书城管理管理智慧
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第4章 导言 修齐治平从自身开始(2)

“市场近视症”是指老板对市场缺乏远见,忽视市场需求的不断变化,认为只要生产物美价廉的产品,顾客必然会找上门。患有“近视症”的企业,不适当地把注意力放在产品上,而不是放在市场需要上,致使企业经营陷入困境。一位文件柜制造商认为他的文件柜一定好销,因为它是世界上最坚固耐用的。然而,事与愿违,他的文件柜销路十分不佳。他抱怨说:“我的文件柜多么结实!从楼上摔下去都摔不坏,为什么没有人买呢?”问题在于没有哪一个顾客买文件柜是为了从楼上摔下去。这位制造商认为,只有坚固耐用就不愁没有销路,并没有意识到市场正在朝着不同的方向发展。一位专家曾经指出,当别的企业都在朝窗外看的时候,市场近视症者却老是朝镜子里面看,他们自然也就会目光短浅、反应呆滞了。

市场近视症者如井底之蛙,只瞧着鼻子尖底下的一点事情,看不见远处的山山水水。

生产产品,不能只是自己认为好就行,还应当放眼看看国家法令。为了使产品有益于消费者的身心健康,有益于环境保护,国家制定了许多有关法令,“市场近视症”患者却看不到。20世纪80年代,辽宁一家饮料厂研制出“人参蜂蜜”新产品。成果完成后,他们在省食品卫生监察检验所接受检验时被告之:在食品中加药物违反了《食品卫生法》。人参属药类,蜂蜜属食品类,“人参蜂蜜”的制作违反了国家这一法令,不能投产。饮料厂厂长不服气,上访国家食品监察检验所,得到的仍是同样结论。饮料中搀有人参,会造成青少年大量饮用者的血压升高,有害健康。不仅我国,世界上许多国家都明令禁止在食品中加入人参。结果,这个厂因为研究出的新产品违反了法律,虽花费了两年的心血和3万元费用,竟全部付之东流。

任何一项新产品问世之前,眼光必须盯住有关法令。例如,《环境保护法》、《专利法》、《商标法》、《食品卫生法》等。这些法令对企业和商品做了许多限制和要求,如国家对环境保护的要求,对“三废”治理的要求,对食品中农药残留量的要求,对某些化妆品中含铅量的要求等。

研制外贸商品,也应当了解国外的有关法规。例如,素有“环保大国”之称的德国,20世纪90年代通过了为减少包装垃圾的《避免包装废弃物法规》。这项法规除对本国企业起到约束作用外,对产品输往德国的外国企业也有约束。90年代,欧共体的其他成员国,也各自制定了相关的包装废弃物回收的法规。美国环保局也制定了产品的品质和环保规定。外贸商品的研制,如果不了解这些,也会使自己的努力化为灰烬。

生产产品,不能只关在屋子里自干自的,还要抬头向四周看看,别人做过没有,做成了没有,做成了有没有专利。我国某市保温瓶厂花了几年时间组织攻关,耗费上万元,呕心沥心,千辛万苦,终于解决了以镁代银的镀膜工艺,在申请专利时却被浇了一盆冷水。原来英国早在1929年就拥有了这种工艺的专利权,保温瓶厂落了个鸡飞蛋打一场空。这也是一种“市场近视症”。

生产产品,不能只满足于当代的先进性,必须瞄向明天。英法两国共同研制的“协和”飞机的失败是一个典型例子。“协和”飞机由于在技术上遇到很大困难,研制期长达14年。该机原设计是续航6500公里,乘客100人,这种设计在当时相当先进,也符合当时社会上的需要。但是研制以后,市场已需求能乘坐500人的巨型喷气式飞机,航程方面要求能横渡太平洋。因此,日、美两国都不购买“协和”飞机,它竟变成落后于时代的产品了。

日本日立公司总经理小平对产品研究人员讲:“请你们在进行研究时,要考虑到10年、20年以后的情况。”消费者现在的需求不等于将来的需求,因为消费者的需要总是在变化的。有的企业眼里只盯着俏货市场,一看到哪种货畅销就急忙转产那种产品,追来追去总是被动作战,形不成自己的名牌产品。企业要重点研究消费者的潜在需求,预测和研究10年、20年以后的市场情况,提前考虑10年、20年后的新产品,才会使企业始终处于技术上、市场竞争上的领先。

日立公司用了20年时间建立起日立海外贸易系统。20年前,他们就开始运作,瞄准国际市场。现在日立公司一个日立制作所就有180名驻外人员,其系列公司有250名驻外人员,加起来共计430人,在全世界设有18处营业所和48个贸易小组。他们每年要培养10~20名驻外人员,年复一年,奋斗了20多年,才造成现在的世界性布局的宏伟景象。美国单品种大批量的福特生产方式,经历了20多年的反复试验才获得成功。日本的多品种小批量生产方式,也是经过3代人的努力,才取得成功和推广。可见,思想、目光和行为的短期化,急功近利的方式,是很难摘取巨大成功的桂冠的。

“市场的眼光”应当又深又远。深则看本质,看苗头,看趋势;远则看周围,看全国,看世界。企业家和老板应当训练自己的“市场的眼光”。

怎么才能练就一双市场的眼光呢?

要多学知识。有了一定的知识,思维会随之活跃;有了扎实的知识基础,老板才能站得高、看得远,才能运用最先进的管理理论看企业、看市场。懂得先进的科学知识,才有可能从现代的科技成果中看到明天的新产品。

1957年,苏联发射了世界上第一颗人造地球卫星。日本电气公司(NEC)总经理小林宏治因为懂得人造卫星的一些基本知识,立即敏锐地觉察到人造卫星在远程通讯上的可能性。他立即着手组织技术力量加紧研究,并与美国休斯公司合作,于1964年在美国建立共同研究机构,很快研制成卫星通讯设备。从1966年向印度出售第一座卫星通讯地面站,到1980年11月,在全世界186座卫星地面站中,有109座是NEC参加建成的。

一个英明的老板应当敏锐地观察事象之微,识寻常所忽,从事物极细小的征兆把握其本质,从纤微的萌芽状态看其发展趋势,才能在竞争中保持领先地位。但是,没有知识,谈何容易!连往哪边想都不知道。知识是“欲穷千里目,更上一层楼”的梯子。

没有知识,会缺乏用人的眼力。“文化大革命”期间,没有知识的老板让学硅酸盐的去海滩生产海盐,让学交通运输的去开汽车,并且还作为经验总结说他们学以致用,专业对口,实在可以编到现代“笑林”里去。当代的一些老板,因为孤陋寡闻,不知MBA为何物,以致放跑了MBA人才。可见,有的老板由于知识贫乏,素质低下,不识人才,才把宝玉视为石头而使之流失,实在可惜。

不要受知识的束缚,思维应当奔放。常常可见学问很大的人,思维却僵化,那就是被知识所束缚。书上没有的东西就认为不合理,有时明明很简单的问题,却想得很复杂,左想右想不得要领。

汽车大王福特讲过这么一句话:“知识越多的技术人员,越不敢活用知识。”福特有许多好的方法,他为了增产的事常常与技术人员商讨,但那些很有知识的技师却常常否定福特的想法。似门说:“董事长,这太难了,是根本没有办法的,因为从理论上看来,这是行不通的。”不仅福特的技师如此,在社会生活之中,往往是越有知识的人,有时这种消极的个性越强。

所以,松下认为知识像是一把双刃刀。没有一定的知识水平,办不了的事情也实在太多了。但是知识与办事又没有绝对的正比关系。一些有知识者有时陷入自己的知识格局之内,结果是画地自限,作茧自缚。每种知识都有本学科的个性思维,沿袭这种个性思维去看问题,有的问题看得准,有的问题看得不准。因为问题是多样的、复杂的、发展的,怎么能用个性思维包揽一切呢?因此,老板在拥有知识的同时,还要不断创新、开拓、实践。

不要拘泥于自己企业、行业的小天地。美国社会预测家约翰·泰斯比特在《大趋势》中讲过:在美国出现大量巨型喷气飞机、大型卡车、高速公路的情况下,火车铁路业就应当看到自己属于运输业,从而创造出混合使用现代交通工具的运货系统。眼光只盯住本行业,在不远的将来就会败下阵来。

四、老板是老子的门生

老板处理事务没有其它的妙方,无非就是化艰难为容易,变繁琐为简单。

有人认为,天下的事情,都以单纯为美好的德行,都以简易为最高的境界。历史上的许多伟大老板,他们工作起来,都显得雍容肃穆,沉静温良,朴质无华,简易单纯。思想上的简易单纯,欲望上的简易单纯,心性上的简易单纯,生活上的简易单纯,这些是成为伟大老板人的主要因素。老板的最高艺术境界,就是一切归于简易的境界。

《易经》揭示的简易原理,就是老板原理,老板处理事情没有其它的妙方,无非就是化艰难为容易,变繁琐为简单。经得起事实检验的真理,都是简易又单纯的。释迦牟尼为众生认为法49年,留下了许多佛教经典,可是他涅槃时却告诉弟子,他这么多年什么也没有认为。孔子认为,他的学认为只有一个字贯彻始终。越简易的越高明,越单纯的越伟大,越简易单纯的越流传久远。

《易经·系辞》中认为,乾的功能在于职掌伟大的创始,坤的功能在于完成有形的生命。乾的功能是自发的、无休止的、没有阻碍的,因而就能容易地达到创始的使命。坤的功能是被动的、静止的、顺从着乾,因而就能简易地生成万物。乾的功能是自发的行为,所以称做知;坤的功能在于结果,所以认为是能。容易,就便于了解;简易,就便于遵行。容易了解,就会使人亲近;容易遵行,就会见到功效。有人亲近,就能保持长久;见到功效,就能伟大兴盛。能够保持长久,这是有才能的人的智慧;伟大兴盛,这是有才能的人的事业。了解了容易与简易的原理,就能领悟天下一切事物的道理。领悟了天下一切事物的道理,就能在天地之间确立人的地位,从而与天地并立。

这就是简易原理。这个简易原理,能够修德,能够亲近,能够建功,能够立业,能够伟大,能够长久。

天地是包罗万象、变幻莫测、不可穷尽的。天地之中,有它的规律存在;变易之中,有它不变的因素。以此来策划天下的大事,自然简易而不繁琐;以此来顺应天下的变化,自然简单而不混乱;以此来修养人生,自然简易而不失去根本。

老板力求简易,制度力求简易,法令力求简易,管理力求简易。简就不会繁琐,易就容易成功。因此认为,容易、简易的完美性与天地至高无上的德行能互相配合、照应。

老子认为,追求学问的人,探求外界的知识(政教礼乐)每天都有所长进;追求大道的人,探求事物的状态而情欲每天都在减损。减损又减损,最后达到无为的境界。无为,则无所不为。作为治理国家的统治者,要以不惊扰百姓作为治国的根本,如果以苛政来惊扰百姓,那么这位老板人就无法治理天下了。所以,由简易的人生,便可达到无为的人生;由简易的老板。便可达到无为的老板,今天的世界,是科学家、改革家、策划家、实业家的世界,而思想、计划、工作都应遵循系统化、合理化、简易化的原则。

五、聪明不是精明

老板艺术是门大学问,如何当一个好的老板,很有讲究,如何达到治之至很有门道。《吕氏春秋·李贤》提出两个方法:宓子贱和巫马期先后治理单父,宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴,没见他做什么,把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月,早出晚归,昼夜不闲,亲自处理各种政务,单父也治理得不错。两个人两种治法,一则事不躬亲,一则事必躬亲。

两种方法孰优孰劣?事不躬亲是古之能为君者之法,它系于论人,而佚于官事,是得其经也;事必躬亲是不能为君者之法,它伤形费神愁心劳耳目,是不知要故也。前者是使用人才,任人而治;后者是使用力气,伤力而治。使用人才,当然可逸四肢,全耳目,平心气,而百官以治;使用力气则不然,弊生事精,劳手足,烦教诏,必然辛苦。

古人的这套认为法今天仍有意义,其道理仍没过时。凡有老板与员工、用人者与被用者关系存在的地方,就有老板与被老板的关系,老板的工作就是抓纲举目,抓紧大事:制定军事战略方针,作战计划是军事统帅的大事;企业的发展规模,产品的品质种类、发展远景是企业的大事。第二次世界大战时,英军统帅蒙哥马利提出:身为高级指挥官的人,切不可参加细节问题的制定工作。他自己的作风是在静悄悄的气氛中踱方步,消磨很长时间于重大问题的深思熟虑方面。他感到,在激战进行中的指挥官,一定要随时冷静思考怎样才能击败敌人。对于真正有关战局的要务视而不见,对于影响战局不大的末节琐事,反倒事必躬亲。这种本末倒置的作风,必将一事无成。

汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉。有一年春天,丙吉乘车经过繁华的都城街市中,碰见有人群斗,死伤极多,但是他若无其事地通过现场,什么话都没认为,继续往前走。不久又看到一头拉车的牛吐出舌头气喘吁吁,丙吉马上派人去问牛的主人到底怎么回事。旁边的随从看见这一切觉得很奇怪,为什么宰相对群殴事件不闻不问,却担心牛的气喘,如此岂不是轻重不分,人畜颠倒了吗?于是有人鼓起勇气请教丙吉。丙吉回答他,取缔群殴事件是长安令或京兆尹的职责,身为宰相只要每年一次评定他们的勤务,再将其赏罚上奏给皇上就行了。宰相对于所有琐碎小事不必一一参与,在路上取缔群众围斗更不需要。而我之所以看见牛气喘吁吁,停车问明原因,是因为现在正值初春时节,而牛却吐着舌头气喘不停,我担心是不是阴阳不调。宰相的职责之一就是要顺调阴阳,因此我才特地停下车询问原因何在。众随从听后恍然大悟,纷纷称赞宰相英明。从这个故事可以看出,老板下功夫做的事情:第一对大局的判断和掌握。第二是调整团体的能力。第三是让部下各尽所能,充分发挥其积极性。

小老板,既要做老板,又要做伙计;大老板,全年工作几句话,集团内部管一人。

孟子认为,起初的条理,是智者的事情;最后的条理,是圣人的事情。荀子认为,圣人的语言虽千变万化,但把它们归纳起来,也就是‘一’。提纲挚领,守要不繁。只要把握住大道,把握住政策,把握住原则,把握住方针,就能做个好老板。

天玄子认为,治理天下而不能控制天下,就会使纷乱变得更加纷乱。作为老板,应按官职去定位,依法度去办事。老板有智而不逞智,则人尽其智;老板有能而不逞能,则人尽其能;老板有勇而不逞勇,则人尽其勇;老板有才而不逞才,则人尽其才。我管理人,而不是我被管理,这就是老板的方法。