一般来说，价格在创造效用的策略中几乎无足轻重。这个策略之所以有效，在于方便顾客，能做他们自己想做的事，在于提出了这样的问题：“对顾客来说，真正的服务，真正的效用是什么？”
每一位美国新娘都想要一套精致瓷器。但对送礼者来说，买一整套瓷器作礼品又太贵，而且又不知新娘喜欢什么图案，哪一件是她已经有的。结果是，干脆改送其他礼物。换言之，是需求已存在，但缺乏实用性。一家中型的餐具制造商——莱诺克斯瓷器公司看到了这个创新的好机会，它采用了古老的“新娘注册”方式，不过只能“注册”该公司的瓷器。未来的新娘可以选择一家商店，告诉店主自己喜爱的莱诺克斯瓷器的样式，并通知他谁是准备送礼的人。店主可以问送礼人：“你准备花多少钱？”并介绍价格情况；“可以买两个咖啡杯和茶碟”，或者可能会说：“她已经有不少咖啡杯了，正需要装甜点的盘子。’这个方式的结果是，新娘，送礼者皆大欢喜，而莱诺克斯公司则更是乐不可支。”
同样，莱诺克斯公司的成功并没涉及什么高技术，也没有值得申请专利的内容，它只是抓准了顾客急需之点。“新娘注册”以简便可行的特点使莱诺克斯公司成了最受欢迎的“优质瓷器”制造商，和一个发展神速的美国中型制造公司。
创造效用可以让人们以使自己便利的方式满足其需要和欲望。如果一个裁缝要花费3小时到邮局去邮寄一封信，把账单给顾客，而后者又要付邮资，贵得和账单本身差不多，那就不会有人用邮寄的方法寄送账单了。希尔并没有给邮政服务增添任何内容，使用的是同样的邮政职员、邮车和投送员。但希尔的邮政服务是完全不同的一种服务，它起到了不同的功用。
二、价格
我们先讲个例子。多年来，世界上最熟悉的一个美国人头像是印在每一张老头牌刮胡刀片包装纸上的吉列。世界各地的数百万男子，每天早上都要用老头牌刮胡刀片。
安全刀片并不是吉列发明的。19世纪末，获得专利权的安全刮胡刀片不下数十种。在I860年或1870年之前，只有少数人——贵族，专业人士或商人要操心他们的须发，而这些人完全请得起理发师。后来，突然间，大量的男人、商人、店主、职员都想要打扮得体面些。但他们基本上都不会使用传统的刮胡刀，或是拿起这种危险工具就紧张。可是理发店又太贵，而且更耗费时间。许多发明家设计了“自己动手”式安全刮胡刀，但卖不出去。因为即使上一次理发店也才10美分，最便宜的安全刮胡刀却要卖5美元——那时一天能挣一美元的工资就相当不错了。
老头牌刮胡刀并不比其他刮胡刀好，甚至造价更高。但吉列不是把刮胡刀拿来“卖”，而是“半卖半送”。每把刀的零售价只定为55美分，批发价则为20美分——还不到成本的1/5。但他设计的刮胡刀却非用他的专利刀片不可。每个刀片造价还不到一美分，可他却卖5美分一个。由于每个刀片可使用六七次，这样每次刮胡子的费用少于一美分，还不到上理发店花销的1/10。
吉列所做的是依据顾客真正的花销——也就是刮胡子本身来定价，而不是按制造商的卖价定价，到最后，已经上钩的吉列的主顾们花的钱可能更多，而花5美元，然后再花一二美分去买其他厂商的刮胡刀和刀片反而会便宜些。其实，吉列的主顾们完全清楚这一点，他们往往相当地聪明。但吉列的定价对他们来说更合理，因为他们把钱花在了“刮胡子”上，而不是一件“东西上。而且用吉列的刮胡刀和刀片来刮胡子，要远比用传统的刮胡刀那种危险的工具舒服得多，同时比上理发店也便宜多了。”
复印机的专利权之所以落到了位于纽约罗彻斯特的一家不知名的小公司——施乐公司手中，而不是当时的什么大型印刷机制造公司，原因之一就在于，这些大型公司从不认为复印机能卖得出去。根据它们的估算，这样一台机器要卖4000美元，而在复写纸根本不值钱的时候，不会有人花这么大价钱去问津复印机。而且，花4000美元买一台机器意味着将要拨款请示报告和投资回收率的计算表一直送到董事会去批。这是无法想象的，因为所有这些工作只是为了买台帮助秘书工作的小玩意儿。施乐公司虽然在技术上下了很大功夫，去设计现在的这类复印机，但它最大的贡献还是在价格策略上。它不是买机器，而是卖机器的产品复印件。每张只花5—10美分，自然不需什么拨款申请。这种“小钱”秘书自行可定，不必上报。因此，将施乐复印机的价格着眼点放在每张只有5美分的复印件上，是一个真正的创新。
大多数的供应者，包括公共服务部门，从来没把定价当成一种策略。然而，恰当的定价却可以使顾客为他们自己需要的东西——如刮一次胡子，一份文件的复印件——而不是供应者们制造出来的东西付款。当然，到头来顾客所支付的款额一文也不会少，可支付方式是按顾客的要求和实际需要而定的，价格是根据顾客实际要买的内容而定的。也就是说，根据顾客实际需要的“价值”，而不是制造者所花的“成本”来决定价格。
三、顾客的实际需要
世界驰名的美国通用电气公司（GE）之所以在大型蒸汽涡轮机方面居于领先地位，是因为它早在第一次世界大战前，就能为顾客的实际需要着想。蒸汽涡轮机和在电力时代被它所取代了的活塞驱动涡轮机的不同点，是比较复杂，在设计上需要较高的水平，制造和安装的技术要求也比较高。这是独立的电力公司绝对无法做到的。电力公司只有在每隔5—10年兴建新的发电站时，才会购买一台蒸汽涡轮主机，但是在机器运行期间，技术咨询却必须时时要有。因此，制造商必须建立和维持一个庞大的顾问组织。
不过，正如通用电气公司很快就发现的那样，客户负担不起顾问费用。根据美国法律，各州的公用事业委员会要负担这笔费用。可是委员会的意见是，各公司应当，而且也能够自行承担这项工作。但通用电气公司也发现，不能将客户需要的顾问费加在蒸汽涡轮机上，况且，公用事业委员会也不会同意这样做。然而，尽管蒸汽涡轮机的使用寿命相当大，整套的叶片却需每隔5—7年更换一次，而这些叶片必须从原蒸汽涡轮机制造厂商那里购买。于是，通用电气公司建立了世界上最前列的发电站顾问工程组织，但不称其为“顾问工程”，而叫做“设备出售”，从而就可以不收费。这样，通用电气公司的蒸汽涡轮机一点也不比对手卖得贵，可它把顾问费及额外的利润都加在了需更换的叶片上。还不到10年，所有的蒸汽涡轮机制造厂商都相继效仿了这一作法，但此时通用电气公司已取得世界市场的领先地位。
更早一些时候，在19世纪40年代，一项关于适应顾客实际需要的产品和过程的设计，导致分期付款这种方法的发明。赛勒斯·麦考密克是许多美国收割机制造商之一，对收割机的需求是显而易见的。可他和其他类似的机器的发明者一样，发现自己的产品卖不出去，因为农民的购买力太低。尽管每个人都明白，只消两三季的时间，机器的投资就可挣回来，可没有一家银行肯借钱给农民买机器。麦考密克采用了分期付款的形式，允许农民保证在3年以内以农业收入的积蓄来付款。这样，农民就有能力买得起机器了。
制造商们习惯于谈论“不理性的顾客”经济学家，心理学家和道德学家亦如此。但实际上没有“不理性的顾客”正如古谚所说：“只有懒惰的制造商”顾客们都应被看成是理性的，他们的实际需要通常是有别于制造者的。公用事业委员会的规定和条例看起来可能没什么道理，而且完全是专横武断的。但对电力公司来说，现实就是如此，要在其约束下运行。美国的农民的信用风险可能比1840年时银行想象的要好，但实际却是，当时的美国银行不肯把钱借给农民买机器。创新的策略在于要承认实际需要与产品本身是有关的，可事实上，从顾客的角度来看，又是无关的，顾客不论买什么，都必须符合他们的实际需要，否则对他们就毫无用处。
四向顾客提供价值
之所以强调提供“价值”是为了与提供制造者生产的“产品”相区分。同把顾客的实际需求作为产品的一部分，相比，它又前进了一步。
美国中西部的一家中型公司，提供了巨型挖土，拖运工程机械所需的各种润滑油的一半以上。这家公司的竞争对手是那些可以动员所有润滑油专家的大石油公司。该公司根本不靠卖润滑油来竞争，实际上，它是卖“保险”因为对那些承包商来说，有“价值”的并不是润滑油，而是各种机器的正常运转。承包商一小时因机器某一部分停转而造成的损失，远远高于他一年花费在润滑油上的开销。在所有这些承包活动中，如果承包商拖期完工，罚款是相当重的。因此，他们必须认真估计完工期限，并与时间竞赛。这家中西部的润滑油制造商提供给承包商一份他们的设备需要怎样维修的分析报告，然后再送上一份维修计划和每年所需的价钱，并保证这些接受维修的承包商的设备每年因润滑油问题而停工的时间可以限制在一定的时间范围内。不用说，这些维修计划要求使用的自然是这家公司生产的润滑油。但是承包商关心的不是这点，他们要买的是不出故障的操作运转，这对他们来说是最有价值的。
最后一个例子，可以称为“由产品转为系统”。赫尔曼·米勒是美国密执安的一家家具制造公司，因生产现代风格的埃姆斯座椅而为人所知。而当其他厂商都开始生产由设计师设计的座椅时，米勒便转向生产和销售全套办公室和医院工作站的家具，取得了相当的成功。最后，当“未来办公室”兴起时，米勒成立了一个设施管理研究所。它不去销售家具和设施，而是在办公室布置和所需设施方面，就如何以低廉的费用安排最佳工作流程，提高效率，以及使雇员工作情绪饱满，向各家公司提供咨询。米勒所做的是为顾客定“价值”。它告诉顾客，“你可能为家具花了钱，但你却买回来了工作、效率和饱满的情绪，所以，这笔钱花得正是地方。”
上述这些例子或许被认为是显而易见的。确实，无论是谁，只要有一点灵性，就可以找出这类例子，想出同样的策略。但是正如系统经济学之父大卫·李嘉图所说的：“利润并不是由不同的‘聪明’创造的，反而是来自不同的‘愚昧’。”这些策略之所以成功，并不是由于它们有聪明过人之处，而是因为大多数供应者——不论是提供产品的还是服务的；也无论是企业还是公共服务机构——不喜欢思考的缘故。它们之所以有效，正是因为“显而易见”那么，为什么懂得这个道理的人这样少呢？上述的例子已经表明，不管你是谁，只要经常提出“顾客到底想买什么”这类问题，就能赢得这场比赛。其实，这不算比赛，因为其他人没有起跑。如何解释这种现象呢？
其中，一个原因是经济学家和他们对“价值”的概念。每一本经济学著作都指出，顾客要买的并不是“产品”本身，而是产品的效用。可是，所有的这些书又只考虑到产品的“价格”并把“价格”定义为顾客为拥有某件东西或服务所付出的代价，其他问题都弃之不谈。而这件产品到底为顾客做了些什么，根本就不再提了。不幸的是，供应商们——不论是提供产品还是服务的——都倾向于接受经济学家们的这种观点。关于“A产品花费了元的成本”的说法是有意义的。同样，“我们的这项产品必须卖y元，这样才能冲抵其生产成本，并有足够的剩余用于资本投资，借此赚取一定的利润”这样的说法也是有意义的。但如果断然下结论，说：“所以顾客必须花y元来买A产品”就不尽合理了。应当换个更合理的说法：“顾客为买每件产品所支付的价款，应让公司获得y元的收入。但顾客最终如何付款，则要看什么样的付款形式对他们来说最合情合理、产品的效用是否对路、是否符合他们的实际需要以及顾客眼中的价值而定。”
价格本身不是“定价”，也不是“价值”。正是这种认识，使吉列独霸刮胡刀市场50年之久，使小小的施乐公司10年间变成了资产亿万的大公司，也使美国通用电气公司执蒸汽涡轮机制造业的牛耳。尽管具体情况各不相同，但是这些公司都获得了异乎寻常的高额利润。而这些利润的获得，是它们满足了顾客，提供给他们真正想买的东西的报酬，或者可以说，他们使顾客的钱花得“值”也许大多数读者会有不同意见，认为“这不过是最起码的市场营销常识”。他们是对的，这的确是一些基本的销售常识。市场营销无非是首先了解顾客的需用，他们要买什么，实际需要和价值是什么等等。但是，为什么鼓吹、教授以及阐释市场营销这么多年，而刻意遵循的供应者寥寥无几呢？我也无法解释。事实一直如此，任何人，只要愿意以市场营销为策略基础，就有希望迅速和几乎不冒风险地取得一个产业或市场的领导权。
创新策略同有目的的创新和创新管理一样重要。这三者结合为一体就构成了企业对竞争的超越。
可行的策略在理论上是清楚的，但为数不多。若将创业策略具体化，则又要比有目的的创新和创业管理要难得多。我们知道在哪些情况下可找到创新的机会和如何对它们进行分析。使现有企业或公共服务机构具有创新精神也存在着正反两方面的经验和政策，在新的事业中同样会有正确的和错误的活动。但具体到某一项创新上的创新政策则是一种高风险的决策。有些策略在某种特定的情况下较合适。例如，我称之为创业柔道的策略，就可选来攻击那些久居领先地位，骄傲而自以为持有优势的大厂商。对某些特定的创业策略，我们能够讲出其突出的优点和局限。
最重要的是，一项创新策略越能够以用户的需要、价值和实际要求为着眼点，成功的机会就越多。创新是对市场和社会的一种变革。它为使用者创造出更大的收益，为社会增加了创造财富的能力。具有更高的价值或能更大地满足需要。检验一项创新的标准永远是它对使用者的用途。因此，创新精神必须永远以市场为中心，以市场为导向，而不是竞争。
不过，创新策略仍属于创新精神的决策范畴，是有风险性的，它虽不是一种准确的科学，但也不是什么预感和赌博，更确切地说，它是一种判断。