在每项业务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种“工程方法”来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是教给人们一种方法，从而改革价值和成本”。在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇员们的支持和热情，他们将“失败成本”经常张贴在白板上，他们说，当人们看到某种方法起作用后，这会使人们走向下一个高度，客户们付钱得到的就是经验。费根鲍姆兄弟俩看到，世界各地的许多公司均存在着同样的低效率现象。太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍姆能把出轨费减少50％之多，从8400万美元减少到3800万美元。在他们眼中，管理不是一门艺术，而是一门科学，他们用化整为零的办法把生意分成一些毫无联系的细目并一一加以研究。这在实际运用中，正同人们所说的“每一步既有美酒相伴，也有毒药伺候”，特别需要老板在资金运作、项目实施过程中，集思广益，冷静思考，做出的决策一定要经过一段时间再回过头来看是否妥当，就是要采取“冷却法”。因为我们谁也不能在竞争激烈的信息时代鲁莽行事，需要我们理性思考，科学管理。
儒家非常强调“思”，并且将它与“学”相提并论。孔子说：“学而不思则罔，思而不学则殆”，强调了“学”与“思”在学习活动中的相互作用。孔子不仅注重自己的思考，还很注意培养学生勤于思考的习惯，提倡君子有九思：“视思明、听思聪、色思温、貌思恭、言思忠、事思敏、疑思问、忿思难，见得思义”。注意培养弟子的思考和推理归纳能力，做到“闻一知十，举一反三”，“能进取譬、告诸往而知未来”。宋儒程颐注重深思自得，读书是为了“穷理”，强调深思熟虑，独立思考并寻求独立见解。
历代大儒对“思”的论述连篇累牍，不一而足。总之，他们都认为，“行成于思”，凡事都要学会思考，才会洞明时事，指导实践。通用汽车公司控制成本预算的做法又何尝不是一种反复比较“三思而行”的明证呢？
以现代企业老板来说，他们的思考就需要面对市场竞争。市场如同一块“磁场”，每个企业的目光都被它所牢牢地吸引，谁能看得透彻、看得清楚，谁就可能在商战中取得胜利。
要看得清楚，要求我们具有创造性的思维能力。现在社会各界都在倡导创造性思维，教育界也在大力倡导素质教育、创新教育。对企业界同样有这方面的强烈呼声，这在许多公司的用人标准中可以见到。有“世界摩托车之王”之称的日本老板本田宗一郎是在几十年前就有过类似的观念，他看不惯那些光看别人脸色行事的人，因为那种人往往思维单一，没有个性，在日新月异的现代社会必然会淘汰。有的人即使犯错，他认为尚可原谅，但他却无法原谅没有创造性思维的员工。所以他录用人才时，强调人才个性比什么都重要。他对负责面试的部长、科长说：“不许录用惟命是从的人。”
当然，企业招聘的人才需要具备创造性思维，而管理者自身也应该具备创造性思维，这样老板的创造性思维才有了一个可以施展的平台。
要看得清楚，决策正确更多时候还是要靠反复的调查和论证，来不得半点马虎。
同时，世界上优秀的老板在制定重大决策时一般都有四大步骤：
第一步，发现问题，确定目标。作为一个企业决策者，不仅要正视现实生活中存在的种种问题，而且要积极去发现深层次的矛盾，即高瞻远瞩，横向比较，在开拓创新中去发掘深层问题，把潜在的机遇、挑战、差距找出并加以分析，再确定一个可行性目标。这是一项严肃而谨慎的工作，老板要在广泛听取群众和专家的意见后通盘考虑，亲自确定。
第二步，总体设计，拟定方案。要搜集历史数据和进行调查资料，制定出多种可供选择的备用方案。应注意方案目的性明确，对达到目标的条件有充分翔实的分析，对速度、投入、产出、环境、效益等部应有精确计算，对实施方针、方法、举措都要有明确的界定，要有条理化、直观化、数字化。备选方案还必须切实可行，要积极稳妥，既要尊重客观实际，又要能够发挥主观能动性，不可妄自菲薄，也不可好高骛远。还要注意方案应从各个角度多途径来思考问题，各种方案要相对独立，各有千秋。如果各种方案大同小异，实际上还是一种方案，那么方案就会失去了比较选择的意义。
第三步，审定方案，优选拍板。企业老板要从各种方案中选择其一或综合为一。审定方案特别是事关全局的战略决策如果不慎，就会一失足成千古恨。
第四步，实施方案，随时修正。在实施过程中，如果因情况变化或决策方案与实际情况不符合，就要认真做好检查、反馈和控制工作。这时切忌固执己见，以免“事态扩大”。
由此看来，“三思而后行”，在一个企业重大决策中之不可或缺。不论哪个环节出了问题，那可都是“一着不慎满盘皆输”呢。
“君者舟也，庶人者水也，水能载舟，亦能覆舟”。荀子的这句话绵延千古，唐太宗以此自警，堤义明以此自励。
变通趣时
变通趣时语出《易经·系辞下传》：“变通者，趣时者也。”趣读为趋，就是主动适应的意思。时是时机、时运，即外界环境对企业组织所提供的有利或不利的条件。
《周易》核心是讲运动变化，“易”的含义就是变化。太史公司马迁就曾说，“《易》长于变”。用《易》强调的刚柔相易、变动不居、“动静不失其时”的观点来指导现代企业管理，具有重要现实意义。现代企业组织是一个开放的系统，它不可能脱离它的外部环境而存在，而在现代化的市场经济条件下，外部环境一直在极为迅速地变化着，这就要求老板必须全面地收集环境变化的信息，掌握市场的动向，采取交通的办法去主动地适应，提出正确的对策。当有利时机悄然到来，应该毫不迟疑地紧紧抓住，因为往往是“机不可失，时不再来”。每次机遇不一样，而每次机遇又抓住了，你就能为企业争取一个更大的发展空间。“功业见乎变”，机遇丢失了，唾手可得的丰功伟业或许就和你擦肩而过了。
“穷则思变”，“物极必反”。事物的发展也都是动态变化的，没有一成不变的事物，我们也应以动态经营的原则来指导我们的企业管理。正如暨南大学出版社1990年出版的《管理学》所指出，“管理就是在一定的社会制度等外部环境中，一个组织为了实现其目标，由老板对组织内部的资源、组织、老板、控制，促进其相互配合，以取得最大效益的动态过程”。
我国目前的经济管理中，强调转换国有企业的经营机制，实行“产权明晰，责权明确，政企分离”的现代企业制度，强调以市场需求为动向，建立起适应现代化要求的信息型、技术型企业。
成都国腾通讯（集团）有限公司就是一个典范。1995年，国腾公司独立承担了邮电部9528号IC卡公用付费电话系统的重点科研项目，并成功地研制出了中国第一台IC卡公用付费电话机，填补了国内无IC卡公用电话机这一空白，达到国际先进水平。1997年公司IC卡公话系统首批通过前邮电部入网鉴定，并在全国首家拥有室内型IC卡电话机。1998年和1999年国腾公司已在该项目上累计实现销售收入7亿元，其国内市场占有率达到30％，成为IC卡公话领域的前四强之一，公司开发的网管已使用到全国电信系统的100多个地市电信局，为其在电信领域的业务拓展打下了良好的基础。
企业是一个开放的系统，它不可能脱离社会环境而存在。所谓“时势造英雄”，正是那些瞅准了时势并敢于顺势而动、百折不挠的人，才最终成为了时代的弄潮儿和主人。
时势有广义和狭义之分，恰如当前分析时势喜用“大气俟”与“小气候”一样。广义的时势是指社会的总趋势，指时代的大潮流，是政治经济文化发展的宏观形势。比如说，我国奉行改革开放的基本国策，积极推行社会主义市场经济体制就是最大的时势。沿海地区闻风而动，胆子大，放得开，搞得活，这就是适时；而内地则反应较慢，“五里一徘徊”，相对而言则失时了。狭义的时势则是指市场需求的变化态势，企业经营应以市场为起点，不管是国内市场的发展还是国外市场的开拓，都要研究市场的需求变化，了解市场的潜在需求，预测市场的发展趋势。
三星集团是韩国最大的垄断企业之一，被誉为韩国经济的超级巨星。公司业务涉及贸易、电子、金融、造船、重工、化工等领域。1991年集团销售额和利润额都创下纪录，在世界500家最大的工业公司中排名第十八位，被韩国人称为“赚钱最多的企业”。三星集团的成长壮大过程中，根据国情合理发展适用档次的产业是最为关键的一条。20世纪50年代，经历了日本殖民统治和朝鲜战争的韩国，工业、商业、农业等受到了空前的破坏，于是三星集团就从生产、经营一个穷国需求最紧迫的必需品开始控制国内消费品生产，集团属下的第一制糖公司和第一纺织公司就是此时建立的。从20世纪50年代后半期到60年代的前半期，三星集团又相继收购或新设了银行、保险、证券、百货零售、广播、金融和服务部门的公司，还有水泥、轮船、造纸、化肥等制造部门的公司。20世纪70年代初，韩国当局提出“重化工业宣言”，并制定出许多措施鼓励发展重工业和化学工业。三星集团及时调整了以轻工业为主的经营战略，快步跨入重、化学工业领域。在20世纪80年代，三星顺应经济发展的潮流，又打入半导体、计算机、飞机、遗传工程和机器人制造等行业。同时三星的主力企业也随着经营范围的不断扩大而几易面孔，真正做到依时而变。
希望集团和三星集团的成功经历表明了变通超时的重要性。固守成规，不求速取，显然是没有出路的。只有顺应时势，把握时机，主动适应和正确预测日趋复杂的市场内外大小环境，才能在激烈的竟争中永立于不败之地。
有志者立常志，选准一个目标，就锲而不舍地走下去；无志者常立志，看似雄心勃勃，实则朝秦暮过，终至一事无成。
欲速不达
粗看起来，“欲速不达”与“过犹不及”还颇有相似之处。它们都强调一个适中，快了不行，慢了也不行；不够不行，过了也不行。怎么找准一个中间点，这个中间点在那里，则需依时而变，据情而定。这就是孔子哲学，“中庸之道”就是许多事情的最好方案。下篇我们就来讲中庸之道，这里先且按下不表。
且说当年孔子的学生卜商（子夏）将出任宫父宰，向孔子请教为政的道理，孔子说：“无欲速，无见小利。欲速则不达，见小利则大事不成”（《论语·子路》）。这里的“大事”指长期的战略目标，“无欲速，无见小利”，则是告诫子夏不可急功近利。
为什么要“无欲速”呢？既然是长期的战略目标，必然需要长时间的酝酿和实施，需付出艰辛的努力，绝非三两日一气呵成。它需要各方面的主客观条件，而这些条件并不是“万事俱备”唾手可得，需要去创造或完善这些条件，这些也都非朝夕之功。如果急于求成，对实现长期目标缺乏耐心和毅力，不待时机成熟就轻率行事，不但目标难以达到，而且还易前功尽弃，付出不必要的代价。
在新中国建立之初，我们曾盲目地提出用15年就可以超英赶美，“多快好省”地建设新中国，结果欲速则不达。我们许多倒闭的国企，不也是这样吗？经济效益上刚有点起色，便被胜利冲昏了头脑，盲目求大求全，把摊子铺得老大，看局面不好时想收手也来不及了。正所谓欲速则不达。
那么为什么要“无见小利”呢？“志当存高远”，既是成“大事”者，实现长期战略目标所追求的应是大利而非一些蝇头小利。为了赢得这种大利，往往需要舍弃一些小利，有时还须付出相当代价，正如孟子所说“天将降大任于斯人也，必苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤……”如果斤斤计较于小利，必然分散力量，甚至会因“一叶障目，不见泰山”，被眼前小利蒙住了眼睛，从而迷失了大的方向，造成战略决策总体上的失误。
管理应着眼于长期的战略目标，不可一味急功近利，这是一条具有普遍意义的原理。它不仅运用于政治、军事管理，对经济管理同样适用；它不仅对客观的经济调控有用，而且对微观的经济管理也同样适用。一个国家或地区的国民经济管理乃至一个企业的经营管理都应该有一个较为明确的战略发展目标，并为实现这一战略发展目标而经过长期艰苦的努力。我国目前的经济发展战略目标非常明确，那就是要在本世纪中叶达到中等发达国家水平，基本实现现代化，为了这个目标，我们既要勇于开拓，也要稳扎稳打；既要追求一定的速度，但更要效率，着眼于可持续发展。“跑步进入共产主义”的乌托邦式的梦想与实践，我们是再也折腾不起了。
还是来看看企业界一两个经典案例，或许对我们不无启发。在20世纪50年代时，世界上能够生产电视机的还不多，美国市场上的电视机全是本土产品，而日本的电视机业才刚刚迈开蹒跚步伐，其技术也都是从美国引进的。20世纪60年代初，日本索尼公司开始小心翼翼地窥视美国的电视机市场了，那时在美国人心目中，“东洋货”不外乎就是“劣质产品”，还很难与美国货一决雌雄。但“索尼”不急，终于还是找到了可乘之机。当时美国人只生产摆放在客厅里的大型电视机，因嫌小型电视机利薄而不屑一顾，索尼公司便伺机出击，开始生产30．5厘米以下的小型电视机，并以暂用美国销售商的销售渠道和品牌的方式进行突破。不想此举大获全胜，日本企业又升格为正面进攻，生产30．5厘米至47厘米的电视机，并打出了自己的品牌。到了1972年，就更不得了，索尼、东芝、日立等日本公司以自己的品牌和销售渠道向49厘米以上的彩色电视机发动总攻。若干回合下来，美国的电视机企业节节败退，不得已求助于非竞争性武器，寻求贸易保护来进行抵抗，这就是步步为营，稳扎稳打策略的巧妙运用。可以设想一下，若索尼等日本公司想一蹴而就直接攻击大型彩电市场，必会碰得鼻青脸肿。
因此，企业在向一个新的市场进军时，必须细分市场，要找到打入这个市场的突破口，而不能直接同实力强的竞争者争夺市场；另一方面，要处理好长期目标与中短期目标的关系，要在具体的市场运行状况下制定相应的中短期目标和极应策略，循序渐进地向长期目标迈进。
中庸之道其实是要求人们言行要不偏不倚，不走极端。有人却认为是平庸哲学，不求进取，但这实在不是仍学先贤的本意，怪就只怪那些人学习先贤不到家，以至于厚诬古人。
无为而治