客观性；
考核动态性。
职业经理人应选择合适的测试小组成员，安排好测试时间、地点、内容，公平地对应聘者进行测试。
操作要点
进行情景模拟测试的程序主要包括：
建立测评机构
设计测评体系和流程
预试
实施测试
评价选拔
（第十七节）编制无领导小组讨论测试题目
无领导小组讨论，就是指一组应聘者开会讨论一个在实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持，在讨论中观察每一个应聘者的表现，以便了解应聘者心理素质和潜在能力的一种测评方法。无领导小组对管理者集体领导技能的考察及评价非常有效，尤其适用于测评如分析问题、解决问题及决策能力等管理者必备的素质。职业经理人可以设计以下几种题目类型来达到测试目的。
1.意见求同型
意见求同，就是应聘者可能对问题有不同意见，但要求他们在规定的时间内达成一致的意见。这种题目常见的出题思路是对一个问题有若干种备选项目，让应聘者对备选项目的重要性进行排序，或者选出符合某种条件的选项。
2.团队实操型
团队实操型问题，是给应聘者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出一个或一些由测试者指定的物体来。主要考察应聘者的主动性、合作能力以及在一些实际操作任务中的实际表现。职业经理人可以提供一些物品或文字材料，让应聘者共同设计一个作品或一个方案。
3.资源争夺型
所谓资源争夺，就是题目情境提供给应聘者的是一些有限的资源，这些资源可以是钱、空间、物品、人、机会等，每个小组成员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群体的利益。他们每个人都设法使自己获得更多的资源，但同时如果资源没有合理分配，每个应聘者都会被扣分。例如，5名应聘者是一个企业的5个部门的主管，都在为部门员工争取年终优秀员工奖，职业经理人要求他们在40分钟内达成一个统一的意见，否则任何部门都不能得到这笔奖金。
4.两难型
两难型问题是指让应聘者在两种互有利弊的选择项中选择其中的一种，并说出选择的理由。在编制这种问题时，一定要注意使两难的选项具有对等性，即使应聘者选择两种选项的几率大致相等，也不要使应聘者都轻易地倾向于选其中的某一个选项。
若想达到理想的效果，讨论的题目应符合以下要求：
题目内容广泛、深刻；
题目内容不会引发被测者的防御心理；
题目内容应该是被测者所了解的并感兴趣的。
无领导小组测试可以反映应聘者在团队协作中的行为方式，判断其在实际工作中的实际表现。
操作要点
无领导小组讨论的题型主要有：
意见求同型
团队实操型
资源分配型
两难型
模拟情境
一天下午，您乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向南部的一个城市。就在飞到某地区的一个没有人烟的上空时，飞机遇到大风雪不幸跌到山里。此时正是1月，气温为－18℃。飞机上乘坐了12人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员死亡，其他人则没有受到严重伤害。
您并不知道飞机的正确位置，只是在失事之前，您注意到飞机上的高度显示：飞机是在2500米左右。失事地点正好在雪线下面不远，地面崎岖不平。乘客们穿着秋装，每个人都只有一件外套。现假设在飞机失事前，您需要从机舱中抢救出以下15种物品：
该地区的航空地图五副太阳镜
四条羊毛毯三个打火机
大型手电筒一个军用水壶
一支手枪及10发子弹急救箱
两小瓶白酒十小包巧克力
一只雪橇一张塑料防水布
两把小刀一只大蜡烛
一面化妆镜子
您要根据这15件东西对您求生的重要性对它们进行排序并说明理由。
首先给大家15分钟的时间各自独立对这些东西的重要性进行排序，在这一阶段不能互相讨论；接下去用一个小时的时间进行讨论，排列这些东西的重要性；最后拿出小组一致的结果来，由一个人向考官进行汇报，并陈述理由，其他人可以进行补充。
如果到了规定的时间，大家还是不能得到一个统一的意见的话，那么，在每个人的成绩上都要减去一定的分数。
（第十八节）利用角色扮演法测试应聘者
角色扮演法，是指要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察应聘者的各种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。
在测试中，测试者的着眼点应放在以下方面。
1.判断应聘者对角色的把握
应聘者是否能迅速地判断形势并进入角色情景，并按照角色规范的要求去采取相应的行动，其行动是否合理、有效。
2.判断应聘者在角色扮演中的表现
包括被评价者在角色扮演中所表现出来的行为风格、人际倾向、口头表达能力、思维敏捷性、对突发事件的应变能力等，通过这些表现，在很大程度上能够判断应聘者对真实岗位的适应性。
3.判断应聘者对情景的把握
在角色扮演中的衣着、仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情景要求，是否真正融入角色之中，是否真正从角色的出发点考虑和解决问题。
角色扮演一般模拟答辩会、记者招待会、员工代表会、专题座谈会、个别谈话等多种形式，由应聘者扮演指定的“领导者”，由测试者扮演“记者”、“上级领导”、“员工群众”、“有思想情绪的下属”等多种角色，双方进行逼真的压迫式口试。
总之，角色扮演测试可以很好地判断应聘者是否具备胜任目标职位的资格。
操作要点
利用角色扮演测试应聘者，应该：
判断应聘者对角色的把握
判断应聘者在角色扮演中的表现
判断应聘者对情景的把握
角色扮演情景
要求：在模拟的区长办公室里，被测试者轮流扮演区长，3名测试员分别扮演本单位员工、所在区一饭店经理、区所属小学校长，分别采取面谈、来访、打电话等对话方式对被测试者进行测试。时间为半小时。
具体内容：
1.下属基本单位一名员工代表向区长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。
2.饭店经理来访，提出该店是实验饭店，由于营业收入首先要归还贷款，要求税务局减免营业税，但很长时间没有处理，特向区长请示。
3.小学校长来电话反映该校校舍破旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。
（第十九节）员工背景调查
全面审查应聘人的所有资料，有助于挑选出合格的候选人。背景调查已成为众多企业的惯例。进行员工背景调查的，应掌握以下几点。
背景调查是对候选人的工作相关背景信息进行查证，以确定其任职资格。职业经理人通过背景调查既可以发现候选人过去的不良记录，又可考察其诚实性。
1.确定背景调查的主要内容
（1）学历水平。在应聘中最常见的一种做假方式就是伪造学历证书。因为在很多招聘的职位中都会对学历提出要求，所以有些没有达到学历要求的应聘者就有可能对此进行伪装。因此在招聘中有必要对一个人的教育背景进行调查。目前，大学的毕业证书已经进入计算机系统管理，可以在互联网中进行查询，这为职业经理人进行有关的背景调查提供了便利条件。
（2）工作经历。背景调查的另一个重要方面就是对过去的工作经历进行调查。过去工作经历调查侧重了解的是受聘时间、职位和职责、离职原因、薪酬等问题。了解过去工作经历最好的方式就是向过去曾经工作过的企业了解，此外还可以向过去的同事、客户了解情况。
（3）过往记录。主要是调查应聘者过去是否有违法犯罪或者违纪等不良行为。尽管一个人过去犯过错误会改过自新，但仍要注意这些信息。
此外，背景调查还包括信用状况、经历方面等。
2.合理合法地进行背景调查
为保证背景调查合理合法，要注意以下内容：
（1）确保所核实的资料与所招聘的工作有关，而且没有触犯有关歧视的法律。
（2）搜集背景材料时，所联系的人越多，想要隐瞒重要情况的应聘者就越不可能得逞。许多招聘领域的专家建议针对每个员工要索取3~5份背景资料。
（3）如果一个应聘者还没有离开原有的工作单位，那么在进行背景调查时应该注意技巧，不要给原企业留下该应聘者将要跳槽的印象，否则对该应聘者不利。
（4）如果真的收到了一份回复的背景资料，一定要继续向他了解该组织内部的更多情况，并向与之交谈的每个人索取资料，这样会增加获得更多有用信息的机会。通过关系获取的背景资料有一定的全面性和准确性。
（5）尽量让将来可能成为该应聘人员直接汇报对象的主管人员来处理资料审查过程。这样做最重要的原因就是，被要求对其前任员工进行评论的人更可能对他的同级介绍真实情况，而不是对普通经手人诉说。
（6）必要的时候，可以委托专业的调查机构进行调查，因为他们会有更加广泛的渠道与证明人联系，并且在询问的技巧方面更加专业。
背景调查所需要的大部分信息都是公开的记录，可以提供给任何人。但是，明智的做法是聘请一位专家，他可以迅速、全面、内行而又合法地做这些调查工作。企业可以借助于专门的商业调查公司完成这项工作。
背景调查是在员工聘用前对候选人进行的考察，以避免聘用不合适的人员而给企业造成损失，但职业经理人在进行调查时一定要注意方式方法。
操作要点
背景调查的内容包括：
学历水平
工作经历
过往记录
进行背景调查要注意以下问题：
只核实与工作相关的材料
多收集材料
不损害在职应聘者
专人审查
委托专业调查机构
某公司设计的背景调查表
公司地址电话
联系人电话职务或头衔
1.我想证实一下（先生、女士、小姐）提供的信息，他正在申请到我公司工作，他（她）在您公司工作的日期从19年到20年。
2.他的工作性质是什么？
3.他说离开公司时年（月）薪，这是否真实？是否
4.他工作努力程度如何？
5.他与别人相处得怎样？
6．他的上司如何评价他？
他的下属如何评价他？
7.他的出勤记录怎样？严守时间情况如何？
8.他离职的原因是什么？
9.您会重新雇用他吗？是否（若不）为什么？
10.他有影响工作的家庭、财务或私人麻烦吗？是否
11.他是否有影响工作的不良癖好？是否
12.他的优点是什么？
13.他的缺点是什么？
评语：