这与“榨油”与“质量”均有紧密联系。提高售价实际是在给竞争对手提供机会。这种急功近利的做法是在告诉别人：“请你用低价位也进入该市场。”当索尼公司推出新产品后，其做法也是隔一段时间就降价，不断提高进入的风险，从而抑制对手对自己市场的抢夺。我们不断强调的“利润最大”并不是指数字上的硬性的最大，而是可能的“最大”，在市场的创新中，利润率不断下降是竞争的必然结果，要超越竞争，必须顺应这种趋势，不仅要在方向上正确，而且要在速度上引导趋势，使市场可能产生的利润尽量为自己获得，使后来者只能在低价位，低利润率的状态下生存，从而保证本公司的一直领先。IN”EL公司也是这样做的，他的创新与迅速降价的战术的结果是使得实际上只有它一个公司能在它自己创造出的市场中获利，从而排斥了竞争。如果一定有竞争，那也是与自己旧产品的竞争，即新产品必须尽快淘汰旧产品。
（五）追求“大而全”，而不是“最优化”，这通常是地位稳固的企业所具有的而又是使他们倒台的毛病
这里可能有一种固执，总希望自己的产品是完美的，全能的，认为一种产品就可以满足顾客的所有的某方面的需求一定是最好的。但事实上，这种“全能产品”的结果是没有人感到满意。因为，这种产品又贵，又复杂，还有很多功能我们用不上。
日本公司在与美国施乐竞争时，他们专门设计了满足不同需要的专用复印机。例如，适合小型办公室的、牙科医生的或学校校长的。他们并不试图去和施乐最引以为荣的特点（如速度快、清晰度高）竞争。他们提供给小型办公室的，正是彼处最需要的——简便而且价格低。一旦他们在这个市场上站稳了脚跟，接着就开始转向其他市场，而每次推出的都是能满足一部分专门市场需求的最优产品。
创业的柔道其实在于寻找那些昔日对手的弱点，然后找出突破点后，从原有市场中切出一块相当独特，必须用特定方式才能予以满足市场然后占有之。这里的所谓市场创新其实并没有从无到有做出来，它不过是依附于其他市场的一部分，但是却为别人忽视。一旦企业能找到这样的突破口，企业立即获得了生存的“立足点”，财富也就滚滚而来。
（第三节）生存位置：节小范围的垄断
“生存位置”的目的在于控制，即要在一个小范围里取得实际的垄断地位。
这种策略又可细分为三种，各自均有不同的要求，局限性和风险。
一、关卡策略
我们曾讲到过阿尔肯实验室的策略。它开发出一种酶，消除了标准老年性白内障手术中的一个难题，进而改变了整个手术过程的条理和节奏。这种酶一经发展出来，并登记专利以后，就占据了“关卡地位”。没有一个眼科医生能离得开它。不管阿尔肯的一小茶匙酶卖得多贵，每次白内障手术都无法缺少它。但和整个手术相比，它又是微不足道的。我甚至怀疑没有医生或医院问过这种东西卖多少钱。整个市场对这种特殊制备的酶需求很小，全世界每年销量不过5000万美元左右，显然不值得有人去开发与其竞争的产品。而世界上白内障手术的次数，也绝不会因为这种酶的价格便宜而增加。即使有人想参加竞争，那不过是使酶的价格降低，但他们从中却无法捞到太多的油水。
另一个类似的例子是一家占有“关卡”位置多年的中型公司。它在五六十年前开发出一种防止油井爆炸的保护器。打一口油井的费用往往要上几百万美元，但一次爆炸就可以毁掉整个油井和所有投资。因此，不管这种油井防爆装置价钱如何，相比之下，它仍算是一种便宜的保险。而且它的市场容量很有限，不会引起其他竞争者的插足企图。即使降低这个装置的价格，使其只有整个油井费用的1%，也不会有人仅为此而多打一口井。竞争只会降低价格而不会增加需求。
无论从哪个方面讲，关卡位置都是一个公司最希望获得的地位。但是，它却有十分苛刻的要求，它必须是某个过程当中不可缺少的关键产品。如不使用它而付出的代价，将大大高于整个产品的价格，如丧失一只眼睛，毁掉一口油井。同时，它的市场又必须是有限的，捷足先登者将能够全部占领。而且它是一种真正的“生存位置”，仅适合于一种生物，而且小得不可能吸引其他竞争者。
要寻找这种关卡位置也有严格的限制它的位置基本上是静止的，一旦这个生存位置被占有了，就很难再有什么发展。某公司一旦占有了关卡位置，它也无法再扩大生产，或控制它。无论这项产品多么物美价廉，它只是某项产品或过程的附属物，它的需求量也将随其“主人”的“荣辱”而升降。
一旦使用“关卡”策略的公司“猎物”到手，它自身已进入“成熟期”。它的发展速度完全依赖于其最终用户的发展，但它倒台却可能更快。一旦别人找出更好的产品满足最终用户，它可能在一夜之间一败涂地。
所以寻找什么样的“关卡”就显得相当之重要，必需考虑到该产品市场所依附的产业的前途，只有找到一个生机勃勃、有前途产业的“关卡”才能使企业获得令人羡慕的利润。
二、特殊技能策略
大众汽车公司的名字是众所周知的，但是却很少有人知道那些为这些大公司的汽车提供电力和照明系统的公司。尽管这些公司比名牌汽车公司要少得多，如美国通用汽车公司的德卡尔，德国的罗伯特—布什，英国的卢卡斯，等等。在汽车行业之外，几乎没有人知道几十年来美国每部小轿车的车框都是史密斯公司制造的，也没有人知道卢克斯公司几十年来为美国汽车工业制造了所有刹车部件。
当然，现在它们都已经是基础稳固的老公司了，但这也因为它们为之服务的汽车业是老牌产业的缘故。这些公司在汽车业还是新生儿时，就已建立了自己的控制地位。早在第一次世界大战之前，罗伯特—布什就和德国汽车业的先驱奔驰和戴姆勒是平起平坐的朋友，他在1880年就建立了自己的公司。
一旦这些公司在它们特有技能的范围内取得了控制地位，它们一般能保持这个地位。和取得关卡位置的公司不同，它们所具有的范围较大，其独特之处是在刚一开始，即以高超的技能取得这个地位。在第一次世界大战的前后，史密斯就开发出今天可称之为“自动化”的汽车车框制造方式。1911年左右，布什为德国汽车设计相当先进的电力系统，以至在第二次世界大战后还普遍使用，甚至在豪华汽车上。俄亥俄州的德卡尔在1914年属于美国通用汽车之前，就已发明出汽车的自动启动装置。由于特殊的技能，使这些公司在本领域中遥遥领先，使其他公司望尘莫及，很难参与竞争。这样，它们就自然成为一种技术的“标准”。
特殊技能位置绝不仅限于制造业。在过去的10年当中，有不少私人贸易公司，大多数在奥地利的维也纳，在以往被称为“易货贸易”上建立了类似的位置，以发达国家的汽车，机械或药品来换取发展中国家的产品，如保加利亚的烟草，巴西制造的灌溉泵等。甚至更早些时候，德国的一位企业家以发行旅游指南获得了相应的市场位置，至今这些旅游指南仍以他的名字“贝德克”命名。
正如上述例子所显示的，在建立特殊技能位置上，“时机”扮演着相当重要的角色。它必须在一个新产业、新习惯、新市场或新潮流一开始时就付诸行动。卡尔·贝德克早在1828年莱茵河的第一艘汽船开放给中产阶级旅游时，就出版了他的第一本旅游指南。以后他便独占这个市场，直到第一次世界大战，德国书不再被西方国家接受为止。维也纳的补偿贸易家于I960年开始活动，当时这种贸易鲜为人知，而且大量局限在前苏联的几个小盟国里。10年以后，当硬通货在第三世界国家成了珍稀物时，他们已精通此道，成为“专家”了。
要取得一种特殊位置，通常需要一些新的附加的事物以及真正的创新。在贝德克之前，也有为旅游者设计的导游手册，却局限于文化方面的介绍，如教堂及名胜等。至于一些实用性的细节，如旅馆，马车车费，以及适当的小费等。那些旅游的英国绅士贵族们却靠职业的旅游伴仆来处理。但中产阶级没有旅游伴仆，这就是贝德克的机会。一旦他了解了旅游者最需要的信息是什么以及如何得到和介绍给他们的方式，别人就很难模仿并建立与之竞争的机构了。
有几点要说明：（1）在一个新产业、新市场或一个新的主要潮流早期，存在着系统地寻找特殊技能机会的可能性，而且一般也有时间来开发某一独特的技能。（2）特殊技能位置所要求的技能必须是独特而与众不同的。汽车业早期的先驱们几乎无一例外，都是机械师。他们对机械，对金属以及对发动机了如指掌，但是对电气却一窍不通。这需要理论知识，对此他们既欠缺，又不知如何去掌握。在贝德克时代，也有其他的出版商，但他们完全没有想到出一本这样的导游手册，出这种手册需要大量收集现场资料，不断了解情况，以至于需要专门以旅游为业的工作人员。
“补偿贸易”也同样，既不完全是贸易，也不完全是金融。（3）占有特殊技能位置的公司，必须要不断改进自己的技术，以保持领先地位，使自己永远与众不同。早期的汽车企业经常抱怨戴顿市的德尔卡公司和斯图加特的布什公司对他们的技术压力。这些公司发明的照明系统远远领先于一般汽车的需要，领先于当时汽车制造商所想象的客户的需求，希望或可付的价格，甚至经常领先于他们的装配技术。
三、特殊市场策略
它同前二者的差别在于，前者主要建立在产品或服务上，后者主要建立在对市场的特殊知识上。此外，相差无几。
两家中型公司，一家在英国，一家在丹麦，提供了绝大部分的饼干烤箱，做出的食品主要销往西方各国。另外，数十年来，两家最早的旅游公司——欧洲的托马斯·库克和美国的运通公司几乎垄断了旅行支票的生意。
其实造烤箱本身并不难，或者说没有什么特别的技术。至少有成打的公司可以造出与英国和丹麦公司相媲美的产品。但是，这两家公司熟悉市场，认识每一家主要的面包房师傅。而这些面包房的人也与这两家公司的人相熟。但这个市场没有那么大，或者说，没有多大的吸引力，只要这两家公司干得还令人满意，就没有人会参与竞争。同样，直到第二次世界大战后的旅游风盛行之前，旅行支票市场一直死气沉沉。这些旅行支票利润很高，因为发行支票的公司，无论是托马斯·库克，还是美国运通，都可以先使用购买支票的款子，并赚取利息，直到支票的买者兑现现金为止——通常是在购买支票后的数月之后。但当时这个市场并不大，对其他人没有太大吸引力。更何况，发行旅行支票还需要有国际性组织。不过，库克和美国运通为了向其旅游客户提供服务，本来也要维持这样的组织，可任何其他公司在当时就没有必要去建立这样大的组织了。
带着问题，在发展中寻找，就可获得特殊市场。什么样的机会能够给我们提供一个独一无二的位置，而我们又能捷足先登呢？旅行支票并不是什么伟大“发明”它不过是存在了几百年的信汇的另一种方式罢了。它的创新之处就在于，先是库克和美国运通的客户，然后是公众都可以使用这两家公司发行的标准面额支票。而且这些支票可以在任何一家库克或美国运通的办事处或代理处兑现成现金。这对于那些不希望随身携带大量现金，而又没有固定银行关系而使用信汇的大量旅游者来说，无疑是太有吸引力了。
特殊市场位置和特殊技能位置要求的条件是相同的：对新潮流，产业或市场的系统分析；特定用途的创新，即使是一种“新转变”——如把传统的信汇变成现代的旅行支票也好；不断改善产品，特别是服务，从而保持已获得的领先地位。
（第四节）改变卖点：价值的重新定义
前面讲的创新策略都旨在介绍一个创新。而现在要介绍的创新策略其本身就是一种创新。它提供的产品或服务可能已有相当长的历史——如邮政服务，就已有两三千年的历史了，但这一策略使这些古老而已成形的产品和服务有了新的意义。它改变了它们的用途，价值以及经济特征。就其本身而言，它们依然如故，但从经济上看，则有了新的变化。
这个策略又可分为几种，它们有一个共同点，即它们创造了顾客，而正是一个企业，或确切地说，任何经济活动的最终目的。这四种方式有：创造效用、价格、适应顾客的社会与经济现况、向顾客提供真正的价值。
一、创造顾客效用
有一个很著名的例子，现代邮政是由罗兰·希尔于1836年发明的。但在此以前中外各国统治者都有自己的邮政系统。希尔的贡献不在于发明什么新技术，也没有什么东西可以注册专利。但以往的邮费都是由收件人根据距离和重量付款的，每封信都要送到“邮局”去称分量，因此，邮信又贵又慢。而希尔建议，所有英国国内的邮资，不论远近，应该一致，而且应当预付；付款方式可以通过把多年来一直用于支付其他费用和税费的一种贴花贴在信封上来实现。一夜之间，邮件传递变得如此简单方便，信件只需扔进一个邮筒即可，而且邮费也变得相当便宜。以前要花一先令——相当于一个工人一天所得——的邮件，现在只需一便士便解决了。同时，量也不受限制了。一句话“邮政系统”诞生了。
希尔创造了实用的效用，他提出了这样一个问题，顾客需要的邮政服务怎样才能真正做到为顾客服务。这经常是要改变用途、价值和经济特征的创业策略家要问的第一个问题。事实上，降低一封邮件的费用，即使降低了80%，也是次要的，重要的是使邮政服务方便每个人。信件不再是过去那种正式的“函件”连裁缝都可以用它来寄账单。由于方便，邮件数量爆炸式地增加，头4年翻了一番，后10年又翻了两番。邮资也因此而大幅度下降，寄一封信所费无几。