自然界受进化法则支配，人类社会有规章制度约束，事物由无序到有序，均不能脱离规章制度的羁束。孔子坚持祭祀乐的等级规矩，看似迂陈，却是引导人们有章可循，确保了社会稳定，可谓用心良苦。老板能从中悟到某些诀窍，为之所用，必大受裨益。
管理要创新
子曰：温故而知新，可以为师矣。《论语·为政第二》
孔夫子说他不是一个创始人，而是一个继承者，自称“述而不作，信而好古。”《论语·述而第七》但他既“述”且“作”，注重创新性的学习内容。《诗》、《书》、《礼》、《乐》、《易》、《春秋》（汉以后简称“六经”）是孔子施教的主要内容，当然也是学习的主要内容。孔子晚年对古代文化典籍发生浓厚的兴趣，学习得如痴如醉。“述而不作”其实只是孔子的自谦之词，在学习过程中，对古代文化典籍进行了重大创新。正如郭沫若先生所言，他“对于过去的文化于部分地整理接受之外，也部分地批判改造，企图建立一个新的体系以为新来的封建社会的韧带。”正是他在完成这项事业中所表现出来的创新才能，使他成为他这个民族非凡的圣人。
依托人力资源的雄厚基础和自具特色的企业文化，建立起对市场运作的操控能力，构成了本田公司独具特色的管理模式，成为本田公司在激烈的市场竞争中立于不败的强大优势。探究本田公司的管理奥秘，会发现有一些确实属管理理念创新的成果，有一些原本就是常人所熟知的简单的道理，实无秘密可言，只是本田公司运用得十分恰当，收到了出人意料的效果。由对人、企业和自身市场的定位，构成的本田公司管理模式是一个完整的系统，它是一系列原则和规定在创新哲学思想下的和谐统一。
本田公司在人力资源管理中，施行“柔性”管理方式，鼓励员工大胆创新，旨在最大限度地发挥员工的才智，最大限度地发掘员工的潜能，正是依靠员工的创造性的劳动聚集起无穷的能量，形成了“本田旋风”。
本田公司采用使企业充满活力的“鲶鱼效应”，形成人力资源管理的一大特色。本田宗一郎在对欧美企业进行考察的基础上发现，许多企业的员工基本上由三种类型组成：一类是企业不可缺少的骨干人才，约占20％；二类是以公司为家的勤劳人才，约占60％；三类是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占20％。为了使前两类人不断增多，使其更具进取心和敬业精神，而使第三类人逐步减少，本田公司借鉴挪威人捕沙丁鱼故事中的“鲶鱼效应”，把忧患意识注入企业竞争机制之中，使之保持恒久的活力。
挪威渔民出海捕沙丁鱼，回港后大部分沙丁鱼都死了。如果抵港时鱼活着，卖价要比死鱼高出许多倍。渔民们为了让鱼活着返港想尽了各种办法，但都失败了。只有一艘渔船却总能带着活鱼回港，收入相当丰厚。多少年后人们才揭开了这个谜。原来这艘渔船在捕获的沙丁鱼槽里放了一条鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后沙丁鱼十分紧张，为了躲避“异己分子”的侵扰而加速游动，从而增加了活力，延续了生命，到渔船返港后仍然活蹦乱跳。企业人员如果长期固定不变，缺乏忧患意识，缺乏竞争力，同样会缺乏新鲜感和活力。只有在外有压力，内存竞争的气氛下，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
本田公司销售部曾经有一位观念陈旧，求稳怕乱的管理者，他的守旧思想已经严重影响了其下属，致使销售部气氛沉闷，缺乏激情，销售工作少有起色，直接影响了公司的发展。本田宗一郎决定放一条“鲶鱼”，把销售部激活。经过周密的计划和努力，本田公司终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎到任后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，使销售部发生了很大变化，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。同时，销售部作为企业的龙头部门带动和激发了其它部门经理的工作热情和活力。“鲶鱼效应”发挥了作用。
从此，本田公司每年都要从外部聘用精干利索、思维敏捷的30岁左右的“鲶鱼”，有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，使公司上下的“沙丁鱼”都受到触动，营造了一种充满忧患意识的竞争环境，激发起每一个员工的进取心、荣誉感，调动了工作热情，使得本田公司时时都充满了活力，形成了人人积极向上的局面。本田公司在实施“鲶鱼效应”的同时，注意正确处理外来的“空降人才”与从公司原有员工中提拔“本土人才”的辩证关系。为了激励员工积极进取，更好地发挥创造力，本田公司强调从内部提拔、晋升人才。放“鲶鱼”的做法只是为了激活公司的人才，而不是替代公司的人才。否则就会使员工士气受到严重打击。因此，本田公司的多数重要管理岗位的资深经理，都是从基层提拔起来的。
本田公司针对日本传统管理的弱点，采取了鼓励竞争的企业机构和管理理念。日本由于语言单一、民族单一、只有一种文化背景的缘故，在传统管理中存在“员工服从管理，不喜欢商讨和争论，一团和气地达成共识”的通病，导致企业缺乏生气，缺乏创意，难以适应跨国公司国际化经营的要求。本田公司实行“一人一事，自由竞争”的管理制度，目的就是要使企业的每个员工的聪明才智和潜在能力都得到最大限度的发挥。
本田公司对人才采用“柔性”管理的方式，给员工充分的自由，构建了相对宽松的创新环境。
公司对员工从未提供明确的职位说明书，即没有硬性规定员工应该“做什么”，应该“怎么做”。部门经理的任务是提供一种企业结构及必要的管理方向，并鼓励员工把事情做好。部门经理及主管不准干涉员工的行动，而是在一旁协助员工工作，鼓励员工想出最有效率的工作方式，并设法完成任务。按照本田公司的解释，这样做就好像请新进公司的员工来做本公司老板。他们认为职位说明书会对员工造成过多限制，尤其限制员工创造性的发挥。在没有职位说明书的环境里，员工将拥有无限的发展空间，充分发掘员工的智慧和潜能。本田公司把员工的智慧视为公司最宝贵的财富，想方设法地发挥人才资源的创造才能，不遗余力地开发员工的创新潜能。
分工要明确
子曰：“不在其位，不谋其政。”《论语·泰伯第八》
孔子的“不在其位，不谋其政”就是现代分工要明确的道理。
分工专职
技术性的关联就是分工专职。1978年诺贝尔经济学奖得主赫伯·西门指出：制造程序的主体化乃是工业革命以后自然的持绪和延伸。老板把“用机械力来取代人力”叫作“机械化”，而将“用机械来代替人类的感官和管理活动”称为“主体化”，藉以强调“老板现在有更强的能力，用机器来取代人的感觉、选择和管理机能”。
工业革命以前，人类以手工业生产为主，工人都有一技之长，技术较为熟练，工作过程比较完整，因而分工不明确。十八世纪时英国纺织业先后发明了四种机器，包括1770年哈格里佛士取得专利的纺织机，1771年阿克策的水力纺织机，1779年克伦顿的走锤精纺机，以及1785年卡特莱的动力织机，才促使生产工作开始机械化，加上瓦特发明蒸汽机，于是引发了十九世纪的工业革命，使人类利用蒸汽的能量取代大部分的风力及水力，同时促成现代工厂制度的建立。
现代生产主体化系统，系由电脑辅助设计、电脑辅助制造、电脑辅助测试、数值管理机械、工业机器人、主动装配、管理资讯系统、主动仓库程序控以及主动输送等主体化技术所构成。生产主体化依我国当前的需要，可以分为现有工业的主体化与目前尚未建立的主体化工业，如何双管齐下，分头并进，应是促使工业升级提高产品竟争力的主要关键。
根据行为心理学派研究的结果，肯定人类应为社会的主宰，支配一切事物，以满足其心理上的需要。可是工业革命后，所导致的情况恰好背道而驰，从事生产工作的大量劳动者，无力掌握生产工作的全过程，只能受制于分工。而且这些工作并不需要高度的技巧，大多单调乏味，只能配合机器的速度，不能作息自由，人类倒过来接受机器的支配，变成机器的奴隶，委实湮没了人性的尊严。
企业分工，原是不得已的事，因为分工之后，单调乏味而缺乏成就感，使分担工作的人，有一种变成“零件”的感觉。企业发展，便不能不分工，分工就应该专职，才能真正发挥“整体化”的功能。和分守己的部属，以企业的和定中求进步为努力的目标，因而尽忠职守、克尽己力，虽然说是第三级部属，事实上是企业内和定的主导力量，丝毫不可忽视。
依据工业先进国家的实际经验，工作分工合理化的措施约可提高14％的产品竞争力；使用新没备约可提高27％；而利用高级技术（亦即技术升级措施）可提高59％之多，可见分工与技术升级乃是工业图存与持续发展的有效途径。
任何员工，当他初进入企业时，应该扮演的角色，即是这种“和定的部属”，先了解整个环境和自己分内的工作，和心把分内工作做好。随着升迁的管道，逐渐施展个人的理想，成为“行道的部属”。如果机缘良好，有可能再进一步，辅助主管为所应为，那就是“盛德的部属”了。老板以修己为本，端正自己的身心，顺其自然去发展才能中国人常说“深藏不露”，其实并不是“不露”，而是要“露”，不过要“露得恰到好处”，所以必须适当地“深藏”，才不会一味要露，结果适得其反，遭遇太多阻碍与打击而成为众矢之的。每一成员，都要以“和定的部属”为起点，然后因应时势，逐渐提升自我。中华文化以“务实”为基础，正是此意。
各尽职守
服从为负责之本，部属对上可，有服从的义务。但是对于上司错误的决定、偏差的措施，如果顺从到先意承旨，孟子使视之为罪大恶极。上司有不正当的命令，做部属的，应该适当地加以劝阻，劝阻不听，至少也要稍予拖延，让上司有反省改善的机会。更要紧的，不可以为了拍马屁而置上司于错误的境地，或导致上司误入歧途，做出不法的勾当。上司是否端正明智，那是他自己的修养，遇到不开明、不公正的上司，老板可以不为河以辞职，却千万不可以一味顺从，害己害人。容悦的部属，纵然得意一时，终久经不起时间的考验，将为众人所不齿，是君子所不为的。
公正的主管，误用邪恶的部属，固然容易被蒙蔽；良善的部属，遇到私而不公的上司，也是有志难伸，有才能却难以施展。孟子当年提出“居上先施律”，希望上司率先尽心关怀、珍惜、照顾部属，然后才要求部属适当地回应，尽心尽力把自己分内工作做好。老板不赞成部属先对上司示好，指责那是奉承、巴结的卑鄙行为，便是孟子此律的应用。上司权力在握，部属当然会尽力讨好，这时动机纯正与否，很难确定，影响上司的真实了解。加以部属一窝蜂顺从上司，等于一部车子全然没有煞车，一路向前驶去，轻松愉快，待到急需暂停，势必叫苦连天。所以老板要求部属先以“不要顺”的态度，使上司知道“十口所视、十手所指”而谨慎小心，循由正当的途径，来获得部属的向心和信心，使部属由“不要顺”而“要顺”。
所谓正当的途径，就是“敬”。孟子指出上司、部属的关系，应该不同于父子。他说：
“父子主恩，君臣主敬。”
在家庭，父子关系最亲，在企业，上司、部属关系最重，这都是最大的伦常。但是，父子的关系以恩亲为主，父子相处，恩比敬更重要，所以孟子只说“亲亲”而未说“敬亲”。上司与部属的关系则以恭敬为主，商汤对于伊尹，桓公对于管仲，都不敢随意命召。孟子说像管仲这样的人都不敢随意命召，又何况不屑做管仲的那些人呢？可见“呼之即来、挥之即去”的，多半不是人才，却是十足的奴才。
“敬”要有“实”才是实质的敬。上司“敬”部属，必须在关怀、照顾、珍惜之前，先存有恭敬的心，亦即首先要“看得起”部属恭敬的存心，是实质，是本。关怀、珍惜、照顾是形式，是末。心里真诚地看得起部属，然后表现为关怀、珍惜和照顾，这是有实的敬，才能获得部属真心的感应，而忠心效劳。没有看得起的存心，只是形式上十分关怀、珍惜、照顾、欺骗一时也许有效，久而久之，大家心里有数，看出这仅是无实的敬，虚有其表，根本就是敬。
看得起部属，便应该尊重他的意愿。而人的意愿，总是希望自由自在、主动自主的。老板能够让他主动，他必然会尽力而为。
上下要有序
齐景公问政于孔子。孔子对曰：“君君，臣臣，父父，子子。”《论语·颜渊第十二》
孔子崇尚周礼，把周朝礼仪视作神圣加以维护。后世不少人对此大加攻击，认为孔子维护旧制度，属保守顽固。殊不知，在周天子失去羁约，诸侯竞逐的混乱局面下，维护最高原则对于和定天下显得有多重要。今天，人人都懂没有和定的社会，就谈不上发展。回顾孔子
对周礼的维护，使人感到孔子渴求和定平和的愿望十分符合大众心理。
有序运转产生最佳效益
现代老板无论从事何种行业，莫不希望运转有序。确立严密的管理制度，是达到有序运行的保证。严格的规章制度就如同孔子所坚持的周礼，一招一式、一举一动，都应有明确规定，使员工知道什么能做，什么不能做，把松散的群体结构成精密的机器，统一行动，统一意志，达到有序运转，产生最佳效益。著名的“泰勒工作法”把工厂流水作业过程分解成若于机械式动作，员工按“最简单原则”进行操作，减少一切多余动作，成为现代工业生产的楷模。这样做，似乎限制了个人的自由权利，但却为人们接受，因为高效益必然要牺牲个人的自由，这是显而易见的。
国有国法家有家规
自然界受进化法则支配，人类社会有规章制度约束，事物由无序到有序，均不能脱离规章制度的羁束。老板一旦确立了规章，便应严格执行，不可废弛。日本东芝电视工厂规定员工入厕不得超过3分钟，看似不近情理，但却保证了生产流水线畅通运转。孔子坚持祭祀乐的等级规矩，看似迂陈，却是引导人们有章可循，确保了社会稳定，可谓用心良苦。儒学能成为中国国学，历代统治者奉若神明，与孔子的严格等级，执法不苟，作风严谨的精神大有关系。如今，儒学在东南亚受到欢迎，被人们应用于政治、经济、外交诸领域，足见其实用价值。老板能从中悟到某些诀窍，为我所用，必大受裨益。
有序化不但要分工，而且要合作。
西方人对世界的看法，始终不脱二元论的骨子。灵肉对立，肉体终归变灭，无法保持永生，而灵魂则可以不朽，所以人的灵魂才属主要。由于灵魂带有个人性，因此西方人对人生始终离不开个人主义。同时在神的真理面前，人的灵魂仍只有被动，影响所及，西方人的管理，一直重视个人英雄主义的发挥。