曾经名噪一时的沈阳飞龙集团也是因违背客观规律而盲目发展，最终陷入困境的。
飞龙集团是个典型的狼性企业，在发展壮大的过程中曾创造过惊人的成绩。飞龙的前身是一家成立于1990年、注册资金只有75万元、职工仅为90人的小企业，次年即实现利润400万元，1992年则实现利润6000万元。此后，企业的扩展可谓一发而不可收拾。
1993年、1994年连续两年利润超过两个亿，到1994年，改制后的沈阳飞龙医药保健品集团已经发展成为以医药、保健、美容品为主的高新技术企业集团。
飞龙集团的飞速发展秘诀只有两个：广告轰炸和人海战术。
在成立之初的三年内，飞龙的广告投入就高达9000多万元，这为飞龙赚取了3亿多元的利润。
连续几年的成功，使飞龙集团领导人姜伟真的以为广告是攻无不克、战无不胜的法宝，他因此把宝全部押在了广告上。姜伟的一句名言曾流传很广：最优秀的人应去做商人，最优秀的商人应去做广告人。到1994年，集团更制定了“广告投入1.2亿元，销售额17亿元，实现利润5亿元”的宏伟目标。
然而，1994年的中国保健品市场已经出现混乱局面，到年底，全国已有2.8万种保健品，成了泛滥成灾之势。按照当时的规定，凡液体类保健品均按饮料标准进行检测，只要大肠杆菌不超标就可生产，国内又没有完善的广告约束法规，一时间，各种保健品满地都是，各种虚假广告铺天盖地。什么“联合国批准”、“总理感谢信”等等都敢假冒乱吹。对于当时的市场情况，姜伟不是一无所知，可是连续的成功已使他的头脑无法清醒，他不是及时调整营销策略，而是仍然举起广告轰炸、人海战术的“宝剑”，结果出现了难以控制的局面。
1994年的“3·15”之际，飞龙集团将其主打产品延生护宝液提价18%，5月将7000万元的产品一下投入市场，6月中旬，尚能维持一定销量，到11月市场就不堪重负了。1994年原定的销售额17亿元、利润实现5亿元的宏伟计划成为泡影，虽然当年账面利润显示为2个亿，可实际上货款大量被中间商拖欠。
1995年3月，飞龙再次将产品大批投入市场，由于过分听信中间包销商的乐观估计，最终导致大量产品被积压在中间环节，销售和回款面临更为困难的局面。
当企业处于超常规的加速发展阶段的时候，一切的危机往往都会被速度所掩盖。可是，当进入持续稳定期后，所有的弊端和矛盾会一一暴露出来。飞龙此时所暴露出来的管理之混乱更是令人咋舌。飞龙集团的财务现状是只管账目不管实际，占用、挪用及私分集团货款的现象比比皆是。1994年，其广告预算为1.2亿元，而实际发生了1.7亿元。而且，投入的广告费到1995年3月才有结果，总部甚至不能掌握广告费用的支出进度。一个业务员缺钱了，两天报了100多件破损竟无人察觉。福建7000件货竟擅自让利30%。哈尔滨有7个客户承认欠款400万元，而分公司的账目上反映只有几十万。
姜伟这才发现了问题的严重性，开始着手调查，结果更是令他大吃一惊：集团的广告如一盘散沙，各分公司经理几乎为所欲为。营销中心既没有广告支出的数据统计，也解释不清广告效果，无效广告成灾；零售环节没有具体的管理、没有宣传资料、没有POP广告设计，甚至连明显的标识也没有；财务人员大多不具备企业财务管理经验，只知道管理账目，不知账实审核，结果账实不符，只能给企业决策提供错误信息。
一般说来，盲目扩张的结果有两方面，一方面是资金缺乏致使资源投入和设备增添产生问题；另一方面则是由于管理层经验不足，人才匮乏，制度不完善，管理水平的提高无法与企业的扩张速度相适应，加之缺乏企业文化这个向心力对松散庞大的产业组织的紧密团结，致使最终难以取得理想的效益而濒于倒闭。由于盲目扩张所带来的财务危机与管理危机在沈阳飞龙的失败中得到了最好的印证。
当然，并不是说企业追求超速发展就一定会失败，毕竟“做大做强”是每一个企业家的理想，但其成功的前提条件是定位科学、资金充足、人才有所储备和管理规范化，以及企业文化理念业已经形成。而且，这种超速发展是建立在理性的规划之上，以利润率的实际增长作为支撑，在资本积累和积聚的基础上，逐渐加速发展起来的。
回顾中国企业的发展史、审视中国企业的发展现状，我们能看到一个显著的特点，许多充满激情的企业家，从创业伊始就打出“做大做强”的口号。这种急于求成的经营思想，与那些充满掠夺性的狼的思想如出一辙，等待他们的，只有绝望。无数深刻的教训都告诫我们：公司的发展绝对离不开有理性的规划，高风险、超理性的膨胀最终是经不起市场竞争规律的验证的。
一个狼性企业不管有何等的雄心壮志，只要不按客观规律办事，不从实际情况出发，盲目地追求扩大发展，终将像不按规律活动的“幼狼”一样，受到客观规律的惩罚。
藐视市场规律，自食其果
一群数量很少的狼来到了另一群狼的领地上，由于捕不到猎物，它们一直在食腐。同时，由于食物的欠缺，狼群不但没有繁殖扩大，反而因为死亡而不断减少。所有狼都有一些灰心丧气，它们对未来已经丧失了信心，它们在得过且过中漫无目地的混日子，丝毫不想改变现在的处境。更可悲的是，它们违背了“狼道”，竟然闯入别的狼群的领地，试图在它们的领地上获取食物。当然，等待它们的必将是这一片领地主人的有力回击。
以狼为鉴，企业在运营过程中一定要严格遵循客观发展规律。市场规律是客观存在的，它是衡量竞争成败的重要杠杆。企业在市场竞争中，一定要找出规律性的东西，这样才能避免盲目竞争可能造成的恶果。
世界汽车行业中颇有名气的“跑车大王”德罗里安的沦落就是因为他藐视市场发展规律。
德罗里安汽车公司一直追寻的目标是：生产自己设计的名贵汽车。这种汽车不是轿车，而是不锈钢的轻型的比赛用车。德罗里安设计、生产的高级跑车名为DMC-12。这种跑车是完全防锈的，整个车身全部由不锈钢制造，最高时速可达200多公里。双门向上打开时，犹如一对海鸥翼，使人产生一种振翅欲飞的遐想。从外形上看，DMC-12确实很有魅力。
但是，只有符合市场需求的产品才是成功的产品。德罗里安汽车公司曾在DMC-12出厂前做过市场调查，得到的结果是，每年最多只能销售12000辆。然而，自视过高的德罗里安根本不把市场调查结果放在心上，他坚持把年产量定为2万辆，每天生产80辆。
这种无视市场规律的做法，一开始就为公司埋下了祸根。不久，祸根蔓延，市场开始抛弃违背市场规律的人。
DMC-12型跑车投入市场时，由于其外观新颖，确实很受一些消费者的青睐。但它的弱点很快就暴露出来了：这种车车身用不锈钢，虽然名贵华丽，但稍有破坏就很难维修；这种车除了外型独特外，没有多少创新的地方，甚至连海鸥式的车门也是50年代奔驰某款车车门的再版。何况，外表的华丽虽然能为人所爱，但是持续不了多长时间，如果产品既没有创新，又很难修复，更是一种难以弥补的缺陷。
同时，DMC-12型跑车销路之所以不理想，还由于其价格太高，再加上竞争对手增多，而消费者根本承受不了昂贵的价格，所以大都对其不屑一顾。
结果，从第一辆DMC-12型跑车投入市场算起，其年销售量仅仅有5500辆，与2万辆的目标相去甚远。由于大批跑车积压在仓库和汽车零售商手里，公司逐渐出现亏损。
德罗里安醒来时已经太晚了，等待他的除了人们的各种议论外，还有渐渐逼近的1700万美元资金的还款的期限。于是，他决定铤而走险，从牟利甚高的毒品买卖上寻找出路，以挽救濒临破产的公司。
德罗里安将自己的打算告诉了他的朋友科尔，表示他愿意投资毒品买卖，并准备从中获取5000万美元的纯利。但他万万没有料到，科尔是联邦调查局扫毒行动的一个合作者。
1982年9月20日，德罗里安与正被通缉的大贩毒犯赫特列克两人订下了详细的运毒计划。按计划，双方应在10月19日乘飞机由纽约飞抵洛杉矶，进行毒品交易。可是，就在他做发财梦的时候，联邦调查局的调查员已经闻风出动了。
在德罗里安被拘捕的同时，德罗里安公司的2600多名职工全部失业，曾经为德罗里安公司提供零部件的小厂也纷纷宣告破产。德罗里安汽车公司债台高筑，负债额高达1.2亿美元，350多名无担保债权人何时才能收回欠款，也变得遥遥无期。
德罗里安的失败，根源在于他自视高明，无视市场规律，硬要将市场没有销路的产品推向市场，结果导致产品积压，企业亏损。为了满足自己的欲望也为了拯救企业，德罗里安又铤而走险，妄图通过贩毒牟取高利，最终锒铛入狱，身败名裂。
藐视市场规律终将自食其果，这已经是被无数企业用血的代价证实过了的。市场规律是一把无形的推手。遵循它，它就会变成企业发展的动力；违背它，它必将无情地让犯规者受到惩罚。所以，企业经营一定要以市场规律为标准，切不可盲目行动。
狼有狼道，商有商道，狼的一切活动如违反狼道，终将自食其果；企业经营若不尊重市场经济发展规律，与市场需求背道而驰，也势必被市场所淘汰。
畸形竞争——不给对方留下任何生存空间
一个由三只狼组成的狼群，由于饥饿难忍偷偷来到另一个狼群的领地寻找食物。另一狼群的成员很快发现了它们，当然它们一定要把这些恶意侵入者逐出边境，因为食物是固定的，让它们多吃一点，自己就得少吃一点；自己少吃一点，生存的希望就渺茫一些。于是，它们发起了反攻，最终把入侵者赶到一片连小草都不长的不毛之地，不给它们留下一点生存空间。
狼与狼之间进行的食物争夺战，正是企业间进行市场竞争的真实写照。在当今社会激烈的市场竞争中，有些企业为了获得利益，不会给竞争对手留下任何生存空间，他们会想尽一切办法，包括利用自己的社会关系或其它方式对自己的竞争对手制造种种障碍或设计种种陷阱，甚至常常使用一些违规手段打击对手。似乎只有置对方于死地，心里才踏实。曾经被誉为保健品行业“帝国”的三株就是一个典型的代表企业。
1995年8月，正处于鼎盛期的三株公司专门发出了一个编号为第25号的关于《三株公司信息工作规范》的文件，文件要求：对待竞争对手要“根据信息，进行系统分析，结合当地实际情况，出对策（例如，对其违法广告进行举报，对其义诊活动进行破坏等）。”
同时，文件还向员工下达了“特殊使命”：
（1）紧密地配合各分公司经理，用我们已有的关系，不惜一切代价拉拢瓦解竞争对手的公共关系，使其为我们服务。
（2）力争在较短的时间内，在对手的内部建立线人。
①对竞争对手内部人员进行耐心细致的调查，想方设法安排自己的情报员到对方公司工作。
②为了使对方内部人员有效地为我们提供对手的内部信息，不惜用任何方式对其进行糖衣炮弹的攻击，从而实现长期合作。
从这些充满敌意和战斗气息的文件中，我们可以窥见20世纪90年代中期中国保健品市场竞争之惨烈和戏剧化。也许从另一个侧面看，我们对“三株神话”会有一个更为人文及社会化的考察。但是，我们也决不能纵容企业的不规范操作。
恩格斯说过，“原始积累的每个毛孔都充满了血腥”。在某种意义上，企业在初创期为了攫取超额利润和加速原始积累的速度，都会不同程度地采取一些非正当乃至不可告人的战术。但是，在企业踏上平台，步上稳态发展之后，企业家则应迅速修正，以更为透明化、规范化的方式来从事企业的经营活动。
许多企业家，仿佛有些道德失常，他们往往排斥旧体制，他们对社会的进步、民族的复兴有着一份十分纯朴的信念和责任感；可是，在商场中，他们往往又是一群为了利益连道德也不顾的经济秩序的破坏者。而这最终只能损害他们作为一个阶层存在的社会认同。三株集团在其晚期稍稍出现市场危机后，便爆发了大规模的人员逃亡，这充分显示了有相当多的三株员工对这家公司缺乏由衷的文化认同和道德归属。
1998年3月，“八瓶三株口服液喝死一条老汉”的报道引发了三株的危机。像一个内功虚弱的“强人”，仅仅要遭遇轻轻一击，三株集团便委顿失神，陷入了可怕的“病危期”。平时那些对三株的作风和做法敢怒不敢言的同行和企业界人士终于找到了发泄的机会，也正是因为三株平日里常采用不正当竞争手段引起了社会大众的广泛不满，所以一股前所未见的“墙倒众人推”的怒潮迎面汹汹而来。
1998年6月16日，首届中国企业成功与失败案例综合剖析会在北京召开。会上，一家名不见经传的陕西金花集团的副总裁金迪安突然上台对三株发难。而此时，大病初愈的吴炳新作为代表正端坐台下。
金迪安显然是有备而来。他开口就指责三株集团是中国保健品市场走向衰落的“罪魁祸首”。
根据他的查证，三株的营销体系之所以会那么大，是因为销售人员给别人回扣形成的，这不但堵了自己的发展前途，对社会也造成了极大的不良影响。“因为虽然三株营销体系很大，但毕竟不是一张强有力的网，而是一个用沙子垒起来的塔，沙子始终不牢靠，塔将很快倒掉。”
这位言无禁忌的副总裁还十分生动地用“十天十地”来为三株画了一幅像：声势惊天动地，广告铺天盖地，分公司漫天遍地，市场昏天黑地，经理花天酒地，资金哭天喊地，经济缺天少地，职工怨天怨地，垮台同行欢天喜地，还市场经济蓝天绿地。金迪安最后说：“总裁吴炳新应该痛定思痛，如果不悬崖勒马，就死定了。我奉劝三株老总读一读王朔的小说《过把瘾就死》。”
中国企业界迄今还没有一家企业的领导者以这种不无刻薄、尖锐的语言，面对面地批判另一家知名企业。金迪安的话虽然不乏偏见，但也形象地描绘出了三株的经营方式及失败后社会各界的动态。显然，三株已经大失人心。
会后，吴炳新对金迪安的发言表现出罕见的宽容。他发表了一份数百字的、让人读后如坠云雾的《吴炳新告白书》，其中惟一一句能让人读懂并完全体现了吴氏经营理念和作风的是告白书的第一句话——“没有利益，就没有存在的意义”。