教练技术的根本在于人。教练技术把人分为内外两面，即内在的信念和外在的表现，从内到外、依因循果地协助被教练者发挥出十点领导力，最终实现领导目标。
我们从“Why”、“How”、“What”三个角度，挖掘十点领导力里每一个结点的内在含义，从人身上寻找他们最本质的面貌。
（第一节）激情
2008年北京奥运火炬传递的口号是“点燃激情，传递梦想”。
心怀着国家繁荣昌盛、民族伟大振兴的美好愿景，人们的激情，被那一簇熊熊燃烧的圣火点燃了。祥云火炬所到之处，欢声雷动国旗飘扬，民族力量得到了最大程度的凝聚。凭借着这一股力量，奥运健儿们争金夺银，向着更高、更快、更强的目标不断进取，取得了历届奥运会上最好的成绩。
激情，是一种可以传染的能量，正如美国着名作家爱默生所说，有史以来，没有任何一项伟大的事业不是因为热忱而成功的。
在竞争激烈的社会赛场上，一个企业是否富有激情，决定着这个企业是成功，还是失败。杰克·韦尔奇认为，富有激情的员工是企业进步的根本，他们可以给公司带来意想不到的价值；富有激情的团队及企业文化是企业最有力的竞争武器之一，也是竞争对手最难抄袭、最难克隆的。激情是企业的活力之源。
对于一个企业来说，激情如同生命。凭借激情，领导者可以释放出潜在的巨大能量，如比尔·盖茨所说：“要想获得这个世界上最大的奖赏，你必须像最伟大的开拓者一样，将所拥有的将梦想转化成为实现梦想而献身的激情，以此来发展和销售自己的才能。”凭借激情，员工可以把枯燥乏味的工作变得生动有趣，使自己充满活力，专注、乐观地投入工作，把事情做得更好是他们不变的要求。
在你的身边，那些经常能赢得一片喝彩的人，一定是内心洋溢着激情的人，他们即使只需要完成某件事的1%，也会倾注100%的热情，因为他们深信这1%关系着全局。而没有激情的人，必定是终日惶惑，一事无成，正如亨利·福特所说，激情是一切进步的基石。有了激情，才会有成就，倘若缺少了它便只会有托辞。
那么，人怎么样才能充满激情？激情源自于顺服和愿景，它需要使命感来支撑，而激情的外在表现就是能量。
顺服
在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，制定组织的重大决策，激励组织成员，处理公司突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。然而彼得·圣吉认为：在学习型组织里的领导者并非如此，他不但是个设计者，也是教师、教练，更还要扮演仆人。担任这些角色必须学习一些新的技能及新的工具，建立一种能够让组织成员持续不断扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习“。
顺服是指，某种程度上，领导者必须扮演仆人这个角色，是我们长期倡导的人民公仆内涵，这时的“仆人“指的是一种待人处事的态度，这种态度对“学习型组织“具有关键作用。领导者的首要任务是要关心组织中的人，因为他们是组织中核心与精神之所在。仆人心态是一种自然的情感，一种发自内心愿意服务他人的意愿。这种仆人的角色主要表现在两方面：一方面是为所领导的人服务，另一方面是为组织的目标、使命服务。智能的领导者顺应自然的运作法则，从服务之中，体认到内心的丰足，从无私帮助别人之中，变得更有成就。“学习型组织“企业潮流呼唤领导者进入全新的工作角色－仆人。
“顺服”的内涵是领导者以仆人的方式诱发旁人的领导力，是指领导者以仆人的方式作领导，并完全摒弃「领导」传统的概念，彻底地去服务身边的人，让他们潜在的领导力及才能在不知不觉间发展，从而扩展至各大机构企业，让他们重拾「仆人」的服事本份，为组织及社会提供优质服务。
相对而言，管理(Management)这个词却暗示了控制、标准和绝对可测(control，consistency&；predictability)。“顺服”倡导的仆人式领导的理想是希望我们选择服侍跟随者高于自身利益，这正是要求我们放下管理勇于服务。一般而言，控制、标准和可测往往是关乎领导人自身利益的。但管理人不愿轻易放开管理的信念，是因为我们仍相信，若要关注一样事情，得加以控制。但为何要施以控制呢？因为事情万一出现失控现象，便会和我们关心的期望出现一定距离，这些期望或多或少是与我们的利益有所挂勾的，那么，失控的结果是我们不希望看到的了。
因此，顺服为本的领导力看似是一个矛盾，尤其是对于熟练管理技巧的主管来说。他们可能从来没有想过，领导力可以来自服事人的，来自牺牲奉献。正如传统领导所强调，你希望继续造就那些没有带灵魂上班的员工，却也奢望从他们身上榨出伟大贡献来的矛盾吧。
我们该如何不透过控制的手段来表达对一个人或事的关心？毫无疑问，这是一个难题。试着在工作的地方中引入服务为本的顺服式引导的领导力。因为它是唯一可以令员工能真正带着心灵上班的终极方案。
不然，我们便继续为员工进行甚么激励课程、改善沟通、重整流程，但这些活动似乎没有触及管理中最基本的假设：人是要管的，所花费的投资也全是枉然。在没有改变人的价值观和基本假设下，这些外加的奖励和改变，只为掩饰极需了解的核心问题：控制。但问题是我们要员工以另一种态度去玩同一个游戏。
目前管理知识大多着重于领导力(leadship)，而忽略了追随力(followership)，这是逆向思考，“顺服式领导”原则，对于以义工组成工作队伍的非营利组织来说，更值得大力推动。原因有两个。第一，那样做，非营利组织得以具体落实圣经的教导；第二，非营利组织表面上没有很清晰的层级组织，但要事工更有果效，一定要有人发挥领导的功能，作领导的在无权有责的情况下，便更加需要发展重视下属力量的顺服式的领导。纵观古今中外领导模式的环境。哪一种领导方式适用于现今知识经济的时代？如众所周知，知识管理除了显性知识外，强调隐性知识的分享与扩散；后者需要营造一个开放、自由及尊重的工作环境，并容许部属有患错的机会。以顺服为本心的领导方式当仁不让！
愿景
1955年12月1日，一位名叫做罗沙·帕克斯的黑人妇女在公共汽车上拒绝给白人让座位，因而被当地警察逮捕。马丁·路德·金随即在1956年领导了蒙哥马利城黑人抵制当地公共汽车歧视黑人的行动，最终使美国最高法院宣布在交通工具上实施种族隔离为非法，从此马丁·路德·金成为了美国着名的黑人民权运动领袖。
1963年8月28日，马丁·路德·金参加组织了20万黑人向华盛顿汇集的示威游行，即争取就业、争取自由的“自由进军”。站在林肯纪念堂前，他发表了着名的《我有一个梦想》的演讲。作为一个牧师，马丁·路德·金深知如何获得人心，他懂得一个振奋人心的愿景所具有的力量，因此他在演讲时高昂地宣称“我梦想有一天，这个国家将会奋起，实现其立国信条的真谛：人人生而平等”，这个梦想最终成功带领美国黑人取得了争取公民权利运动的胜利。
马丁·路德·金的“梦想”，就是愿景。
愿景，在汉语词典里的解释是“所向往的前景”。激情带给人们动力，愿景指引人们的方向。
对于个人而言，愿景就是个人的愿望，是个人心中最想要达成的情景。每个人的愿景都会在其成长的不同时期发生不同的变化，但愿景始终是你最想要的东西的图景，没有伟大和平凡之分。童年的你可能梦想成为一个科学家，青年的你希望成为职场上的强人，中老年的你或许只希望享受天伦之乐，这都是你不同时期的愿景。
人有差异性，每个人的追求不同，愿景也不同，但一个优秀的企业，必定是可以通过企业共同愿景的实现，使每个员工的个人愿景也得以实现。共同愿景是组织中所有人共同持有的意象或景象，是大家想借助企业平台一起创造的东西，是所有人愿意付出精力和时间去使之实现的景象。
如果没有共同愿景，将无法想象AT&；T、福特、苹果电脑等都是怎么建立起他们骄人的成就的。裴尔（TheodoreVail）想要完成费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，能拥有自己的汽车；杰伯斯（StevenJobs）、渥兹尼亚（SteveWozniak）以及其他苹果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到20年间，从只有卡特彼勒公司（CaterPillar）三分之一的规模，成长到与其具有相同的规模；佳能（Canon）从一无所有，到目前已赶上全录（Xerox）影印机的全球市场占有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不同的人之中建立了一体感。
比尔·盖茨说：“我曾经有一个梦，这个梦就是在世界上建立一个可以让美国人骄傲的软件公司。”
迪士尼的愿景则是“让世界更加快乐”。
个人愿景的力量来自于他对愿景的信奉及实现愿景的渴望程度。当你相信这个愿景能够实现，并且你渴望它的实现时，力量就产生了，你对这个愿景深信不疑，觉得人生缺之不可，那你可能会满怀激情，为之赴汤蹈火也在所不辞。企业共同愿景的力量也是如此，它能够激发激情，指引方向，它汇聚了企业中每一个员工的力量，甚至大于这些力量的总和。
并不是每一个人，在每一个时期，都清楚他的愿景是什么。很多时候，人们的愿景并不是自主形成的，而是别人强加的。即使是完全产生于自己内心深处的愿景，也经常会受到外界各种因素的影响，而变得不确定、不清晰，进而发生不自觉地变化。读小学的时候，你渴望长大后也能像讲台上的老师一样，执起教鞭，桃李满园。但选择大学专业时，你可能就跟随着大众选择了最热门的经济学，创业或者进入五百强企业成了你奋斗的目标。当你在职场摸爬滚打了几年，身心俱疲时，你或许会开始羡慕当年考上公务员的同学，薪水稳定，工作轻松，不用整天担心被老板炒鱿鱼。
很多人的“愿景”，屈服于别人的评判标准，屈服于社会上各种世俗的眼光，早已变得不真实。更可怕的是，你对这种变化毫无觉察，即使觉察了，你也不愿意承认。当你为了这些不是发自内心的“愿景”而努力时，你的努力就失去了方向，你原有的激情也会慢慢耗尽。一个内心想成为画家的员工，即使有机会进入微软工作，也无法给他带来执起画笔那一刻的激情。
如果要维持工作时所迸发的激情，每一个人都需要在不同的时期询问自己，我究竟想要什么？我现在所做的，能帮助我实现我最渴望的愿景吗·找出最初的你，找到你最想达到的目标。在激情这方面，一个领袖型教练要做的第一件事，就是帮助被教练者找到他心中最真实最原始的愿景。
使命
《辞海》中对“使命”的解释有三种：一是使者所奉之命令，二是奉命出使之意，三是指任务。后来把“使命”引申为肩负重大的任务和责任。
有人这样理解使命：使命是由个人的需要及其与现存世界的联系而产生的。这种联系是客观存在的，所以使命也是客观存在的，不以人的意志为转移，无论你是否愿意接受，无论你是否意识到，使命都伴随你的出生而降临到你身上。
使命对于愿景来说格外重要，没有使命支持的愿景往往成为水中月、镜中花。而一个领导者应具备的使命感，更是这个领导者能否充满激情带领团队前进的重要因素。
回顾历史上最具使命感的领袖，人们马上就会想到印度独立运动领导人甘地。甘地一生都在为祖国独立解放而奋斗，也为了消除种姓制度、消灭印度教和伊斯兰教之间的纷争而斗争。这样的一种使命感，使这个苦行僧式的人，为这项独立事业迸发出无限的激情。他周游全国，冒着生命危险到处进行演讲，常常为此而绝食，一生中多次坐牢，最后一次坐牢的时候已经73岁了。他的精神到了今天，仍被大家津津乐道。
大至甘地这样一个被尊称为“圣雄”的领袖所承担的民族使命，小至一间中小企业的领导所承担的企业使命，甚至一个普通从业者所要承担的职业使命、社会使命、家庭使命等等，这社会上的每一个人，都背负着专属于他的使命。
企业领导所要承担的企业使命，表现在对每一个组成企业并维持企业运转的员工的负责任，当越来越多的人加入你的团队和你一起奋斗，你的使命就越来越大，你需要带着这个团队不断创造业绩获得利益，使团队里的每一个成员都能从企业中获得物质和精神上的满足。企业使命还表现在对使用企业的产品的消费者的负责任。在每个企业奉行“客户至上”的当代社会，真正做到以客户的需要为依归的企业才能长足发展。企业使命还表现在对社会的回报。也许有些领导者会认为，我即使使用了社会资源，也是自己付费的，如水、电、各种固定资产等，我无须承担对社会的使命。但实际上，这个社会为你提供各种有形资源的同时，也为企业提供了公平有序、有法可依的市场竞争环境，为企业提供了稳定进步、公开透明的政策环境等。所幸的是，2008年5月，四川省汶川发生里氏8级的大地震后，我们看到社会各界，特别是众多企业主动出钱出力，完成了属于企业的社会使命。
每一个行业的从业者，同样要承担专属于那个行业的职业使命。新闻记者有真实客观反映社会真相、推动社会进步的使命，医生有救死扶伤的使命，警察有维护社会治安、保护公民安全的使命，教师有传播知识、育德育才的使命等等。完成使命的过程并不是纯粹付出的过程，而是相辅相成，只有拥有使命感，才更有可能走向成功。