书城管理商道核裂变
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第25章 小国寡民无为而治(11)

西汉初年,汉高祖刘邦为了巩固刘氏江山,杀白马盟誓:“非刘氏为王者天下共击之!”刘邦死后,吕后控制了朝政,她想让吕家的人世代掌权,于是向大臣们提出封吕家的人为王的建议。左丞相王陵依照刘邦在世盟誓的根据,否认了吕后的建议,结果丢了官。右丞相陈平和大将军周勃则采取变通之策,同意吕氏可以封王,获得吕后的信任,王陵对陈平、周勃很不满意,认为二人没有立场,上门质问二人。陈平、周勃说:“保名节,我们不如您;可是干实事,您不如我们。”果然,吕后一死,陈平和周勃振臂一挥,立即动手,把吕家的人杀了个一干二净。陈平、周勃的变通之策,保全了汉朝刘氏的天下。

如果用一种战略或方法,久攻不克,就要分析这种战略、方法是不是对症。若不对症,再干下去也是枉费心机。宋江一打祝家庄失利,二打祝家庄失利,就不再硬打了,想新的办法,结果三打祝家庄就成功了。李逵不知道变通,打起仗来,总是光着膀子,拿血肉之躯给人当箭靶子,所以总是受伤。

失败难免,人犯错误难免,关键不在于失败,而在于是否接受教训,是否总结经验,是否长智。对待失败,第一是不可灰心丧气。一经打击就灰心丧气的人,永远是失败者。第二是以失败为镜子,找出失败的原因,只靠蛮劲不行。只有确切弄清失败的性质及其主客观原因,才能找到对症下药的药方,转败为胜。中国有谚:“失败乃成功之母。”这句话是鼓励人们向命运挑战。但是,失败并不一定是成功之母。如果不接受失败的教训,不知变通之策,仍然与成功无缘。假如宋江不转变战略,变硬攻为里应外合的智取,永远打不下兵强马壮、坚如磐石般的祝家庄。

军事家打仗都深知变通之策。硬攻不下,就改变办法,或迂迥,或侧翼进攻,或谈判,或撤退。对方太强大了,就不去以鸡蛋碰石头,或钻对方空当,或瓦解对方力量,或先以退让保生存,或暗中向对方学习,跟随超越。兵战不克,就改心战。

我们解决问题也需知变通之策。常规思维解决不了问题时,就反反常规;逻辑思维不能奏效时,换换形象思维试试;正着想不通,反着去想想,看看逆向思维如何;类比思维、联想思维、发散思维、辐集思维、差异思维、特异思维、美学思维,方法多着哩,不妨广泛用之。

有些人不是不知变通,而是舍不得已经走过的路。明知路走错了,却不肯回过头来,就是心疼自己的心血,结果硬撑着走下去,越走越是枉费工夫。鲁迅先生青年时是学医的,肯定花了不少精力,但是后来毅然转向文学,改治人于身为治人于心。如果鲁迅先生当初舍不下几年学医的心血,那么在今后的中国大地上,多了一位医术不错的医生,却少了一位世界级的文豪。

有的人明明在某一岗位上不合适,离发挥自己的优势相差甚远,却安于现状而凑合着,结果磨了锐气,白耗了才华。在这种情况下,变通比不变通强,早变通比晚变通强*5*2非要等到不变不行时再去变,说不定自己心有余而力不足了。

有的老板推出了一种新产品,或是开了一家专用品商店,过不多久,便发现决策错了。不是地理位置不对,便是上市时机不合适,要不然就是根本没有市场。既然这条路走不通,那就赶紧变通吧。有人却不肯变,舍不得投进去的人力、物力、财力,还要死死地维持。为了维持,便要继续投入人力、物力、财力,直到破产倒闭才算死了这条心。因为舍不了原来的那点盆盆罐罐,最后竟酿成更大的损失。

变通,要思考该不该变。现在你所做的工作,采取的措施,是不是最好的,在做之前就应当思考,不要等到做不下去时再去思考。怎么样才能知道该不该变?只有在比较中才能鉴别。找出几种方案,逐一分析其有效性,如果发现自己现行的方案不如其他方案,那就应当变,改用其他方案。如果发现尚无更好的方案,那么暂时可以不变。这就要集思广益,尽量找齐各种方案,以供分析。

什么情况下企业应当实施产业变通?一是企业外部环境发生变化,企业必须以变应变。二是企业的某项事业已发展到极限,已没有发展空间。要避免企业的逐渐衰败,最有把握的方式是离开已发展到极限的事业,或是将过分庞大、难于管理的巨型集团分解成多个独立的相对较小的企业;或是踏入仍有成长空间的事业。

世界上许多大企业都实施过产业转向。美国电报电话公司是美国最大的电信企业,它在近几年中连续几次抢占新的生存空间,雇员人数虽然减少了20%,但年营业额却增长了25%,依赖汽车收音机和家用电视机起家的摩托罗拉公司,断然同时放弃这两项业务,并转型成为一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司,一举成为风云世界的“移动电话大王”“BP机巨头”。韩国建筑业霸主现代集团,1967年闯入陌生的汽车业,经过10余年的努力,年产汽车130万辆以上,令欧、美、日同行膛目结舌。法国BSN公司实施产业转向,使得它在10年之内,从法国第二大玻璃商,跃升为食品业的巨人。

生产与供应转向。企业的生产与供应早已超越国境,企业应具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的地点的能力。如美国耐克公司,把鞋和服装的生产分包给40个不同的地区,其中主要是劳动力成本低的亚洲地区,尤其是中国和东南亚地区,而设计和市场营销由母公司负责。原型经修改后的方案通过传真给所有地区的分包商,耐克公司的职员到现场予以质量控制,产品在世界范围内销售。单个分包商依靠母公司提供设计、标准和市场。

生产和供应的转向,使企业能够集中主要力量搞设计开发,把生产和供应转移到成本更低的地方,已成为企业的生存之道。

市场转向。市场转向,即将主要精力从疲软且日趋饱和的传统市场,转向潜力巨大的新兴市场。90年代初,运动鞋需求量最大的日本和美国市场开始变得萎缩起来。当时,耐克公司决定对美国旅游鞋市场再做纵深挖掘,并耗以巨资请来前世界篮球名星乔丹做广告,但市场反应冷淡,销售并没有得到明显提高。面对这种情况,耐克公司迅速调整了战略部署,其中最重要的举措是积极开拓新市场。他们集中力量在中国、德国、墨西哥等重要市场开展业务。

管理转向。臃肿僵化的官僚机构无疑是企业的最大弊端,一个企业,如果横向联系缺乏、本位主义盛行,必然会大大降低运营效率。彻底改革官僚机构,迅速提高工作效率是企业增加利润、摆脱困境的捷径。1990年,惠普公司解散了存在数年之久的38个委员会,还把核心部门——计算机业务分成两个集团,二者分别作业,互不影响,结果整个公司的生产效率大大提高。

知进也要知退

“盛极必衰,物极必反。”是事物发展的必然规律。然而真正能够懂得其深刻含义的人却未必多。因为人人都向往着高官厚禄,幸福荣华。自古以来,人的进退,原来就不是件容易处理的事,尤其是“退”字。但是不管个人的主观愿望如何,只知进不知退,在“退”上欠火候,可能都会使一生功绩毁于一旦,身败名裂,遗恨终生!

战国时代有一位叫商鞅的政治家,仕秦孝公时,以历史上有名的“商鞅变法”的功绩,奠定了自己的地位,同时巩固了秦国的统治。然而,他后来却遭到了五马分尸的极刑,使一世荣华,顿时化为乌有,死后仍骂声不绝。晚年的商鞅最大的不幸,就是触逆了原来是他强有力的靠山的孝公。当初,他在孝公的支持下,断然采取了极其严厉的政治改革措施,虽然为秦国政治清明、富国强兵作出了根本性的贡献,但是,改革也触动了新兴地主阶级的利益,一时间朝野上下树起了数不清的政敌。变法期间有孝公支持,政敌们对他无奈何。但是危险是很大的。当时他已使孝公感到了威胁。据说,孝公生前曾故意要传位于商鞅,以试他心。《战国策》中有载:“孝公疾起,传位商君,商辞而不受”。可见商鞅已见疑于主子。这时他本该主动从位子上退下来,隐遁避险。据《史记》载,有位叫赵良的人引用“以德者荣,求力者咸”之典故力劝商鞅隐退,可是商鞅不以为然、固执己见,或许他想看看自己一手改革的政治是否能够进展下去。他这样的判断思考逻辑显然过于天真。孝公已将他驾空,下面政敌正伺机报复,他在台上一日,生命威胁就日大一日。秦孝公去逝后,新王即位,反对派们再也用不着“投鼠忌器”了,纷纷策谋陷害他,他终于被以谋反罪名处以极刑。

也许,商鞅的例子比较特殊,也并非所有“商鞅式”的人物都要惨遭如此毒手,但是,凡是在进退上处理不当者,大多不得好的下场。相反,处理得当者,却能名垂千古。

至于隐退与否,也是因各人性格不同而定。从最后的理想结局来看,当然是“功成身退”、“告老还乡”能保平安,此乃“天之道”也。换个角度来看,历代用人者也倾向于录用“知退者”。

如宋代工部尚书在谈录用人才问题时,露骨地说过:“应举喜引退者。”理由是:“举人大抵应举喜退者,因喜退者识廉知耻,而且忠心弥坚,极少生事。但若举奔竞者,此类人多骄矜好利,而易累及举官,故尽量避之。”

商鞍之所以惨遭毒手,是他太不识时务,只知进,而不识廉知耻,且“好生事”,故而引起众怒,不死将何?

在历史上,这样的例子不是很多吗?所以,我们只有居危思安、高瞻远瞩,认识到满方易折、物极必反的道理,才能保实力、图发展。

以退为进

1959年10月15日夜,密特朗(议会议员)在巴黎天文台公园遭到一伙人开枪袭击。这就是当时极为轰动的天文台公园事件。新闻界和几乎所有的左翼组织都行动起来,慰问密特朗,反对“法西斯主义”的暴行。但事隔不久,10月22日,凶手佩斯盖突然露面,并申明这是一次应密特朗本人要求而策划的行动。转眼间,密特朗从一个无辜的被害者变成了骗人的肇事者。一时间乌云压顶,谩骂声、讥笑声、责问声像狂风暴雨般向密特朗袭来。在任总理未歇尔·德勃雷为此建议取消密特朗的参议员资格。而当时密特朗深知申辩、反击都没有用,索性既不申辩,也不反击。他认为,对于这种经过周密策划的栽赃陷害,最好的办法是不予置理。

密特朗压抑着自己的愤怒,决定暂时隐退。平日里,他埋头读书,专心写作。一到清晨,他就去朗德树林散步,呼吸那清爽而新鲜的空气,欣赏一番茂密翠绿的田野。大自然的美丽景色使他忘掉了萦绕在心头的忧愁和烦恼。1960年春,他到国外做了一次旅行,先后到过中国、美国和伊朗等国家。在中国,他参观游览了不少城市,记下了许多见闻。回国后,于1961年发表了专门介绍新中国成立后所发生的重大变化的专著《中国面临挑战》。该书的出版,赢得了不少读者的欣赏,密特朗的名字又开始重新在法国社会上传扬。

在1962年11月2日的立法选举中,他东山再起,一举击败保卫新共和联盟的竞选人让·塔耶尔,再次当选为国民议会议员。

在这个事例中,密特朗的政敌为了陷害他,设置圈套,使密特朗有口难辩。而此时的密特朗则采取以退为进的策略,来转移人们对此事的注意力,使它随着时间的推移而在人们心中淡忘,同时积极地创造条件,伺机复出。密特朗正是采取这一计谋赢得了胜利。

以退为进这一方式不仅可应用于政治活动中,也可广泛地应用于商业活动中。

一位印度老板带着3幅名画到美国去出售。有位美国画商看中了这3幅名画,便打定主意,不管怎样也要把这3幅名画弄到手。

印度老板开价250美元,少一元钱也不卖给他。这个美国老板也不是商场上的平庸之辈,他一美元也不想多给那个印度老板,便和印度老板讨价还价起来,一时双方陷入了僵局。

忽然,印度老板怒气冲冲地拿起其中的一幅画往外走,二话没说就把那幅画给烧掉了。美国画商眼睁睁地看着一幅画被烧掉,非常心痛。他小心翼翼地问印度老板:“剩下的这两幅画卖多少钱?”

想不到这次印度老板要价的口气更是强硬,声明还是250美元,少一分都不卖。少了一幅画,还要250美元,美国画商觉得这样太亏了,便再次要求降低价钱。但印度老板不理会他这一套,又怒气冲冲地烧掉了一幅画。

这一回,美国画商大惊失色,只好乞求印度老板不要把最后一幅画烧掉,因为他实在是太爱那幅画了。接着,他又问这最后一幅画要多少钱,想不到,这次印度老板张口就要500美元,少一分也不卖。

这一回美国画商可真急了,只好强忍着怒气问印度老板:“一幅画的价钱怎么能比3幅画的价钱还要高呢?你这不是存心要人吗?”

印度老板回答说:“你有没有听说过这个故事:有个藏邮家有两枚稀世邮票,应当值25万美元,后来他当众毁掉一枚,马上就有人出价100万美元买剩下的那一枚。”

看那美国画商不说话,又接着说:“我这3幅画均是出自名家之手,本来有3幅的时候,相对来说,价格还可以低点儿。如今,只剩下一幅了,这回可以说是绝世之宝,它的价值已大大超过了3幅画都在的时候了。因此,现在我告诉你,如果你真要想买这幅画,最低也得出价500美元。”

美国画商一脸苦相,但却没有办法,最后只好以此成交。

这个故事中的印度老板虽说有点“奇货可居”,但是他正是巧妙地利用“以退为进”,将原有的3幅画烧得只剩下一幅,而且说服美国画商以两倍的价钱买下一幅画。可以看出,以退为进确实是一种说服人的绝妙方法。

对现代老板而言,在对待员工的过程中也不妨利用“以退为进”,用此法来转移员工们的注意力,同时积极创造条件,寻找机会说服他们。

退一步海阔天空

老子说:“持而盈之,不如其已;揣而锐之,不可常保;金玉满堂,莫之能守;富贵而骄,自遗其咎。功成名遂身退,天之道。”它的意思是:始终保持丰盈的状态,不若停止它;不停地磨砺锋芒,欲使之光锐,却难保其锋永久锐利;满屋的金银珠玉,很难永恒地守护住它;人富贵了就会产生骄奢淫逸的心理,反而容易犯错误。功成名遂则应隐退,此乃天理。

这段话提醒人们功成名就、官显位赫后,人事会停滞,人心会倦怠,业绩也不会进展。应立即辞去高位,退而赋闲。否则,说不定会因芝麻小事而被问罪,遭到晚节不保的厄运。

《史记》中记载:战国时代的范睢本是魏国人,后到秦国。因问秦昭王献远交近攻的策略,深得昭王赏识,被升为宰相。后因他所推荐的郑安平与赵国作战失败,而使他意志消沉。按秦国法律,只要被推荐人出了纰漏,推荐者也要受连坐处分。但昭王并没问罪范睢,这使他心情更为沉重。