日本著名的保险推销员原一平有一次去拜访一家商店的老阪。
“先生，你好！”
“你是谁呀！”
“我是明治保险公司的原一平，今天我刚到贵地，有几件事想请教你这位远近出名的企业家。”
“什么？远近出名的企业家？”
“是啊，根据我调查的结果，大家都说这个问题最好请教你。”
“哦！大家都在说我啊！真不敢当，到底什么问题呢！”
“实不相瞒，是……”
“站着谈不方便，请进来吧！”……
就这样轻而易举地过了第一关，也取得了准客户的信任和好感。
那么，究竟要请教什么问题呢？一般可以请教商品的优劣、市场现状、制造方法等等。对于商店老板而言，有人诚恳求教，大都会热心接待，会乐意告诉你他的生意经和成长史。而这些宝贵的经验，也正是推销员需要学习的。把顾客当作朋友，既可以拉近彼此的关系，又可以提升自己。
企业家就是合作家
——合作伙伴遍天下
企业人当头，公司在发展过程中，善于与合作伙伴合作十分必要，尤其是战略性的合作伙伴。台塑的今天，与建立过程中善于与合作伙伴合作有很大关系。
——摘自王永庆答电视台记者问
与中小企业的合作
张果喜，江西果喜实业集团公司董事长兼总经理。1979年开始生产出口日本的佛龛，占据了日本大部分佛龛市场，并在加拿大、德国、韩国、泰国和中国香港等地开辟了经销处和办事处，产品共5大类2000余种，个人资产达数亿元。有“巧手大亨”之美誉的张果喜深明事务的利害，在开拓日本市场时注意照顾好方方面面的利益，善于与合作伙伴合作，很快便成为日本佛龛市场的“龙头老大”。张果喜在日本取得了一定的市场地位以后，就与日商建立了稳固的代理关系，全部佛龛产品都由日商代理经销。不久，新情况出现了，随着张果喜生产的佛龛在日本市场的畅销，一些颇具眼光的日本企业家看到销售这种佛龛非常有利可图，为降低进货成本，一些销售商就想走捷径，绕过代理商直接从张果喜那里进货。
你要想在自己的事业上有所成就，你就必须给自己找到合适的合作的伙伴。张果喜慎重考虑与合作伙伴的关系。从眼前利益看，销售商的直接订货，减少了中间环节，厂方确实可以多得一些钱，捞到实惠。但从长远考虑，接受直接订货，就意味着将失去已花费了很大力气开辟的以往的销售渠道，甚至使以往的销售渠道背离自己，走到自己的对立面，这无疑会得不偿失。为了与真正的合作伙伴合作，张果喜委婉而又坚决地回绝了那几家要求直接订货的零售商，继续维持与日本代理经销商的盟友关系。后来，日本代理商知道此事后，很受感动，增强了对张果喜的信任，在推销宣传方面下了不少工夫。向来不轻易买账的日本代理商这次果敢地打出了张果喜是“天下木雕第一家”的招牌，从而使张果喜的产品在日本市场越来越稳定。
合作就是力量。张果喜清醒地看到，生产佛龛是一种利润丰厚的行业，除了他的果喜集团公司，韩国与中国台湾地区制作的产品也有相当的渗透力，更不用说在日本本土还有成千上万的同类中小企业了。如果照以前那样，单靠原有的销售网络和一两个合资的株式会社，与强大的竞争对手抗衡，只能处于劣势而被人家踩在脚下。权衡利弊，张果喜决定扩大合作关系，把一些原先的对立派拉到自己一边。张果喜为慎重起见，还与他的智囊团成员对此细细地做了分析研究，选择了分散在日本各地的有代表性的一些中小型企业。经过多方协调，于1991年成立了“日本佛龛经销协会”，专门经销果喜集团的漆器雕刻品。这种方式变消极竞争为积极合作，当年立竿见影，张果喜在日本佛龛市场的份额占到六成，取得了更大的市场主动权。
与大企业的合作
对于大企业，如果不能打败他们，就和他们结合。这是许多成功人士的竞争策略。
张宏伟认为一个产业要能做得大，就要考虑和他人合作。问题只不过是和国内企业合作还是跟国际企业合作，跟国际哪一类企业合作有些领域跨国公司急于进入，比如金融、保险、电信等，而我国政府又对其限制，规定经过5年过渡期才允许外资进入，对这样的市场，他会先不考虑这5年的经营利润有多少，挣多少钱，这些都忽略不计，只要我们能够提前进入这些行业就可以了。
去年（2000年），他作为新华人寿保险公司的大股东之一，向瑞士苏黎世保险公司、国际金融公司（IFC）、日本明治生命保险公司、荷兰投资银行4家外资机构私募了24．9％股份。吸纳股本的结果等于是他当初投资1元，现在收回5.25元，股本大大增值。另一方面，国外公司进来，带来的经营管理理念和与国际化市场对接的管理运作，附加值更是无法估量。当下跨国公司的运作都是资本国际化、资产变现和证券化，否则资本的增值能力几乎没有。比如一个企业做得不错，但出售时没人买，那就一文不值。所以他们的思路是：最大限度地使资本国际化、资产证券化、股权社会化，追求企业经营的最大价值。
比如微软在500强里的经营规模不是第一，利润也非第一，而股票每股市值270美元，价值最高。整个香港、泰国、韩国、中国台湾的资本市场的总和仅等于两个微软公司。他们的投资取向、投资理念就是：从产品经营升华到企业即商品，把企业当作商品来考虑，而不是仅把产品当商品，再从企业即商品升华到资本即商品。
问题是现在我们大多数企业还是用传统的投资眼光去运作企业，从产品竞争方面来考虑。当你把资本变成资产时（如买地），其实都是贬值的。虽然产品科技含量高可能带来增值，但是有限。只有你的产业在国际上永远是创造财富的朝阳行业，你的企业才有可能永远有价值。所以要培养中国的跨国公司，中小企业应该走强强联合、战略联盟的道路，把资源和财富集中起来，放到有能力使财富增值的各公司去。
与国有企业合作
国营企业是中国经济建设的主力军，不仅有强大的技术力量，还有国家的政策支持。同国营企业的合作有这样一些实惠：宽松的政策支持；规范化的财务管理；便于开展业务活动；能降低市场之外的风险因素。在当前转型改制的过程中，正需要其他经济形式的企业与之合作。小企业可抓住这一契机寻找合适的合作对象。如果选准了该合作对象后，一旦签署合作协议，以后工作还是比较顺利的，这也是国营企业的规范、信誉、实力所决定的。但应引起注意的是，国营企业某些不良机制能否彻底消除；国营企业职工“吃大锅饭”的思想能否破除；国营企业的职工能否调动积极性等。
与私营企业合作
与私企合作，在互利互惠的原则下，容易达成共识，且经营手段灵活，办事效率高，易见成效。私营企业的规模与实力有大有小，大的可达到数十亿资产，小的几个人一个公司（作坊式工厂）。企业与私企合作经营的事例很多，其中有成功合作的，也有反目成仇的。由于中央提倡多种经济成分企业的并存，十多年来，个体户、民营企业如雨后春笋，遍地开花。因此，与私企合作的机会占多数。社会上的商家多了，难免鱼龙混杂、莨莠不齐。因此，要找一家私企合作，比相媳妇还难。有的合作对象，在当初信誓旦旦，有了盈利分红时，却斤斤计较，贪利忘义。为此，合作对象应该是合法经营、诚实可靠且有资金保障的企业。
与外资企业合作
一般而言，外资企业的规模较大，经济实力雄厚，与其合作方式大部分采取代理商之类形式。来中国办公司、开工厂、设商场的外商，许多是所在国的知名企业、知名品牌，如果能成为外资企业的一个合作伙伴——代理商、专卖店、连锁店等，还是有利可图的。不过合作之前，也少不了做一些市场调查，掌握该产品在国内是否有市场的情况，包括商品的款式、价格、售后服务等。切不可盲目地崇拜、迷信洋玩艺儿，因为有的东西在其本国有市场而在这里却不一定受欢迎。
与乡镇企业合作
乡镇企业比城市的私营企业有得天独厚的优势；其中土地资源、劳动力资源是主要优势。正因为乡镇企业拥有诸多优势，前几年吸引了大量资金进行合作经营。遗憾的是，一些乡镇企业因盲目投资项目、管理不善造成不良后果，致使一些单位和个人不能如期收回投资，苦恼不已。经过一段时间的反思，乡镇企业投资热已经降温，现已转向理性的经营活动中。如果有意与乡镇企业合作，首先要考察合作项目的生命周期有多长，合作期间能否有效监控合作对象，还要考虑周边环境的因素，做到有的放矢。
与政府部门合作
1995年，家乐福首次进驻中国大陆，短短5年，在上海、北京、东莞、深圳、珠海、天津、沈阳、武汉、重庆等城市，东、南、北、中4个区位都已打响了自己的牌子。在中国市场上，家乐福文化中的“大型超市”的概念在其“创新、灵活”的执行过程中日渐扩散。“家乐福”之所以能在竞争激烈的中国市场上站稳脚跟，其灵活、本土化的营销策略及方式是必不可少的。家乐福集团高层非常注重与本地政府保持良好的沟通，顺应政府的需要开展业务。为了满足政府“尽量采购中国制造的产品”的愿望，“家乐福”逐渐把原来设在印度和东南亚的亚洲采购基地转移到了中国，就连“家乐福”的全球采购业务也逐步向中国市场倾斜。在“家乐福”看来，中国的产品在“性能价格比”上具有很强的优势，在中国设立采购中心，能方便“家乐福”在中国多个地区采购当地价格低、质量好的产品。中国政府尤其是一些地方政府非常赞赏“家乐福”的这些举措。2001年，“家乐福”在亚洲的直接采购额中，来自中国的商品占到61％，采购总额达到35亿美元。
政府关系是企业与政府各级行政机构及其官员和工作人员之间的关系。企业虽作为独立的法人，拥有生产经营权，但仍必须接受政府各种形式的管理、指导、调节和监督。从这一意义上说，企业与政府的关系是统一管理和相对独立的有机结合，是宏观调控和微观经营之间的关系。一个企业如果处理好与政府的关系，无疑为自己提供了一个和谐的生存空间。
企业需要社区提供完善的基础设施和良好的工作、生活环境，社区也希望企业为社区建设提供人、物、财的支持；企业需要政府的支持，政府则要求企业缴税利、提供就业机会、保护环境、支持文教卫生体育福利等事业；企业需要公众的理解，公众希望企业成为一个好“公民”，虽然这些影响者不与企业发生直接的业务和经济联系，但却是企业外部经营环境的重要组成部分，构成了企业关系营销中不可忽视的一环，对企业的生存和发展具有很大影响。
与公众合作
搞公益活动肯定要投入经费，那么投入经费的目的是塑造企业形象，其目的是以社会效益带动经济效益。捐助公益事业是一项长期的投资，从长远来看对于提高品牌知名度、提升企业形象都有着不容忽视的作用。尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业（如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等）进行捐赠时，却从不吝惜金钱，十分慷慨。1983年以来，沃尔玛为美国各州“联合之路”慈善机构捐赠了5200万美元。1988年以来，沃尔玛为协助各儿童医院开设的“儿童的奇迹”电视栏目，筹集了5700万美元，是其中最大的赞助商。沃尔玛还积极资助公、私立学校，设立特殊奖学金，协助拉丁美洲的学生到阿肯色州念大学。它还将自创品牌“山姆美国精选”商品营业额的一定比例捐作奖学金，提供给研究数学、科学与计算机的学生。
沃尔玛在公益事业上的积极还表现在促销创意上，力争以最少的投入获取最佳的效果。沃尔玛所有的促销商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。例如，在纳布拉斯加州费尔佰利的分店成立了一支“精确购物花车训练队”，组织当地举行了花车游行活动。所有的队员都穿着沃尔玛的制服，推着花车变换队形，格外引人注目。为了给社区乏味枯躁的生活增添情趣，制造欢乐气氛，沃尔玛会经常性地开展一系列户外大拍卖、乐队和马戏团表演，以吸引顾客前来购物。每年10月的第二个星期六，沃尔玛都会在奥尼安塔分店的停车场举行“吃圆月饼”的竞赛活动。这一活动吸引了许多来自其它州的顾客前来参加、观看。新闻媒体的采访报道更提高了该项竞赛以及沃尔玛的知名度。
在德意志汽车城，“大众”要传达的理念是：与大众合作，为大众服务。传统的汽车营销包括4P因素（即：产品Product、价格Price、地点Place、促销Promotion），现在转向了4C因素（即：顾客Customer、成本Cost、便利convenience、沟通Communication），“客户第一，服务至上”的理念已深入到人们的心中，化为具体的商业行为。“大众”的“用户的愿望高于一切”正是围绕这个展开的。这都充分展示了德国大众在营销方面的前瞻性，在现代营销理念方面，德国大众已经成熟。服务方面，大众也在不断地提高。与传统的服务形式相比，大众在网络布局方面同样做得很好，以4C理念为核心的4S（即：整车销售、零部件销售、售后服务和信息反馈）四位一体的专营点构建模式在大众一一得到体现。在营销理念、表达手段、沟通方式等服务软件上德国大众为汽车行业乃至整个企业界做出了榜样。只有忠实的秉承为大众服务、与大众合作的营销理念，不断提出创意，积极开发创新，才有可能创造出与大众同在的辉煌。