“冷酷打击，坚决消灭”，这几乎是中国企业对待同行竞争对手的共同手法。在兴盛期，三株这样待人，在衰落期，人家也这样待三株，似乎一切都很合理。然而，这种“对手观”正是中国企业不能健康成长的最严重阻力。因此，学会尊重对手，是中国企业家亟待补上的一课。
人毕竟与狼在本质上有所区别，在狼的思想意识里，大概能吃到可口的食物就算它们的最高追求了。人却不仅仅局限于此，正如那句话所说：“人吃饭是为了活着，但人活着绝不仅仅是为了吃饭。”除了满足食欲，人类还有更高的追求，如纯真的友情、甜蜜的爱情、诚挚的亲情等。这就要求我们在平日里要搞好人际交往，积极与人合作。当然与人进行竞争也是避免不了的，但在竞争过程中要严格遵守竞争规则，不搞“畸形竞争”。其实，就算没有规则约束，从人的本性出发，我们也应讲一点“人情味”，而不是把对手赶尽杀绝，不给其留下任何生存空间。相反，从某个角度来讲，我们取得了长足的进步或胜利，还应从某种程度上感谢竞争对手，因为是他们使我们变得更有斗志，更加强大。
要避免“畸形竞争”，必须善于发现你与竞争对手之间的共同利益，以避免任何一方向对方发动惨无人道的攻击。善于发现共同利益，双方就有可能实现双赢，从而化干戈为玉帛，化竞争为合作。
近年来，发达国家悄然兴起了一种被称为“商业生态系统”的管理方式，简单地说，就是在经济活动中不会像以前一样，片面地对待一个企业，孤立地经营一种产品。通常人们总是认为“商场如战场”，市场竞争就像战争一样，总是想置对手于死地而后快。然而现在，我们应当换一种方式来思考问题。要知道，竞争对手之间往往存在着利益的关联，如果一方被迫撤出市场，那么另一方也会像失去天敌的鹿群一般，最终会因自身生存能力的退化而消亡。
也就是说，在决定竞争前，首先要明白哪方面可以竞争，哪方面能够合作。因此，竞争者之间的胜败之分，应该是在共赢基础上的胜败。不久前，柯达公司初次涉足快速成像照相机生产时，曾有人预言另一家照相机公司宝丽来的股票价格将因此而下跌。然而事实上，由于柯达公司必须进行大规模广告促销以加入竞争行列时，宝丽来的销售反而有所增加。
法国标致汽车公司曾经以一法郎的象征性价格出售了它在广州标志公司拥有的20%的股权，从而悄悄地离开了自己经营了13年的合资公司。就在此事发生半个月后，法标又同印度的合作伙伴分手。人们在重新审视法标的经营战略时发现，无论在中国还是印度，法标都非常重视合资过程的短期利益，处心积虑地延缓产地化进程，最大限量地销售散件，使整车生产成本无法降低。既没有创新精神来发展车型，又不想扩大规模，因此丢失了许多大好机会。而广标也由最高11%的市场占有率降至0.36%。
与此形成鲜明对比的是，江苏亚星客车集团公司与德国奔驰汽车公司共同投资组建的亚星—奔驰有限公司，因为达成了长期互利、共同发展的原则，在合作中取得了“双赢”的结局：就在全国客车市场持续低速发展的情况下，1997年实现销售收入8.4亿元，市场占有率达25%。
应该说，企业只有通过市场竞争生存下来，才能得到更好的发展，而只有不断的发展，才能更好的生存下去。然而，在竞争时一定不要像狼那样无情——不给对方留下任何生存空间。因为这个世界上没有绝对的敌人，今天的竞争对手很可能在明天就会成为合作伙伴。因此，各个企业一定要走出“畸形竞争”的误区，使用正当合法的手段与对手进行竞争，并在适当的时候向对手表示友好。
只知求全责备，不懂求同存异
一直以来，狼因为拥有不同于狗的那种摇尾乞怜的个性而被许多人尊崇为“自由主义者”，它们阴森恐怖的嚎叫，也被当成是“自由之歌”。狼拥有桀骜不驯的个性，即使不慎被捉关在笼子里，也绝不会为了嗟来之食而向人摇头晃尾。可是，谁也不能否认，在残酷的自然环境中，狗生存了下来，而且成为了人类的伙伴；狼却走到了濒临灭绝的边缘，最后还得人类为它们树起一块“保护动物”的牌子。这一切，都是狼“自由放纵”的结果。没有了生存，狼还会“求全责备”吗？它们为什么不学习狗的“求同存异”，最终与人类友好相处呢？
狼与狗的生存现状告诉我们一个真理：只有生存才能发展。对于一个企业来说，生存是第一要义，所以企业在发展的过程中要学会合作，学会求同存异。不管是企业内部的员工之间，还是企业与社会、与竞争者之间，只有求同存异，才能友好合作，才能实现“共赢”。
一个企业就如同一个人，人从刚刚懂事起，就已经开始成为社会的人，而成为社会的人的一个明显的标志就是要与人相处。不管是我们的父母，还是我们的朋友、老师和同学，以及我们工作中的同事、生意上的伙伴，等等，这些人其实都是我们的合作者。而如何与合作者相处，这个看起来似乎很简单的问题，在实际生活和工作中，却并非如我们想像的那么简单，其中有许多人陷入了求全的误区。生活中，不是常有“你怎么能跟他合作创业，他这个人身上的毛病缺点太多了”、“他怎么能跟我们搞这个项目，瞧瞧他那副清高的样子”等等之类的挑剔话语吗？
但凡求全责备者，一旦发现或意识到合作者身上存在某些缺点和不足，那时候，即使对方身上的一些无关紧要的方面，他们也看不顺眼，从而拒绝同对方的很有价值的或者很有意义的合作。这种由于非本质的好恶而排斥同对方合作的做法，是一种生活上的失利，一种事业上的失败。
美国的乔布斯和沃兹通过“苹果-Ⅱ”创业的时候，风险投资家马克库拉曾对他们有过很大的帮助。其实，最初光顾乔布斯和沃兹两位年轻人的并不是马克库拉，而是乔布斯的老板介绍来的唐·瓦尔丁。
创业时的乔布斯只有25岁，从他年轻的脸上一点也找不到一个企业家应有的风范；而且，唐·瓦尔丁第一次见到乔布斯时，他正穿着牛仔裤，散着鞋带，留着披肩长发，蓄着年轻人少有的大胡子，不管怎样看都不像是一位企业家。唐·瓦尔丁当时就难以接受乔布斯的外表，最终没有敢问津这两位奇怪的年轻人的事业，而是给他们介绍了另一位风险投资家马克库拉先生。这位英特尔公司的前市场部经理，对微电脑十分精通，他先考察了乔布斯和沃兹的“苹果”样机。在为这两位年轻人的杰作大为震惊之后，马克库拉问起了关于“苹果”电脑的商业计划，但因为乔布和沃兹对商业买卖一窍不通，两人竟然面面相觑，说不出一句话来。但马克库拉并没有因此而失望，而是决定和这两位年轻人合作，并出任新公司的董事长。
乔布斯和沃兹最终取得了成功，马克库拉也因此名利双收。而唐·瓦尔丁，他被人们提起只是因为和一个伟大的公司、伟大的创业擦肩而过。他很可能是一个很好的人，但就是因为对合作者过于挑剔，过于求全责备，从而丧失了有可能是他一生中最重要的一次机会。
环顾全球内的跨国企业，它们之所以能够纵横世界，几乎无一例外都或多或少得益于与其他企业的合作。如果这些企业都像“独行狼”那样执拗，藐视他人，只靠自己，不与他人合作，那么它们绝对不会取得今天如此辉煌的成就。
1997年10月，当可口可乐公司董事长罗伯特·戈伊苏埃塔去世时，分布在世界各地的麦当劳快餐店全部下半旗致哀。1998年3月中旬，在风和日丽的美国佛罗里达州奥兰多，来自109个国家的1.8万名麦当劳员工欢聚一堂，召开他们两年一度的大会。可口可乐公司的新董事长道格·艾弗斯特亲临现场祝贺，并表示将给麦当劳这个最大的买主继续提供支持。这种两公司共同分忧、共享欢乐的场面引起了经济学家们的注意。
无独有偶。在分布于世界各地的迪斯尼乐园外面，时髦漂亮的麦当劳餐厅形影相随。又累又饿的孩子与大人们鱼贯而入，“巨无霸”、“麦香鱼”或“麦香鸡”等以及可口可乐就成了他们的美餐。这真是一个绝妙的组合。
英国权威的《经济学家》杂志认为，横扫世界市场的“三剑客”麦当劳、可口可乐和迪斯尼被一只“看不见的手”拉在了一起。这只手无所不在，触及联合使用商标协议、联合开拓市场、联合开发新项目等领域。
1997年，麦当劳公司和迪斯尼公司进行了长达十年的正式联盟。到现在为止，联盟已取得了初步的胜利。迪斯尼公司曾推出一部完全没有新意且制作粗糙的电影《会飞的橡胶》，然而，多亏麦当劳的大力推销，才使该儿童片的票房收入不菲。此后，麦当劳还进行了一项更大胆的行动：推销电影《善恶大决战》。
迪斯尼公司为这部电影投入了1亿美元。影片上演时，麦当劳在全世界的2.35万家连锁店同时为之售票，并推出一款令人耳目一新的“太空餐”。
相比之下，可口可乐与迪斯尼的联系可能是这个三角关系中最薄弱的一环，但它们仍然有许多密切的合作。一方面迪斯尼乐园的惟一供应商是可口可乐，另一方面，可口可乐帮助迪斯尼来开拓未来市场，两者之间合作得十分融洽。
三巨头联盟的主要特征是想合就合，想分就分，三者之间互不勉强，并且由各个国家的管理人员来控制联盟。
为什么不互相渗透，购买彼此的股份？麦当劳公司和迪斯尼公司都对此嗤之以鼻。与其在一个不懂的行业里浪费资本，还不如进行轻松自如的联盟。而经济学家认为，在消费行业，与某企业联盟经常比接管该企业节约成本。
如果彼此之间购买股份，则很难维持三者之间求同存异的现状。
想当初，奔驰公司与克莱斯勒公司合并后，就面临许多问题。奔驰公司的行业指导方向与克莱斯勒公司从美国沿袭而来的简练精干的生产体制不大相同。从更大的范围来看，美国和德国的企业结构并不一致，在德国，完全没有和美国的董事会相当的机构。