30年代初期，M公司为纽约哥伦比亚大学的天文学家制造了一台高速计算机。几年后，它又在哈佛按照计算器原理设计了计算机，供天文学用。到第二次世界大战结束时，M制造了第一台真正具有记忆和编程功能的计算机。但是历史学家很少把IBM公司作为计算机的创新者，原因是当IBM完成了它先进的1945年型计算机时——这是第一次在纽约城里向外行公众展出并引起极大兴趣的计算机——IBM突然放弃了自己的设计，而改用对手的设计——在宾州大学设计出的ENIAL。ENIAL的设计更适于企业应用，例如工资帐目等，但它的设计者却不知道这点，于是M重新设计并大量生产了ENIAL，使之能够应用于最常用的一些数字统计。当1953年M推出重新设计的ENIAL时，它立即成为商业，多用途机及计算机主标的标准。
这就是“创造性模仿”的策略。它要在别人“几乎”马上做出“发明”时，才开始进入角色。这样，在很短的时间里，便可以在别人的基础上，拿出真正使消费者满意并愿解囊的新发明，而且能以此迅速占领市场并成为该类产品的标准。
IBM在个人计算机上同样采用了创造性模仿的策略。这个构思本来是苹果公司的，M公司的每个人都曾认为小而不联网的计算机是一种错误，既不经济，又不合理。但是，它却成功了。M公司便立即采取措施，着手研制一种能够成为个人计算机标准，并占领或至少是领先于这个领域的机型。结果出现了IBM个人计算机（PC）。两年内，它便取代了苹果机在个人计算机方面的领先地位，而成为最畅销的名牌和标准机。
P&G公司在争夺清洁剂，肥皂，盥洗用品和加工食品的市场上所采用的方法亦大同小异。
当半导体材料问世之后，钟表业的人们都知道使用这些材料将会比任何传统方式使钟表走时更准确，可靠而且便宜。瑞士钟表商立即推出了石英数字手表。但是，由于他们在传统制表业中已作了相当大的投资，由此便决定放慢石英数字表的普及速度，以使其在较长时间内仍是一种昂贵的奢侈品。
与此同时，一直是日本市场上传统制表商的服部公司却看准了机会，以创造性的模仿开发出石英数字表的标准产品，等到瑞士公司大梦初醒，已为时过晚，精工表已成为世界手表市场的宠儿，并把瑞士表挤得几乎无容身之地了。
和“全力以赴”的策略一样，创造性模仿策略的目的如果一时不是占领市场和某项产业，也至少是要取得市场和产业的领导权。不同的是，它的风险性较小。因为，一般在创造性的模仿者准备采取行动时，新的市场已形成，新的风险投资已被接受。而且市场需求量也往往比原发明者所能提供的为高，市场分割已经明显，或者至少可以分析出来。这样，通过市场分析，可以知道顾客购买的内容、方式以及接受的价格等。原创新者当初曾面临的一些吃不准的问题几乎都不存在了，至少是已经研究和分析过了。人们无需再去解释什么是个人计算机或石英表及其功能。
当然，原创新者也可能一举成功，从而堵死了其他创造性模仿的可能。诸如霍夫曼—拉罗什在维生素上，杜邦在尼龙上，王安在文字处理机上的成功便是如此。但从搞创造性模仿的人的数目和他们的成功率来看，原发明人一次成功并占领市场的例子并不占多数。
创造性模仿的另一成功范例是退热静——非阿斯匹林的阿斯匹林。它比我们所知的例子更能说明这项策略所包含的内容，要求和实施的办法。
己酰胺基苯酚（在美国被称为退热静，并以此为商标出售）多年来一直被用作止痛药，但直到不久前，还需凭处方才能在市场上买到。也是在不久前，阿斯匹林，这个老牌止痛药还一直被认为是最安全的，而且独占了止痛药市场。退热静比阿斯匹林温和，同样具有止痛效果，却没有抗炎和凝血的作用。正因为它没有这类副作用，因此不会造成阿斯匹林可能引起的胃肠反应和胃出血等现象，特别是在需要大剂量和长期服用以治疗关节炎等一类疾病时。
当己酰胺基苯酚可以不凭处方在市场上自由出售时，它的首创者便标榜这种药物可以给患者解除阿斯匹林所带来的副作用。结果，获得了空前成功，甚至大大超过它的制造商的预期。但也正是这项成功，启发了创造性模仿者，给他们以机会。约翰逊公司意识到，存在着一个替代阿斯匹林的止痛药市场——除了很少一部分市场仍需要具有抗炎及凝血效果的阿斯匹林除外。因此，退热静一推出，便被宣传为最安全、最通用的止痛药，仅用了一两年时间就占据了市场。
上述例子说明，创造性模仿者不是去利用原发明人的失败，而是他们的成功。苹果计算机是成功的，己酰胺基苯酚也是如此。但是，原发明人却忽视了自己成功的原因。苹果计算机的制造人注意力集中在产品上，却忽视了用户，因而过多地开发了硬件，却遗忘了用户们需要的程序和软件。就己酰胺基苯酚来说，原发明人也是没有理解他们的成功意味着什么。
创造性模仿者专门研究别人的成功。从一般意义上理解，创造性模仿谈不上“创新”，他们并未创造出新的产品或服务，而不过是完善和固定了原有的东西。就某些产品的最初形式来说，可能是缺少什么东西，可能是产品的某种附加特点，或是某种能适应不同需求的产品或服务的市场分割。而创造性模仿恰恰弥补了这些不足。
创造性模仿者从顾客的角度来衡量某种产品或服务。IBM的个人计算机从技术特征看与苹果机无明显差异。苹果机仅在专门商店里以传统方式销售，而M却打破自己的传统方式，建立各式各样的销售渠道，包括专门商店以及一些主要的零售商，如西尔斯—罗巴克等和它自己的零售网。这样更便于顾客购买和使用产品。可以说，不是硬件，而是在这些经营方式上的“发明”帮助M占领了微机市场。
总之，创造性模仿者着眼于市场而非产品；着眼于顾客而非制造商。它是以市场为中心点并由市场驱动的。
这些例子说明了创造性模仿策略所必备的条件。它需要一个正在迅速发展的市场。创造性模仿者并不是以掠夺原发明人的市场而赢得成功的，他们是以充分满足原发明人开拓出来而又未能满足的市场而致胜的。也就是说，创造性模仿者是进一步满足已存在的需求，而不是去重新创造一种新的需求。
“创造性模仿”也有风险，而且相当不小。首先是由于创造性模仿者为减少风险而兵分两路，再就是错误地估计了形势，模仿了在当时市场上出现的，但不具有成功前景的事物。
“创造性模仿”最适合于高技术领域，理由很简单，因为高技术的创新者往往忽视以市场为中心这一点，而偏重技术和产品本身。因此，他们经常无法正确认识自己的成功，因而没有更好的开发并满足由于自身的发明创造而出现的市场需求。
由于创造性模仿以占领市场为主要目标，因此它最适用于一些主要产品，加工过程，或服务；如个人计算机，世界手表市场，或者像“止痛药”这种大范围的市场。但同“全力以赴”的策略比，它所要求的市场较小，风险较低。当创造性模仿者开始行动时，市场范围往往已经清楚，需求也已提出。尽管这项策略风险低，但它的执行者要具备其他条件，如转向快，灵活性大，愿意接受市场裁决，当然也要不惜付出艰苦的劳动和努力。
二创业的柔道
1947年，贝尔实验室发明了晶体管。人们立刻意识到这个东西会取代电子管，特别是在消费性电子产品，如收音机和刚上市场的电视机上，每个人都知道这一点，却没有人采取行动。一些大制造商——几乎全是美国人——开始研究晶体管，并计划在1970年左右用晶体管取代电子管。在此之前，他们宣称，完全使用晶体管的条件还不具备。当时，除了日本，没有人知道“索尼”这个公司。而且它也不是生产消费性电子产品。但当索尼的总裁盛田昭夫从报纸上看到有关晶体管的消息后，他立即前往美国，以便宜得近似荒谬的价格：25000美元向贝尔实验室买下了晶体管的生产许可证。两年之后，索尼推出了第一台便携式晶体管收音机，其重量不到市场一般电子管收音机的1/5，而价格却便宜了2/3。3年后，索尼便占据了美国低价收音机市场，5年后，它已占领了全世界的收音机市场。
当然，这是一个错过了意想不到的成功的例子。美国厂商拒绝了晶体管，是因为那不是他们自己——如RCA或通用电气等大公司——发明的，这是典型的骄傲自大的例子。美国人以当时制造的了不起的超外差式收音机为荣，而使用硅片在他们眼里不是有损尊荣，也是不屑一顾的低级工作。
不仅是索尼公司成功，日本人一而再，再而三地使用这一策略，并且屡屡成功，美国人总是事后大吃一惊，对此我们作何解释呢？他们在电视上是如此，在数字手表和袖珍计算器上也是如此，在复印机上，他们也夺走了原发明者——施乐公司的大部分市场。换言之，日本人不断地以“创业的柔道”术成功地击败了美国对手。
在美国也有这类例子。MCI和斯普林特利用贝尔系统自身的定价政策，抢走了贝尔系统中一大部分长途电话生意，罗姆公司则利用贝尔系统的政策夺走了一大半专用小型电话交换机市场。花旗银行通过在德国创办消费性银行——家庭银行，只用几年时间即垄断了德国消费者的金融业务。
德国银行知道普通消费者已拥有购买力，是理想的客户。他们有意向这些人提供消费者银行服务。但实际上却不真想要这些客户。他们觉得，和企业家顾客，有钱的投资人比起来，这些消费者档次太低。如果这些人不过是想开个银行户头的话，他们可以去找邮政储蓄银行。尽管广告吹得天花乱坠，但消费者一接触就完全清楚了，他们在那里得不到应有的服务和帮助。
花旗银行开办德国家庭银行，就是看准了这个机会。它事事迎合消费者的口味，提供消费者需要的服务，并努力使消费者感觉到和银行打交道是件容易事。尽管德国银行势力强大，他们的分行办事处遍布全国各地，但不出5年，在消费者银行业务上，他们还是惨败在花旗银行手下。
上述这些公司——日本公司，MCI、罗姆和花旗银行等都采用了“创业的柔道”。在创业策略中，特别是以获得市场领导权和统治地位为目标的策略中，创业的柔道无疑是风险最低，而成功率最高的策略。
所有的警察都清楚，惯犯们经常以同样的手法犯罪——不论是开保险柜还是潜入建筑物抢劫。他总会留下一个“记号”，这个“记号”和指纹一样独特而明显。他也不改变这个“记号”，即使他因此而屡次被擒。
但并非只有罪犯的习惯是根深蒂固的，即使它一再导致了领导地位和市场的丧失。美国的制造商就因固守陈规，而使日本人一再侵占他们的市场。
即使罪犯被当场抓获，他也往往不愿承认是被惯用的手法出卖了。相反的，他要寻找各种借口，继续保持曾导致自己被擒的习惯。同样，被自己的习惯出卖了的企业也不肯承认事实，反而寻找借口。例如，美国的电子制造商硬要把日本的成功归功于日本廉价的劳动力。但事实上，愿意面对现实的美国公司，如做电视机生意的RCA和马格内沃科斯，尽管支付的也是美国工资和工会福利，却能在美国市场上推出在价格和质量上与日本竞争的产品。德国银行异口同声地将花旗的德国家庭银行的成功归功为敢于冒众人不敢冒的险。但事实上，花旗家庭银行的消费者贷款呆账低于一般德国银行，而它的贷款的条件也和其他德国银行一样严格。德国银行当然清楚这些，但他们仍然不愿意承认自己失败和家庭银行成功的原因。这个例子很典型，它说明了为什么同策略——创业的柔道——可以成功地重复使用。
由于社会上较为普遍地存在着一些偏见，特别是以下五种陋习，这样便使某些后起之秀有了可趁之机，以创业的柔道，来对抗已有稳固基础的公司，进而取得某个产业中的领导地位。
（一）妄自尊大
只要不是自己搞出来的创新，一些厂商就视其为一钱不值，“谁知哪儿蹦出来的玩意儿”，一概加以摒斥。美国电子制造商对晶体管的态度便是一例。
（二）对市场采取“榨油”的政策，即只注重从市场获取暴利
施乐公司就是因为奉行这一政策，结果给日本模仿者在复印
机上钻了空子。它把注意力集中到那些购买量大或购买价格高，功能强的机器的客户身上。它虽然没有拒绝过其他客户，但也从来没有去迎合他们的需求。特别是，它不认为应当为这些人提供服务。结果，恰恰是由于小客户对施乐的服务——或者说是“缺乏服务”这一点不满，而给日本人以可乘之机。
“榨油”是违反基本的管理和经济法则的做法。它经常受到失去市场的惩罚。
施乐满足于已有的成绩，它的过去是非凡的，但没有任何企业是靠过去的功绩来赚钱的。“榨油”就是企图“吃老本”的做法。企业一旦有了这种习惯，就很容易陷入不能自拔的地步而屡遭创业柔道的袭击。
（三）对“质量”的崇拜
“质量”并不是由供应商“放进”某种产品或服务里的，而是由顾客希望得到并愿支付货币这个标准来衡量的。有代表性的制造商们的观点是，一种产品“质量”不行，主要是因为制造复杂而且成本过高。这种认识是不恰当的。只要是有用，顾客便愿意出钱，并由此定下产品的价值，这就是“质量”的含义。
50年代，美国的电子制造商们相信他们完美的真空管的“高质量”，因为他们花了30年的时间来使收音机变得更复杂，更大，甚至价格也更昂贵。他们认为，这样产品的“质量”好，因为他们要求具有相当的技术才能造出，而晶体管则不然，用一些半熟练的工人在生产线上操作，便可装配。但从顾客的观点看来，晶体管却具有最佳的“质量”。它重量轻，去海边旅游也可随身携带，很少出毛病，又不用换管子。此外，它的售价也便宜。很快，它的销售量和得到的信任度就远远超过了所谓最高级的16管超外差式收音机。这类收音机的真空管往往在正要用的节骨眼上烧掉了。
（四）对“高价”出售的幻想