人事方面的改革。由于销售部经理工作作风十分守旧，严重影响了他的下属，必须找一条“鲶鱼”来打破销售部的沉闷现状，否则公司今后的发展将会受到阻碍。经过精挑细选，本田把松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任销售部经理后，首先制定了新的营销法则，并且对市场进行分类研究，制定了开拓新市场的具体计划和明确的奖罚条例。上任后，武太郎凭着丰富的市场营销经验和学识，以及惊人的毅力和工作热情，得到了销售部员工的一致认可，他们的工作热情也被武太郎调动起来。通过武太郎和员工的努力，公司的月销售额直线上升，在欧美及亚洲市场的知名度不断提高。
从此，本田公司每年都会从外部聘用一些“鲶鱼”，有时甚至聘请公司董事一级的“大鲶鱼”。这样一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了紧迫的感觉。这种适当的竞争犹如催化剂一般，大大激发了员工的活力。
马蝇效应：激发竞争意识，增强团队活力
马蝇效应出自美国总统林肯，他指出，作为组织的领导者和管理者，如果要想让组织能够发展壮大起来，那么就要激起员工的竞争意识，并且要给予他们适当的激励。
美国银行家巴恩曾经提醒美国总统林肯，萨蒙·蔡思是个有野心的人，不要将其收入内阁，但是林肯却仍然重用了蔡思，任命他为财政部长，还尽量避免和他产生摩擦。
蔡思狂热地攫求最高领导权，而且嫉妒心极重。他早就梦想着自己能当上总统，然而却被林肯捷足先登了。后来他不得不退而求其次，想做国务卿，但是林肯却任命了西华德。因此他十分恼忿，怀恨在心。
后来，目睹过蔡思种种嘴脸的《纽约时报》主编亨利·雷蒙也拜访林肯，告诉他：“蔡思正寻求机会谋求总统的职位。”林肯听后，笑着说：
“你不是在农村长大的吗？一定知道马蝇这种东西吧？”林肯接着说，“有一次我和兄弟在农场里犁玉米地，我吆喝马，他扶犁，可是拉犁的那匹马很懒。奇怪的是，有一次它居然跑得很快，我简直都跟不上。到了地头一看，才发现原来它身上有一只大马蝇。我把马蝇拍死后，我兄弟很生气，说不该打死它，正是由于它的叮咬，马才跑得飞快。”林肯意味深长地说：“现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮咬着蔡思，只要能让他向前跑，我就不会拍死它。”
再懒惰的马，只要有马蝇的叮咬，它就会精神抖擞，飞快地向前奔跑。马蝇效应告诉我们，出色的管理者都深谙对员工的激励之术。有能力的员工相对普通员工来说，往往较难管理，因为他们有很强烈的追求欲，或者是权势，或者是金钱。如果得不到想要的东西，他们要么跳槽，要么在公司内部掀起风浪。要想让他们安心卖力工作，就一定要有东西对其进行激励，让他们一直前进。
延伸阅读 思科公司是全球最大的网络解决方案供应商，它始终遵循“员工是最大的智力资本”这条准则，非常重视公司对员工的回报。为了吸引优秀的实习学生来公司工作，他们甚至不惜赠予公司的股票期权。对实习学生给予这样的回报，可谓仅此一家。
思科公司规定，每位到思科工作的实习生可以获得500股公司的股票期权，认购价将在董事会会议上决定，分阶段在5年内实现这些股票期权。具体规定是，工作满一年后，获权者就能购买总授予量1/5的股票期权。此后，这种可购买的授权计量转为逐月计算，即每多工作一个月，获权者可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且思科公司还规定，实习生的实习时间都记入工作时间加以累计。这种可累积的方式深受实习生们青睐。尽管学生们只有正式到思科工作才能享有这些期权，但他们并不怀疑，因为只要为思科努力工作，这些期权很可能在毕业前就已经一次或多次分股，最终变为更加诱人的数字。正是由于思科公司采取这样吸引学生的激励政策，才招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而优秀人才对高科技公司来说至关重要。
每个人的欲望都是千差万别的。有些人可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有些人比较功利，更看重物质上的东西，例如金钱。针对不同的员工，就要施以不同的方法，投其所好，用不同的方式去激励他。总之，要让员工更愉快、更安心地为公司工作。
罗森塔尔效应：让激励变成充满期望的动力
罗森塔尔效应亦称“期待效应”或“皮格马利翁效应”，是由美国着名心理学家罗森塔尔和雅格布森提出的。它的含义是，管理者对员工的信任度和期望值，能影响员工的斗志，满怀期望的激励，会创造出惊人的效益。
皮格马利翁是古希腊神话中的塞浦路斯国王。这位国王善于雕刻，他用象牙雕刻了一座他理想中的女性的雕像。随着时间推移，他竟对这座雕像产生了爱慕之情。他祈求爱神阿佛洛狄忒赋予雕像以生命，阿佛洛狄忒被他的真诚所感动，把这座雕像变成了活人。皮格马利翁称她为伽拉忒亚，并娶她为妻。
在这个神话基础上，美国着名心理学家罗森塔尔等人做了一个试验。
他们找到一所学校，从中选择了几名学生，并告诉校方：通过测试发现，这些学生都有很高的天赋，只是没有显示出来。其实，这些学生只是他们随意选择出来的。有趣的是，后来的考试测验中，这些学生的成绩明显比其他人高。罗森塔尔认为，这就是老师期望的影响。由于教师认为这个学生是天才，就会对他格外关注，并传达出“你很优秀”的信息。
学生受到关注，产生了一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。这种现象说明教师的期待不同，学生受到的影响也不同。罗森塔尔把这种行为称作皮格马利翁效应，又叫作“期待效应”或“罗森塔尔效应”。
美国着名心理学家罗森塔尔等人认为，暗示会不同程度地受到别人下意识的影响，人们通常会不自觉地接受自己喜爱、钦佩、信任和崇拜的人的影响和暗示。
在企业管理方面，一些聪明的管理者也很注重利用罗森塔尔效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。罗森塔尔效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到管理中，就要求领导对下属投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性和创造性。
延伸阅读 美国钢铁大王卡耐基选拔的首任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，擅长鼓舞员工的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心的了……我赞成鼓励别人工作。因此我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人……无论他多么伟大，地位多么崇高……都是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气。”史考伯所采用的管理信条和卡耐基是一样的。正因为他俩都善于激励和赞赏自己的员工，才使得他们的钢铁王国更加稳固。
每个人都渴望被人赞美，只要能被别人称赞和肯定，就能充分发挥潜能。管理者要学会赏识所有员工，要把赞美员工当成工作中的一种需要。管理者的赞美会让员工们心情愉快，工作积极，用更好的工作成果来回报。
扁平化管理：带大象去跳舞
所谓扁平化管理，就是指改变传统的金字塔式管理模式，使企业管理层次减少，缩短上下层之间的距离，并且逐渐增加企业管理幅度。